從 “采購員” 轉(zhuǎn)型 “銷售員”！海新飼料如何用“八大軍區(qū)”模式重獲新生？||中國飼料企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展觀察

編者按：中國飼料產(chǎn)業(yè) 40 年波瀾壯闊，涌現(xiàn)出一大批企業(yè)留下印記。這些企業(yè)在大浪淘沙中境遇各異：或崛起后湮沒，或屹立至今。如海新集團這般行穩(wěn)致遠(yuǎn)者，憑借其獨特的韌性與創(chuàng)新力，成為行業(yè) “常青樹”。

本系列專題“中國飼料企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展觀察”將深入剖析企業(yè)的成長軌跡，從創(chuàng)始人特質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新、危機管理、團隊建設(shè)、外界評價等維度，解讀其基業(yè)長青的核心密碼。以海新為樣板，為中國飼料產(chǎn)業(yè)提煉可借鑒的發(fā)展范式，啟迪未來方向。

敬請關(guān)注后續(xù)內(nèi)容，共探中國飼料企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展路徑。

系列

第五篇

從飼料采購轉(zhuǎn)換為銷售的“八大軍區(qū)”

四十年的海新飼料，見證了中國飼料工業(yè)發(fā)展歷程不同階段的特點，以及兩個市場的變遷，兩個市場就是原料市場和產(chǎn)品市場，許多東西和做法已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。海新飼料發(fā)展也渡過了一個又一個的難關(guān)，走到現(xiàn)在，那些追隨蔡土木的人，由于種種原因，一些離世了，一些離開了，一些退休了，元老級的員工所剩不多了。而更多的新人、年輕人不斷加盟入職海新和丹夫。人事有代謝，來去成追憶。

海新公司早期，在草創(chuàng)階段，從無到有，萬事皆難。在那個特殊的年代，產(chǎn)能不足、流通不足、物資缺乏、商品缺乏。對應(yīng)飼料行業(yè)，飼料原料不夠，飼料產(chǎn)品不夠，這是一個特別之處。

飼料行業(yè)發(fā)展的前期，主要矛盾是原料供應(yīng)及時穩(wěn)定、質(zhì)量保障和價格合理三個問題，在20世紀(jì)80年代和90年代，飼料供應(yīng)受制于原料產(chǎn)地集中于東北、華北和河南山東等北方地區(qū)，飼料工業(yè)主要在南方省份，而當(dāng)時的運輸主要靠火車和海運，交通工具有限，車皮緊張。高速公路是20世紀(jì)80年代后期才開始建設(shè)的，物流成為制約中國經(jīng)濟發(fā)展的重要因素，農(nóng)副產(chǎn)品的飼料原料更是首當(dāng)其沖。飼料原料采購不是簡單地找貨源、找批文，而更多的是找火車車皮。

飼料企業(yè)生存發(fā)展的重點是搞到飼料原料，而飼料產(chǎn)品則供不應(yīng)求。在海新剛剛開辦的時候，蔡土木部署精兵強將，在全國各地，主要是北方，去找原料、搶原料，包括玉米、豆粕等。相反，飼料產(chǎn)品也是緊缺貨，養(yǎng)殖戶主動求上門來，供不應(yīng)求。出差采購飼料原料都要備好介紹信。

無論是飼料原料，還是飼料產(chǎn)品，找到就是錢，都是需要技術(shù)、需要門路的。隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展，后來這種情況慢慢地改變了。

福建省海新集團有限公司董事長——蔡土木

蔡土木的過人之處，就是能夠敏銳地感知這種變化和趨勢，及時調(diào)整公司的架構(gòu)，把原來的以采購為重點轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N售為重點。

蔡土木記得很清楚：“當(dāng)時由采購轉(zhuǎn)為銷售，在飼料行業(yè)市場里還沒有，據(jù)我所知，我們海新率先起步，是第一個實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的。因為當(dāng)時還依靠批文調(diào)配，還沒有營銷的概念，沒有專門的銷售服務(wù)，大家感到不可思議，我們在1989年開始有銷售，這是海新發(fā)展的關(guān)鍵點。”

