對話馬孔多創始人艾國永：轉型不是選擇題，是生死題

作者：商評君| 編輯：小魚

“創業是一場馬拉松，定力是唯一通行證。”

一個月前，歷經多輪溝通，我們終于敲定了和馬孔多創始人艾國永的采訪。采訪前，編輯團隊特意拜讀了他的新書《創業三十六記》。在我們的固有印象中，企業家出書往往難逃“高高在上的成功學”套路，但這本書似乎打破了這種刻板印象。讀完之后，編輯部的同事們都有個感受：普通人的真實——是一個“普通人”創業的親身經歷，以及滾燙而真實的心路歷程。

艾國永在書中回憶，自創業以來，他與馬孔多共同經歷了五次關鍵轉型：從體育公關到跑步賽事，從跑步裝備到跑步品牌，最終聚焦中高價格段跑步品牌，每一次轉型都是一次“生死抉擇”。在近60分鐘的對話中，艾國永從一個跑者與創業者的視角，和我們分享了數次“生死轉型”背后的掙扎、思考和抉擇。在他看來，創業從不是激情沖動，而是一場馬拉松，需要破釜沉舟的勇氣、不斷突破自我的學習力和極致的戰略定力。

這份對創業的深刻理解，也藏在“馬孔多”的名字里。馬孔多是馬爾克斯筆下《百年孤獨》中所有故事發生的地方，是一個從無到有、被拓荒者命名的地方。在艾國永看來，創業亦是如此——從零起步，在荒蕪的市場中一磚一瓦搭建起屬于自己的商業大廈，二者在精神內核上高度契合，這也成為馬孔多每次轉型時的精神支撐。

創立于2015年的馬孔多，十年間完成多次轉型的“驚險一躍”，年營收從2019年的404萬元，一路增長至2023年突破2億元，在巨頭競爭激烈的跑圈品牌中，成為了業內黑馬。

亮眼的增長曲線背后，并非一路高歌猛進，和絕大多數創業公司一樣，馬孔多在轉型中也飽嘗陣痛。艾國永的經歷也印證了一個殘酷真相：對很多創業公司而言，轉型從來不是“選擇題”，而是“生死題”。維持現狀或許能換來短期的“舒適區”，但注定無法讓品牌實現質的突破。

這些轉型中的陣痛與抉擇，也正是我們本次訪談的核心：

• 資金斷裂時，創始人靠什么走出低谷期？
• 中小企業面對大廠擠壓，靠什么守住細分賽道？
• 轉型陣痛，團隊質疑，又該如何保持戰略定力？

這些問題或者沒有標準答案，但艾國永十年創業路沉淀的經驗與思考，希望能給同在創業征途上跋涉的同行者們，一些啟發和思考。

文字訪談內容▼

商評君：您從媒體人轉型創業，最開始是怎么找到方向的？

艾國永：最開始做的是體育公關，接了兩個路亞相關的單子，一個 20 萬的單子賺了 12 萬，一下子解決了一年的房租，運氣還算好。但公關業務不穩定，接完兩個案子就沒下文。那時候路跑賽事剛興起，我們拿下了北京延慶區 “3+2” 的賽事合同，才算穩定下來 —— 政府有扶持資金，選手有報名費，還有贊助商的錢，公司活得挺滋潤，賽事收入一度占總營收的 90%。所以從 2015 年到2019 年，我們就一直扎在路跑賽事里。

那時候，辦賽要給選手定制參賽服，為了控制成本，我們自己找供應商生產，結果收到很多跑者的好評。我們慢慢發現，跑者們需要真正適合跑步場景的裝備，但市場上要么是國際品牌的高價產品，要么是質量層次不齊的白牌貨，中間是巨大的空白。2019 年，延慶的賽事合同到期后，我決定：徹底砍掉賽事業務，90%的收入徹底不要了， All in 跑步鞋服。

