2年破10億留存翻3倍，爆品私域就應(yīng)該這么玩兒

??點(diǎn)擊報(bào)名見實(shí)上海年度私域大會(huì)

丸丫，細(xì)分品類頭部品牌，兩年前憑一款高客單的兒童車年銷做到18億。但電商渠道帶來的高速增長(zhǎng)，很快因高價(jià)低頻的單品限制難以突破。

真正的躍升，起于做私域的那一刻：將用戶沉淀至企微后，用戶兩年增至45萬，僅私域銷售額已能突破10億。關(guān)鍵的是，在這個(gè)過程中，逐步實(shí)現(xiàn)了從單品類向全品類的擴(kuò)展。

這不是一場(chǎng)投流奇襲，也不是內(nèi)容堆量，而是一次圍繞產(chǎn)品、人設(shè)與組織能力的系統(tǒng)性重構(gòu)。

轉(zhuǎn)型重構(gòu)需要?jiǎng)?chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的勇氣去突破每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，其中最關(guān)鍵的一步，是做對(duì)了“人設(shè)切換”。

最初該品牌由男性創(chuàng)始人作為原型設(shè)計(jì)，但內(nèi)容斷層、用戶黏性差；后來改由女性合伙人作為人設(shè)原型，創(chuàng)立IP“河馬媽”，基于她真實(shí)的育兒經(jīng)歷與情感表達(dá)，把品牌的IP與核心用戶的痛點(diǎn)實(shí)現(xiàn)無縫的連接。融合職場(chǎng)、女性等更多核心用戶痛點(diǎn)后，用戶留存率從最開始的30%逐步?jīng)_到90%，也由此打開了品牌可持續(xù)復(fù)購(gòu)的增長(zhǎng)空間。

這套邏輯背后，是爆品工場(chǎng)創(chuàng)始人李國(guó)平總結(jié)的方法論：先設(shè)計(jì)人設(shè)、再激活用戶，拉高留存與互動(dòng)頻次，最終跑通“爆品=用戶×產(chǎn)品×流量”的公式，打造出真正具備高價(jià)值生命周期與品牌信任承載力的產(chǎn)品，最終賦能品牌整體的持續(xù)增長(zhǎng)。

在這次深聊中，李國(guó)平復(fù)盤了丸丫在內(nèi)的多個(gè)品牌的實(shí)踐，也首次完整講清楚：什么樣的產(chǎn)品能撐起品牌，什么樣的組織才能做出爆品。

對(duì)了，他也是我們的圓桌嘉賓，歡迎大家到現(xiàn)場(chǎng)一起交流。以下是完整實(shí)錄，如下，Enjoy：

01

人設(shè)升級(jí)后，留存率從30%提升至90%

見實(shí)：丸丫人設(shè)升級(jí)后，留存率提升90%，具體是怎么做到的？

李國(guó)平：丸丫最初只做兒童搖搖車，雖然年銷18億，但由于客單價(jià)高，多在1800–2000元，甚至3000多，且屬于低頻消費(fèi)，增長(zhǎng)達(dá)到了天花板，難以繼續(xù)突破增長(zhǎng)。

因此，我們建議他們將用戶留存到私域，將業(yè)務(wù)從單一兒童車擴(kuò)展到母嬰全品類經(jīng)營(yíng)。這樣一來，這些寶媽用戶除了嬰兒車的需求，還可以滿足其他母嬰品類需求，自然實(shí)現(xiàn)了從單品類到全品類的跨越，更多需求能被滿足，寶媽們自然愿意留下來。

具體到人設(shè)打造階段，其實(shí)一開始是由創(chuàng)始人本人為原型的男性人設(shè)IP的，但實(shí)際測(cè)試下來，私域留存率僅25%–30%。這顯然與品牌核心決策人群（寶媽）不匹配。于是，三個(gè)月后我們強(qiáng)烈建議根據(jù)核心用戶偏好重新設(shè)計(jì)為女性人設(shè)——取名“河馬媽”，由一位有孩子的女性合伙人為原型。人設(shè)一改，留存率立即躍升到67%，后續(xù)我們又在“河馬媽”的內(nèi)容中加入了“家庭關(guān)系建議”這一貼合寶媽家庭生活的主題，留存率再次沖到90%。通過這兩個(gè)簡(jiǎn)單調(diào)整，品牌人設(shè)完全圍繞寶媽用戶的痛點(diǎn)展開，與核心用戶建立了深厚信任。