海新飼料的原料采購人員轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品銷售人員，區(qū)域管理中采用“八大軍區(qū)”的做法，就使用了蔡土木曾經(jīng)在部隊當(dāng)兵的一套片區(qū)規(guī)劃方法。當(dāng)時，作為“總司令”的蔡土木是有深層次考慮的。一是隨著采購渠道的穩(wěn)定和成熟，飼料公司原料供應(yīng)部分可以對接專門的貿(mào)易公司了。二是飼料產(chǎn)品銷售越來越重要，不僅是保障市場份額和穩(wěn)定，而且有專門的人跑養(yǎng)殖市場，能夠及時了解用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的看法，有利于飼料質(zhì)量的提升。三是部分采購人員長期背井離鄉(xiāng)，個別人陷入溫柔鄉(xiāng)，樂不思蜀，不利于家庭。個別采購員由于業(yè)務(wù)好，有些自我感覺良好，專橫跋扈，長此下去，就會“廢掉”。主觀上，讓他們轉(zhuǎn)型就有可能幫了他，畢竟這些人都是來自蔡土木家鄉(xiāng)的“子弟兵”。

中國飼料工業(yè)剛剛起步的那幾年，飼料原料采購是不容易的，蔡土木早期派出了大量的精兵強將，奔赴各地，負(fù)責(zé)采購。

當(dāng)年南方飼料企業(yè)派人去北方采購玉米等飼料原料，就像搶東西一樣，而且是帶錢，帶著一麻包的現(xiàn)金去“搶玉米”，這種奇葩的現(xiàn)象，只有在那個物資短缺的年代才有。特別是在火車站找車皮，看管著采購來的飼料玉米時，那是一種高度緊張的場景，這種艱難只有在特定年代的人才能理解。

在那個交通不便的時代，海新的采購員們肩負(fù)著企業(yè)生存與發(fā)展的重任，踏上了充滿艱辛的采購之路。他們懷揣著少得可憐的差旅費，那數(shù)字聽起來都讓人心酸，有時只有300 元，而更多的時候，甚至只有 220 元 或者 230 元?！斑@點錢在如今看來或許連一件像樣的衣服都買不到，但在當(dāng)時，卻是支撐他們在外漂泊數(shù)月的全部現(xiàn)金?！辈听埅{回憶道。

以前采購主要在三個地方，蔡龍獅在江蘇連云港、蔡春華在江西南昌的新建、許冷輝在河南商丘。他們背井離鄉(xiāng)，一去便是漫長的一兩個月，甚至數(shù)月之久。那時，通信技術(shù)還十分落后，一般是通過信件聯(lián)系，有緊急的事情只能到郵電局發(fā)電報。電話很少，還不普及，連街頭公用電話都沒有，只能到郵電局排隊等號打電話。海新飼料廠倒是安裝了一臺電話，但飄散在外地的采購員，要找到打電話的地方卻不容易。

他們每一分錢都要精打細(xì)算，住的是最便宜的簡陋旅社，吃的是能填飽肚子的粗茶淡飯。可即便如此節(jié)省，差旅費還是像流水一樣迅速消逝。一旦發(fā)現(xiàn)錢快花光了，他們只能滿心焦慮地向廠里求助，隨后便是在煎熬中等待廠里寄來的生活費、交通費，通常是100 元或者 150 元。然而，那時的郵寄系統(tǒng)遠(yuǎn)不如現(xiàn)在發(fā)達(dá)，信件和匯款常常會因為各種原因而延誤。這些采購員們，在陌生的城市里獨自闖蕩，不僅要應(yīng)對經(jīng)濟上的窘迫，還要承受精神上的巨大壓力。他們常常為了找到合適的原材料而四處奔波，一家一家地拜訪供應(yīng)商，賠著笑臉，說著好話，只為了能以合理的價格采購到優(yōu)質(zhì)的物資。