因為賽事會牽涉到我個人大量的時間和精力，當時企業比較小，人員能力各方面都需要更聚焦。因此，當時想清楚，就義無反顧開始做跑步鞋服。

商評君：2019 年轉型，當時公司面臨的最大困境是什么？

艾國永：資金。當時賬上可能只有100多萬，對個人家庭來說算不錯的，但對于企業經營是很少的，真是挺焦慮的，山窮水盡。

鞋服行業是重資產行業，備貨、房租、工資都是硬性支出。一件衣服成本 50 塊，備貨 1000 件就是 5 萬，我們要覆蓋短褲、長褲、外套等十幾個品類，備貨壓力極大；再加上每月 20 多萬工資、幾萬塊的房租，這 100 萬撐不了三個月。

當時，銷售收入每月流水只有 10 到 20 萬，扣除成本后凈利潤不足 8 萬。（2019年）5 月份，會計告訴我，賬上只剩 3 萬塊，下個月 20 萬的工資發不出來。那時候真是山窮水盡，想過跟朋友借錢，但一想到短期內還不上，實在開不了口。后來網貸了20萬，及時的把工資給發了。又把北京的房子抵押了，大概從銀行貸了300萬。

做企業不可能只靠血氣之勇，最壞的一個結果，我當年給自己設置了一個止虧線：大概是人民幣100萬，虧完100萬，馬孔多就結束，我就打工去還債。

商評君：真的是破釜沉舟。當時的轉折點是什么，怎么活下來的？

艾國永：2019年的雙11，那一波銷量突然好起來了，雙11的流水，我到現在還記得是168萬，相當于前面1-10月的總和，雙12的時候，大概也在150萬左右的流水，所以那年就活過來了。

當年雙11賣爆的產品叫手機短褲，就是后腰可以放手機的那種短褲。當時我們在產品上也做了一個小創新。這個創新的點子還是我有一次在外面跑步的過程中突然下大雨，淋濕了我的手機，后來我找到了防水面料做成了手機短褲，同時也申請了獨家專利，就是這條短褲在那個冬天賣爆了。

這是一條救命的短褲，也是救命的雙11。

商評君：為什么那個雙11突然就爆了，看起來似乎偶然中還是有一些必然？

艾國永：偶然中的必然，肯定是有的。當時使用的微信，我們有好幾個賬號“大掌柜”、“二掌柜”，每個號上加了好多人，我就從好友列表的字母A開始，一直發到Z，給每個人發我們馬孔多雙11的促銷短信。從早上一上班，我就開始戳戳戳（發消息），估計真是點了上萬次手機。

除了私域促銷，我們還做了一些公域投放。我們有自己的大號“馬拉松助手”我自己寫推文，一篇推文就能賣出去幾百甚至上千的短褲。

所以關鍵時刻的救命，還得靠創始人會的一兩招。要是什么都不會，說句實話，還是挺難的。

商評君：每個創始人的“招數”，甚至會成為一個品牌的優勢所在，您覺得您最具優勢的能力是什么？

艾國永：我覺得可能是學習能力。這幾年一直在學。剛轉行做鞋服的時候，我自己衣服穿什么碼，其實也不知道，更不用說面料了。那時候供應商拿過來十幾塊面料，我每一塊摸一摸但看不出來差別。但現在可能已經不一樣了，鞋我能說一個1234，服裝也能說個1234。

商評君：做品牌一個涉及方方面面，有些東西是您本身擅長的，例如寫推文宣傳，也有些例如材料等是您不擅長的，您是怎么一步步補足這些能力的？有什么技巧？

艾國永：作為一個創業公司的創始人來說，其實什么都要自己會，但可能會的程度有深淺。專業的人會幫你做一些很具體的工作，但你需要決策、判斷。如果你不懂或很外行的話，那專業的人他也不愿意跟你合作，他會認為你這個老板太外行了。怎么學？其實沒有技巧，就是踩坑。踩坑是一個特別好的學習方式。