值得一提的是，目前丸丫私域運(yùn)營(yíng)僅兩年時(shí)間，累積私域用戶近45萬，私域銷售額已經(jīng)要突破10億了。

見實(shí)：那爆品工場(chǎng)是怎么幫助丸丫跑通爆品邏輯的？

李國(guó)平：他們所有的大促活動(dòng)幾乎完全是按照爆品工場(chǎng)的爆品私域大促方法論來設(shè)計(jì)的，光今年一個(gè)雙十一銷售額已經(jīng)過2億了。

爆品私域大促的核心打法叫“三高產(chǎn)品”+“三七二十一”節(jié)奏，第一步就是要先定義“三高產(chǎn)品”：即高銷量、高毛利、高轉(zhuǎn)化如何定義，這三點(diǎn)爆品邏輯理清后，再協(xié)助團(tuán)隊(duì)篩選出具備爆品屬性的產(chǎn)品。比如今年雙十一期間爆賣的不粘鍋，就是我們的丸丫項(xiàng)目經(jīng)理江老師親自選品推薦對(duì)接的。

像這樣被千億級(jí)銷售額碾壓和驗(yàn)證過的清晰明確方法論，只要團(tuán)隊(duì)投入，在我們輔導(dǎo)之下基本都會(huì)掌握并拿到好結(jié)果。

那么三高產(chǎn)品具體如何定義呢？

首先是高銷量，是完全依托于核心用戶基數(shù)的。比如，即便你有10萬私域用戶，如果對(duì)你選的這個(gè)產(chǎn)品真正有興趣有需求的且對(duì)品牌高度信任還活躍的核心用戶只有1000個(gè)，那這個(gè)總銷售額自然上不去。所以要先把所有用戶激活起來，對(duì)他們精準(zhǔn)標(biāo)簽和分層分級(jí)。這樣就能準(zhǔn)確預(yù)估一個(gè)產(chǎn)品的需求用戶的規(guī)模，作為銷量預(yù)判的參考。

其次是高毛利，私域渠道沒有渠道抽成、推廣投流等平臺(tái)費(fèi)用（傳統(tǒng)電商大約需留出25%給平臺(tái)），因此天然毛利會(huì)更好。但企業(yè)的私域負(fù)責(zé)人或者產(chǎn)品經(jīng)理也必須具備開品和選品能力，如果推的產(chǎn)品本身品質(zhì)有競(jìng)爭(zhēng)力、用戶界面很好，哪怕比其他渠道低10%的價(jià)格在私域里銷售，用戶也會(huì)覺得很滿意了，而毛利也是其他渠道最高的。

最后就是高轉(zhuǎn)化了，這完全取決于私域團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。關(guān)鍵在于通過用戶標(biāo)簽、分層、日常關(guān)系運(yùn)維等方式去實(shí)現(xiàn)，直到私域用戶覺得這不是買賣，而是真的喜歡這個(gè)品牌的產(chǎn)品。之后就是提升團(tuán)隊(duì)在私域動(dòng)銷的運(yùn)營(yíng)能力和節(jié)奏了。

見實(shí)：那“三七二十一”怎么理解，是推廣節(jié)奏嗎？

李國(guó)平：可以這么理解。其實(shí)就是3個(gè)7天的節(jié)奏。第1個(gè)七天是高價(jià)值種草，建立產(chǎn)品的大規(guī)模用戶心智。此階段不是去賣產(chǎn)品，而是持續(xù)輸出實(shí)用內(nèi)容，配合娛樂化形式。例如可以分享場(chǎng)景需求、產(chǎn)品故事、品牌理念或達(dá)人測(cè)評(píng)，讓用戶熟悉產(chǎn)品。

第2個(gè)七天是核心用戶的購(gòu)買蓄能。在前期種草的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)沉淀那些對(duì)產(chǎn)品表現(xiàn)出高購(gòu)買欲望的用戶，為銷售聚集勢(shì)能。這時(shí)可以通過贈(zèng)送優(yōu)惠券預(yù)告、互動(dòng)活動(dòng)等方式聚集意向用戶。