有時候，為了節(jié)省住宿費，他們甚至?xí)诠?yīng)商的倉庫外蹲守，只為了能第一時間搶到貨源。采購員許冷輝就曾多次陷入這樣的絕境，有一次在外地，他身上的錢已經(jīng)一分不剩了，廠里寄來的錢卻遲遲不到，白天還能強撐著到處找供應(yīng)商談生意，可到了晚上，肚子餓得咕咕叫。蔡龍獅也遭遇過類似的艱難時刻，當(dāng)他在電話里向蔡土木哭訴時，聲音中滿是絕望。

1985年至1988年這幾年，飼料產(chǎn)品也是緊缺貨，飼料經(jīng)銷商和養(yǎng)殖戶都搶著要。早期海新飼料廠主打產(chǎn)品為“6號蛋鴨料”，產(chǎn)品質(zhì)量全省一流，深受養(yǎng)殖戶的喜愛，供不應(yīng)求。

當(dāng)時市場環(huán)境比較混亂，產(chǎn)品分配毫無規(guī)律可言?？蛻暨@個月給200包，下個月緊張了就給150包，完全沒有一個穩(wěn)定可靠的銷售模式，這就需要有專門的銷售人員來規(guī)范管理及引導(dǎo)。

當(dāng)時不知道賺錢，蔡土木規(guī)定：一包飼料賺一塊錢或八毛錢就夠了，不能賺多，賺多了不行，那是坑人家。所以一年利潤才三四十萬，不敢多賺。

海新飼料廠就是這樣秉持著一種質(zhì)樸的經(jīng)營理念，生怕被客戶指責(zé)為唯利是圖、坑蒙拐騙。如今看來，當(dāng)時的做法或許有些迂腐和天真，但正是這份質(zhì)樸和善良，為海新在市場上贏得了最初的信任和口碑，吸引著一些客戶始終不離不棄。

到1988年年底，海新遭遇了前所未有的困境。一是企業(yè)不幸出現(xiàn)了質(zhì)量問題，這如同一場突如其來的暴風(fēng)雨，無情地沖擊著銷售業(yè)績，市場起變化了，銷售開始有問題了，客戶們聽聞產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題，紛紛減少訂單或者干脆停止合作，銷售渠道瞬間變得狹窄而艱難；二是外部環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化，開始有了一些無良供應(yīng)商，利用信息不對稱以次充好，往往出現(xiàn)外地采購回來的飼料原料質(zhì)量差，導(dǎo)致使用效果不太好；三是就近的漳州和廈門的貿(mào)易發(fā)展起來了，飼料原料供應(yīng)已經(jīng)到家門口，不需要完全依靠到外面采購飼料原料了，不僅方便，質(zhì)量更容易有保障了；四是海新在采購管理方面的弊端也逐漸暴露，內(nèi)部人為因素導(dǎo)致采購回來的原材料質(zhì)量參差不齊，價格卻居高不下，導(dǎo)致采購效益每況愈下，企業(yè)的成本不斷增加，利潤空間被進一步壓縮。

同時，個別采購員也嘗到了甜頭，小富即安，不思進取。后來飼料原料采購也相對容易了，買方市場與賣方市場也漸漸轉(zhuǎn)換。飼料產(chǎn)品銷售所面對的競爭壓力越來越大，銷售就像一場戰(zhàn)爭，搶奪一個個山頭，非常不容易，而守住一個客戶同樣也非常困難。

蔡土木比較敏銳地感知到這些變化和情況，及時改變策略，開始規(guī)劃新的改革措施。用軍隊操練的術(shù)語就是變陣，把原料采購員變成產(chǎn)品銷售員，一舉兩得，既解決了采購職能已經(jīng)弱化和采購隊伍的消化問題，又準(zhǔn)備好面對市場競爭，銷售壓力漸漸凸顯的問題。