商評君：有沒有讓您印象最深刻的 “坑”？

艾國永：我記得印象很深刻，我們在2020年推出我們自己的跑鞋，當時賣得非常好，大概就三四天時間，賣出去小一萬雙。但是頭一批兩千雙跑鞋的鞋底都有不耐磨的問題，對于跑者說，可能跑100公里左右磨損就很嚴重。如果跑者再多跑700、800公里，那就很麻煩。

我們就主動和供應商商量想要解決，但供應商認為鞋底磨損是很正常的，根本不想解決問題，到最后我們沒有辦法，只能自己買單，花了二三十萬的教訓。

商評君：踩坑不可怕，可怕的是重復踩坑，這很消耗。過程中，您是怎么避免重復踩坑的？

艾國永：我覺得對于犯錯和踩坑的人來說，他要有足夠深的痛感。為什么很多人會犯第一次錯之后，還會第二次、第三次持續不斷的犯錯？根源就在于他沒有痛感。

我自己的痛感，除了付出真金白銀的代價之外，我犯的每一個錯，我會給自己施加很大的心理壓力。我告訴自己“為什么犯這么大的錯，這么嚴重的錯”。然后好幾天甚至很長時間一直不斷的讓自己去警醒，讓自己內心也充滿這種痛苦。當有足夠深的這種痛感，下次遇到這個問題一定不會再犯。

人都是趨利避害的，這是人的天性。當我給自己施加了這么大的心理壓力后，我在一個地方犯第二次錯的可能性，就沒有那么大。

商評君：那萬一是團隊犯錯踩坑，怎么增強這個“痛感”？

艾國永：團隊犯的錯，也是創始人自己的錯，也許把不合適的人放在那個位置上，要么就是做事的過程中，流程或做事方式有問題。如果員工沒辦法解決，那就要帶著他一起解決，要么換個更合適的人來做這個事。

其實這個過程中，在不斷識別誰更適合這個位置，以及我們也要看員工對面錯誤的態度。在一次一次的實踐中，或者一次次的犯錯過程中，去篩選或者去識別這樣的人是不是適合在這個位置上，是不是可被繼續培養的。

商評君：2023 年，馬孔多在高速增中選擇轉型中高端，放棄 “跑圈小米” 的低價策略，這個決策在內部引發了很大爭議，您當時為什么堅持要做這個事？

艾國永：我們當時做低價格段的產品存在幾個劣勢。第一，想做好一點的產品是沒法做成的。因為好的面料、好的工藝、好的設計需要更多成本支撐，但一旦生產出來，當時的消費人群又不接受。

第二，我們生產低價格段的產品，想要獲得成本的優勢，只能向我們的上游供應鏈，比如服裝成衣廠，以及服裝成衣廠的上游，比如面料廠，逐級壓縮他們的成本。但一圈操作下來后，我們發現，我們上游合作伙伴活得也不好。

第三，企業競爭層面，低價格段的產品，用戶依然習慣比價。產品中一點點的設計優勢可能很快被其他人“抄襲”，其他人稍微改一改，我們一點辦法都沒有。一樣的面料、差不多的版型生產出來，我們賣99，別人就賣69，會一直陷在低價競爭的泥潭里。

最后你就會反思，我們到底要做一個什么樣的企業？我們做這些事情真的很有意義嗎？很有價值嗎？我們應該朝哪個方向去走？

我們重新梳理了跑步人群的消費能力。其實跑步人群具備中高價格段的消費能力，只是我們沒有提供相應的產品。后面我們向中高價格端去做，毅然決然的就開始轉型。從2023年啟動，經歷了比較痛苦的2024年和2025年，現在就是一個黎明前的黑暗。

商評君：轉型中，創始人可能已經想著我們必須掉頭，但是團隊很有可能還在原來的慣性中。您是怎么堅守自己內心的堅持的？

艾國永：轉型過程中，對一個團隊，尤其創始人的定力就極為重要。像我們這種中小企業來說，創始人相對有點“獨裁”。自己想好就去做。就像我書中寫到，我們大概經歷了4到5次轉型，每一次轉型都要商量的話，事情就做不了。