第3個(gè)七天才到了引爆銷售轉(zhuǎn)化的時(shí)候，是在信任和熟悉度已經(jīng)建立的情況下，正式啟動(dòng)銷售。但不是打擾顧客的盲目猛推，而要根據(jù)第一、二階段的反饋復(fù)盤并調(diào)整。我們會(huì)密切跟蹤每天的銷售數(shù)據(jù)，及時(shí)優(yōu)化宣發(fā)策略和庫(kù)存計(jì)劃，避免出現(xiàn)錯(cuò)過機(jī)會(huì)或庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。

最后是集中高峰補(bǔ)貨與回暖。通常大促后期銷量會(huì)在某幾天集中爆發(fā)（一般是第3到第5天），我們會(huì)根據(jù)搶購(gòu)速度動(dòng)態(tài)補(bǔ)貨；如果庫(kù)存很快搶光，再加開一定數(shù)量貨源；也會(huì)給一些有意向的用戶最后沖單機(jī)會(huì)。這個(gè)階段的目的是通過用戶反饋數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)判斷后續(xù)需求，實(shí)現(xiàn)最大化消耗潛力并促進(jìn)轉(zhuǎn)化。

此外，全程要注意多渠道協(xié)同推廣：朋友圈、微信群、一對(duì)一私聊等三種私域渠道，需要配合節(jié)奏推進(jìn)，互相呼應(yīng)，才能放大爆品效應(yīng)。

02

爆品方法論：貢獻(xiàn)30%+的確定性增長(zhǎng)

見實(shí)：爆品策略適用所有企業(yè)嗎？對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)意味著什么？

李國(guó)平：我們的實(shí)踐表明，爆品策略對(duì)頭部品牌的私域增長(zhǎng)作用最為明顯，甚至能帶來30%以上的業(yè)績(jī)提升。很多品牌在私域沉淀中陷入降價(jià)或贈(zèng)品引流的死循環(huán)，恰恰就是因?yàn)橛秒娚趟悸纷鏊接颉１匪接騽t是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，底層邏輯與傳統(tǒng)模式截然不同。

見實(shí)：所以，爆品策略的底層邏輯是什么？

李國(guó)平：核心在于三大核心戰(zhàn)略：用戶戰(zhàn)略、爆品戰(zhàn)略和流量戰(zhàn)略。

用戶戰(zhàn)略是要評(píng)估所進(jìn)入品類的市場(chǎng)規(guī)模和目標(biāo)用戶基數(shù)。例如，智能鎖市場(chǎng)規(guī)模不過二三百億，用戶約最多千萬級(jí)別；而鴨脖鹵味品類市場(chǎng)規(guī)模可能有4000億元，用戶規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)更大。做爆品的第一步就是明確自己的用戶基數(shù)，然后再進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃。

第二是爆品戰(zhàn)略，要精準(zhǔn)擊中核心用戶痛點(diǎn)，打造差異化產(chǎn)品定位。以小米小愛音箱為例，它的爆點(diǎn)在于用戶洞察：“人人都需要一個(gè)小助理”。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上亞馬遜、天貓精靈、小度等產(chǎn)品都停留在“智能音箱”功能層面，而小米跳出了功能思維，把產(chǎn)品定位為每個(gè)人的“小助理”，并打造了更高階的互動(dòng)和性能。

這一定位讓小愛音箱天然具備爆品屬性，它首創(chuàng)了大平板形態(tài)的設(shè)計(jì)，覆蓋了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未關(guān)注的老年用戶群體：老人們把小愛音箱當(dāng)成陪伴聊天的大平板。該產(chǎn)品在外觀、性能和情感價(jià)值上都超越了同類，因此上市后迅速裂變，成為銷量領(lǐng)頭羊。

第三，當(dāng)然也受不了流量戰(zhàn)略，要確定首發(fā)渠道和推廣策略，鎖定最具口碑傳播潛力的目標(biāo)人群。

具體執(zhí)行時(shí)，根據(jù)選定渠道和總體營(yíng)銷規(guī)劃，產(chǎn)品經(jīng)理需要提前預(yù)估用戶生命周期和產(chǎn)品生命周期，并能大致預(yù)測(cè)不同階段的銷售量。推廣過程中，要明確哪個(gè)群體是首攻重點(diǎn)、能夠帶來巨大口碑，以及如何通過這波口碑破圈引流。