從表面上看，角色轉(zhuǎn)換，完美解決。但事情可沒有那么簡單，這既是權(quán)宜之計，也是無奈之舉，當(dāng)時黃曲霉毒素事件讓海新把產(chǎn)品市場基本丟掉了，面對這種嚴(yán)峻的形勢，蔡土木察覺到，如果再不做出改變，企業(yè)將陷入萬劫不復(fù)的深淵。

于是，海新開始聚焦在銷售環(huán)節(jié)，思索著銷售人員的來源。不管如何，專門設(shè)立飼料產(chǎn)品銷售部，并進行區(qū)域化科學(xué)管理，按照蔡土木的說法，海新飼料是最早設(shè)立飼料產(chǎn)品銷售部門的企業(yè)之一，至少這在福建是首創(chuàng)的舉措。

蛋鴨料黃曲霉毒素事件造成海新飼料停產(chǎn)半年多以后，1989年七八月份，重新恢復(fù)生產(chǎn)，到了1989年年底，蔡土木決定把當(dāng)時八個主要采購業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)為銷售代表，如蔡龍獅、許冷輝、蔡順朝、蔡友輝等人，全部轉(zhuǎn)為銷售，開玩笑說是“八大軍區(qū)”，八個人分別負(fù)責(zé)八個養(yǎng)殖片區(qū)。

開始時，有的人很不愿意干，因為采購很風(fēng)光，銷售要去求人。同時，1989年交通還不發(fā)達(dá)，銷售人員走客戶是靠長途汽車，每天一兩班車，出差很不方便。

經(jīng)過蔡土木耐心做工作后，他們大部分還是干下去了，大家知道，黃曲霉毒素事件后的復(fù)產(chǎn)，也是死里回生，公司要重新恢復(fù)用戶的信心，需要有人專門去做深入的工作。

大部分人還是比較不情愿的，個別人甚至產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭。當(dāng)過老師的蔡龍獅就曾抱怨道：“讓我去做銷售，這可太難了，我都不知道該怎么開口跟客戶推銷?！?但蔡土木看在眼里，急在心里，他不辭辛勞地逐個找他們談心，耐心地跟他們分析企業(yè)當(dāng)前面臨的嚴(yán)峻形勢，以及銷售工作對于企業(yè)生存和發(fā)展的至關(guān)重要性。

經(jīng)過蔡土木一番苦口婆心勸說，他們最終被蔡土木的真誠和執(zhí)著所打動，決定接受這個艱難的安排，毅然決然地投身到銷售工作中。

八大片區(qū)主要是往周邊輻射，比如福建漳州、廈門、龍巖、廣東粵東等地，漳州是傳統(tǒng)養(yǎng)殖大區(qū)，八個片區(qū)中放在大漳州的就有好幾個；福建龍巖、廣東的潮汕梅州一帶也都有布局，以前整個角美都是海新飼料占領(lǐng)的市場，還有廈門的灌口也是海新飼料重要銷售片區(qū)。

1989 年年底，這八個人告別了熟悉的采購工作崗位，投身到充滿未知與挑戰(zhàn)的銷售領(lǐng)域，每個人如同一位“將領(lǐng)”，負(fù)責(zé)開拓和鎮(zhèn)守一個片區(qū)。

然而，這一轉(zhuǎn)變絕非輕而易舉之事，困難重重。對于這些長期從事采購工作的骨干來說，采購雖然辛苦，但畢竟在與供應(yīng)商的交往中積累了一定的人脈和資源，相對于銷售而言，還有些風(fēng)光。

而銷售工作則截然不同，需要他們放下身段，去主動求客戶，去開拓一片完全陌生的市場，這種轉(zhuǎn)變和反差是巨大的?，F(xiàn)在，工作場景變了，和養(yǎng)豬佬、養(yǎng)鴨戶打交道，去的地方往往是又臟又臭，這讓他們內(nèi)心充滿了抵觸。飼料銷售畢竟是有求于別人的，這些早期的飼料采購員，他們的先天條件也有一些不足，因此轉(zhuǎn)型是非常困難的。