作為創始人，我認為我對商業世界的了解、社會經濟狀況，我的洞察，我認為這條路是最好的。但如何說服其他人是很難的，因此堅定自己的想法就行。

當然，對創始人要求也會很高。一方面做決策的贏的概率要高，要堅定和篤定。另一方面，很多事情創始人要要親力親為。

商評君： 轉型中，組織內部可能有各種聲音，質疑的、反對的、迷茫的都有，您是如何與團隊如何保持“同頻”的？

艾國永：說實話，每個人的冒險精神是不一樣的。比如我主營業務百分之百切換，干得好好的，搞一個風險未卜的事情，大家心里其實很難接受。比如我們從低價格段向中價格段轉型的過程中，低價格段每年快速增長，讓我們在社會上的影響力也日益增大。2023年的時候，我去蘭州，河北、安徽等好幾個地方跑馬拉松。當時除了官方的參賽服之外，馬孔多的市場占有率是最高的。就服裝方面到處都可見選手都穿我們的產品。但是我們轉型到2024年、2025年，我們再去參加馬拉松的時候，穿著率在下降。

很多人的感受也不一樣，我們失去了原來的老用戶。老用戶之前對我們也很忠誠，但是他們現在的消費力可能買不起了，這個時候，他們會對我們有一些怨言。這種怨言對于我來說，可能也需要消化一段時間。對于團隊，負責銷售、營銷或者短視頻的這些同事來說，他們也會有很大的壓力，可能會面對很多用戶的不滿、牢騷、埋怨。

內部同時也會質疑，轉型到底對不對？轉型得這么痛苦，為什么還要轉？每個人看法肯定都是不一樣的。我也特別理解。但是理解歸理解，我覺得作為創始人來說，他是需要能夠洞見未來比如3到5年的行情是什么樣的，你的企業的方向應該是什么樣的。如果覺得你自己洞察的很清晰，那一定要義無反顧地走上這條路，而不是等到最后被動地去調整。

內部，我們也是做了很多工作。在內部會經常宣講，對內溝通背后的原因，比如我們公司為什么轉型、轉型是基于什么樣的思考、一定會毫無保留的跟大家說。去年的年終述職的時候，也特意和全員講清楚公司在這個階段要進行的轉型，如果不去主動溝通和宣導，團隊會受到一些影響。

對外，今年也借助十周年的機會，我們和媒體、自媒體的合作中，也不斷的宣講我們對于未來市場的理解。這樣做的好處是，既讓消費者清晰企業想做什么，產品為什么會提價等一系列的動作背后的原因。對內部同事也在進行一輪新的宣講，讓大家知道公司為什么會有這樣的動作。當這些動作做完后，團隊中大部分人是理解我們的，大家的意識也逐漸打開了。

商評君：您覺得，一個長期主義品牌，需要具備哪些要素？

艾國永：最關鍵是好產品。優秀的產品永遠是做品牌最核心的部分，如果產品做不好，產品在市場上就沒有競爭力。所以我們非常在乎我們發明的專利、尤其實用新型的專利和外觀的專利。它代表我們對產品深度的探索。我們的產品理念叫做專業科技原創。

專業科技原創。專業指的是我們是扎根于跑步這項運動。所有的一切要符合運動、跑步的需求，我們就做這個領域最優質的產品。

馬孔多的產品是敢于和耐克的、阿迪跑步性的產品相比較相抗衡的。為什么馬孔多敢于提價？根源就在于我們對自己的產品有非常強大的信心。我們看國際知名品牌的產品線，單論服裝而言，我們的產品都是具有優勢的。大部分市場的跑步的新品類，可能都是馬孔多帶來的。像防汗手機短褲、防汗手機長褲，壓縮褲、防風加絨外套等等，系列產品都是新品類，我們是屬于開創性的品牌。

當然，消費者也會給我們很好的反饋，我們繼續改進和優化產品，甚至是一些小小的細節設計優化，比如消費者要求跑步的時候能看手表，不用把袖子擼上去，我們在產品上專門設計了一個手表孔等一系列符合消費者需求的產品細節。