這整個(gè)流程是閉環(huán)的：研發(fā)階段就要思考如何確定產(chǎn)品各階段的增長(zhǎng)點(diǎn)，上市后根據(jù)反饋不斷優(yōu)化，而不是傳統(tǒng)的“先有產(chǎn)品再找渠道靠廣告硬推”。

這種爆品思維方法論，與傳統(tǒng)先上架再重度促銷的做法截然不同，它從用戶規(guī)模分析、痛點(diǎn)定位到營(yíng)銷策略，都提前考慮周全，最大限度地提升效率和成功率。

見實(shí)：那如何定義一個(gè)真正的私域爆品？

李國(guó)平：衡量私域爆品通常看兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率和連帶銷售。

首先，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率是最直接的標(biāo)準(zhǔn)：如果產(chǎn)品實(shí)際轉(zhuǎn)化率在目標(biāo)值上下5-10%以內(nèi)，就可以認(rèn)為達(dá)標(biāo)；如果偏低，就說明未達(dá)到預(yù)期。其次，要觀察該產(chǎn)品是否能夠帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷售。比如，我們服務(wù)的餐飲品牌陽坊刷肉，一款酸梅湯可能在某些階段并非最暢銷單品，但它能帶動(dòng)同品牌其他產(chǎn)品的銷售。

爆品對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的價(jià)值不僅在于直接拉動(dòng)銷售額，更在于給團(tuán)隊(duì)傳授一整套用戶洞察到拿結(jié)果的核心能力。一旦成功打造出一個(gè)爆品，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)再迷信“私域只能賣便宜貨”這種說法。大家會(huì)看到通過系統(tǒng)化的方法，爆品可以自帶流量、裂變口碑，整個(gè)品牌戰(zhàn)斗力會(huì)明顯提升。

換句話說，爆品成功后團(tuán)隊(duì)會(huì)意識(shí)到在私域傳播產(chǎn)品價(jià)值的重要性，而不再把先種草、講價(jià)值視為“難而正確”的負(fù)擔(dān)。很多私域團(tuán)隊(duì)過去可能只顧著流量見了就賣貨，忽略了產(chǎn)品來源、性能、價(jià)值的溝通。但爆品打法會(huì)讓大家認(rèn)識(shí)到，把這一步做好才是真正意義上的持續(xù)增長(zhǎng)。

03

認(rèn)知統(tǒng)一：解決爆品落地的90%難題

見實(shí)：在打造爆品的過程中，最核心的一點(diǎn)是什么？

李國(guó)平：爆品來源于對(duì)用戶的深入洞察與驗(yàn)證，不是憑空想象出來的。這是一個(gè)體系化的過程，但第一步必須建立“產(chǎn)品經(jīng)理思維”。產(chǎn)品經(jīng)理需要具備兩種能力：一是左腦的工程思維，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)化邏輯；二是右腦的成交手思維，敏銳抓住交易機(jī)會(huì)。這兩者結(jié)合，才能形成完整的產(chǎn)品經(jīng)理工作方法。

當(dāng)前許多企業(yè)的“產(chǎn)品經(jīng)理”其實(shí)就是老板本人，在領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富且敏銳，能成功但這與專業(yè)的團(tuán)隊(duì)的力量相比。真正的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)之所以重要，是他能體系化地持續(xù)、規(guī)模復(fù)制這樣的成功的系統(tǒng)性打法。

見實(shí)：“產(chǎn)品經(jīng)理思維”這個(gè)概念似乎有些過去式，現(xiàn)在更多聽到“用戶思維”，您怎么看待這個(gè)問題？

李國(guó)平：這并不矛盾，而且完美統(tǒng)一。爆品方法論的核心就是“以用戶為中心”。

好的產(chǎn)品經(jīng)理在做任何決策時(shí)，都從用戶需求出發(fā)：前期分析品類用戶基數(shù)、研究競(jìng)品，本質(zhì)上都是為了更好地滿足用戶痛點(diǎn)。從產(chǎn)品定義、功能規(guī)劃到推廣傳播，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要站在用戶角度考慮。所以產(chǎn)品經(jīng)理思維恰恰是實(shí)現(xiàn)“用戶思維”的最佳路徑。