“總司令”蔡土木廠長身先士卒，親自下鄉(xiāng)，帶頭跑銷售，去開發(fā)大客戶，讓蔡福龍給他開車，開著那輛老解放貨車下鄉(xiāng)去送飼料。如果是比較近的地方，甚至親自開著手扶拖拉機送料。

在當(dāng)時，大多數(shù)企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售模式中，對于營銷的概念幾乎一無所知。海新做出這樣大膽的轉(zhuǎn)變，許多人都對海新的這一舉措感到不可思議，但蔡土木有自己的判斷，他深知這是企業(yè)在困境中破繭而出的唯一希望，是剛剛走出困境的海新能否真正渡過難關(guān)的關(guān)鍵。從長遠(yuǎn)來看，如果不主動求變，把銷售放在優(yōu)先事項考慮，企業(yè)必將被時代的洪流無情地淘汰。

這些從采購轉(zhuǎn)型而來的銷售人員，面臨的困難很大，海新飼料由于重大的質(zhì)量事故造成的惡劣影響還未消除，銷售渠道需要他們從零開始做起。

在蔡土木親自跑市場的帶領(lǐng)下，在銷售團隊的不懈努力下，海新的產(chǎn)品逐漸在市場上又有了起色，他們從漳州、廣東等地的小市場做起，一步一個腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一位銷售人員回憶道：“當(dāng)時去拜訪客戶，剛開始，人家根本不理我們，說上次的事把用戶害得夠慘了，誰還敢相信。但我們不放棄，一次不行就兩次，兩次不行就三次，慢慢地，客戶就又重新接受海新的產(chǎn)品了。”

慢慢地，他們的努力開始有了回報，市場份額逐漸擴大，逐步擴展到廈門灌口等區(qū)域，一點點地提高海新產(chǎn)品的市場占有率，這讓海新的名字在市場上逐漸恢復(fù)了影響力。

在銷售團隊的拼搏下，海新逐漸渡過了危機，迎來了新的發(fā)展機遇?！鞍舜筌妳^(qū)” 銷售模式的成功建立，不僅解決了企業(yè)當(dāng)時面臨的銷售困境，還為企業(yè)培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的銷售人才，這些人才成為海新后續(xù)發(fā)展的寶貴財富。

從飼料原料采購轉(zhuǎn)變?yōu)轱暳袭a(chǎn)品銷售的“八大軍區(qū)” 的轉(zhuǎn)型，從表面上看，好像是蔡土木嘩眾取寵，搞什么新噱頭。實際上，其中是含有蔡土木的智慧的，一是黃曲霉毒素事件令海新幾乎破產(chǎn)，停產(chǎn)半年多，重整山河，再戰(zhàn)江湖，需要新的舉措，重新收復(fù)失地，奪回市場。加強銷售是當(dāng)務(wù)之急，需要投入更多的人力和資源在銷售這一塊。二是順勢而為，蔡土木預(yù)先評估到市場業(yè)態(tài)攻守易勢，原料和產(chǎn)品的買方市場和賣方市場即將發(fā)生變化，加強銷售可以占得先機。臨危不懼，危機預(yù)判和管控是一個成熟企業(yè)家的重要素質(zhì)。危機危機，便是危難中潛伏機遇，蔡土木利用瀕臨破產(chǎn)后再出發(fā)的機會，重新洗牌，重新構(gòu)建新的管理架構(gòu)和人事安排。借此機會，把過去的一些懶人、不合適的人統(tǒng)統(tǒng)清理出去，更好地重新上陣再出發(fā)?！鞍舜筌妳^(qū)”的規(guī)劃，明確了海新飼料銷售的區(qū)域和職責(zé)分工，又能引起市場內(nèi)部的關(guān)注，是一個很好的宣傳手段。

注：以上內(nèi)容節(jié)選自華南農(nóng)業(yè)大學(xué)馮定遠(yuǎn)教授所著《土木逢春》

作者：馮定遠(yuǎn)

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師