商評君：過程中，面對安踏、李寧、耐克這些行業巨頭，馬孔多作為中小企業，怎么長期立足？

艾國永：我認為其中一個優勢在于我們更垂直，我們只針對一個小的細分品類。同時，我作為創始人，還會親自在一線去做事。我相信任何一個大廠，我們知道的安踏、李寧、耐克、阿迪等大品牌，他們的創始人或CEO很難具體去干跑步線這件事兒。職業經理人的能力很強，但是一定是沒有創始人的擔當和勇氣。職業經理人的顧慮會有很多，可能更多想的是怎么保住自己的位置，如何摸清楚領導的喜好等。作為創始人來說，立場不一樣，我們考慮的更多是企業的長遠發展，而不是短期利益。

商評君：您認為中小企業應該如何提升組織戰斗力？畢竟在人才密度上，很難和大廠競爭。

艾國永：以前去理發店會看到墻上的一句話叫：“一直被模仿，從未被超越”。我在反思，為什么從未被超越？其實是要求你的團隊保持持續創新的能力，只要一直在往前走，就很難被別人超越。

因此，作為一個企業來說，更重要的是團結一大批愿意持續創新的人。如果大家都想躺在功勞簿上睡覺，這個企業的壽命也已經快到頭了。對于所有人來說，我們職業生涯如果希望不到頭的話，也需要一個持續創新、持續迭代的能力。

我曾經也有很大的困惑，一個企業，真的需要一直不斷的汰換人員嗎？直到我看到泡泡瑪特創始人王寧的一個采訪，他的幾句話有影響到我。泡泡瑪特從最開始創業到現在的體量和規模的過程中，團隊的人可能也換了4、5茬。而當一個企業，從一個很小的體量、很小的單元，逐步做成中型的、大型的企業，必經之路就是需要不斷的去換人。雖然聽起來很殘酷，但它又是一個事實。我們的團隊在過去的幾年也人來人往了，老團隊留下的人是越來越少，剩下的這些人已經成為企業的中堅力量了，但更多的人可能就是一個過客，這也是沒有辦法的。

低價格段的品牌和中價格段的品牌，對人才的要求是不一樣的。當優秀的人進來，他可以掙到更高的薪酬，但同時也可以幫助企業更快速成長。鐵打的營盤流水的兵，對于創始人來說就是這樣。

商評君：展望未來 5-10 年，您希望馬孔多成為一家什么樣的公司？

艾國永：我們在去年的秋冬產品發布會上，我說我有個期許，希望我們未來可以成為像lululemon這樣的企業，第一，像他們一樣能做出優質的產品；第二，有獨特品牌調性；第三，以全球為市場。這個目標是非常的宏大的，可能我們還需要五年的努力，可能有十年甚至二十年的努力。我們也正是闖的年紀，雖然我快50歲，但我覺得再干20年也還沒到70歲，我的狀態也相對比較年輕，跑步這項運動又是可以堅持到70 、80、甚至90歲

所以未來我們還有時間用更長線的眼光去做品牌，包括現在我們轉型當中遇到的一些陣痛，看的就會沒有那么重要。因為眼光足夠長遠，所有的痛苦都是能夠接受和忍受的。

從媒體人到創業者，從絕境求生到深耕細分賽道。馬孔多的十年，是中國中小品牌在垂直賽道突圍的縮影：沒有明星代言，沒有巨額廣告，靠的是對用戶需求的精準把握，對技術創新的執著，對品牌價值觀的堅守。

2025年，是艾國永和馬孔多的第十年，從37歲“高齡”創業至今，他們即將開啟下一個十年，采訪中他笑稱“快50歲了，正是闖的年紀”。正如他在《創業三十六記》中寫的那樣：“創業就像跑馬拉松，重要的不是起點有多高，而是能否堅持到終點，在每一公里都保持專注，在每一個困難面前都不放棄。”