見實(shí)：從產(chǎn)品定義、定價(jià)、研發(fā)到渠道，在你們的服務(wù)體系里，怎么讓多個(gè)部門圍繞爆品節(jié)奏協(xié)同起來？

李國(guó)平：在理想的協(xié)同體系中，產(chǎn)品經(jīng)理要被賦予產(chǎn)品全生命周期的主導(dǎo)權(quán)。這類似蘋果、騰訊或華為的做法：產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品從誕生到投放市場(chǎng)全過程負(fù)責(zé)。具體分工上，可以這樣理解：

產(chǎn)品經(jīng)理——主導(dǎo)產(chǎn)品定義、定價(jià)、研發(fā)、品牌和渠道策略的制訂，并承擔(dān)最終的考核評(píng)價(jià)。

品牌部門——根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品定義最大化傳播產(chǎn)品價(jià)值，將產(chǎn)品賣點(diǎn)通過各種渠道放大。

渠道部門——根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品定義讓產(chǎn)品在各銷售渠道獲得最高效的銷量。

只有這樣，品牌部和渠道部才是真正的協(xié)助部門，所有決策和評(píng)價(jià)權(quán)都?xì)w產(chǎn)品經(jīng)理。如果仍沿用傳統(tǒng)模式，各部門互相評(píng)審或互相推諉，只會(huì)形成表面協(xié)同、實(shí)則效率低下。衡量一個(gè)企業(yè)組織效率的一個(gè)重要標(biāo)志，就是看它是不是把產(chǎn)品經(jīng)理放在核心，否則就很難形成真正的爆品合力。

見實(shí)：根據(jù)你們的經(jīng)驗(yàn)，一家企業(yè)想跑出爆品，最必要的投入是什么？比如人、時(shí)間？

李國(guó)平：最關(guān)鍵的是人。一個(gè)擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維的老板，是企業(yè)打造爆品的唯一必要條件。沒有這樣的人，再多的時(shí)間和資源都無法聚焦到正確的策略上。如果缺乏這類人才，就很難在市場(chǎng)和產(chǎn)品上走得遠(yuǎn)。

見實(shí)：不同行業(yè)復(fù)用爆品策略會(huì)有什么差異？

李國(guó)平：爆品方法論的底層邏輯是通用的，只要符合“以用戶為中心”，“以客戶價(jià)值為本”都可以復(fù)用。但不同品類在價(jià)值傳播方式、品牌觸達(dá)渠道、用戶分層標(biāo)簽維度等具體細(xì)節(jié)上會(huì)有差異。例如餐飲行業(yè)的品牌往往要更關(guān)注品牌黏性、口碑勢(shì)能，以及和消費(fèi)者的關(guān)系運(yùn)營(yíng)，而不一定強(qiáng)調(diào)做新零售。總之，爆品思路是一樣的，關(guān)鍵是根據(jù)品類特點(diǎn)在執(zhí)行層面做出相應(yīng)調(diào)整。

見實(shí)：一家企業(yè)從普通賣貨到做出爆品，中間最難跨的坎是什么？

李國(guó)平：我認(rèn)為，最難跨越的是創(chuàng)始人的認(rèn)知壁壘。比如以前常有人說“中國(guó)汽車永遠(yuǎn)打不過日本美國(guó)的汽車”，但中國(guó)新能源汽車就憑借實(shí)力打破了這個(gè)偏見；又比如名創(chuàng)優(yōu)品重新定義了快消零售，做到了全球第一，打破了中國(guó)企業(yè)只能走批發(fā)路線的刻板印象。

這些案例表明，當(dāng)老板能夠跳出傳統(tǒng)思維框架，就會(huì)發(fā)現(xiàn)新大陸，往往就能跑出超預(yù)期的成績(jī)。相反，如果老板還抱著“試著找個(gè)好的運(yùn)營(yíng)技巧”的舊觀念，那么再好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、資源也難以成功。

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