2026，5大增長趨勢正在涌現

作 者：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

增長“停滯”時代，它們逆勢增長

當下，全球都在步入一個增長“停滯”的時代：

大量行業已從增長市場轉入殘酷的存量搏殺，且利潤率持續下降。很多企業勉強達到一個盈虧剛剛平衡的狀態，或是出現越生產越不賺錢的情況。

為此，價格戰成為了最常見的“武器”，但是企業也因此陷入到了“囚徒困境”——越卷越不賺錢，利潤薄如刀片，增長乏力成為常態。

就連擁有超強大品牌護城河的茅臺，在今年第三季度的增速也逼近零線，可以說，“增長”無疑成為當下企業家們愈發“奢侈”但又必須要關注的詞匯了。

但就在這種情況下，仍有一批企業跳脫出了增長“停滯”的困境，成功實現了逆勢突破：

2019年，雅迪全年營收99億元，5年后迅猛增長至347億元，終端門店從7800家裂變至40000家，全球累計銷量突破一億臺，穩坐行業頭把交椅；

同樣是2019年，TCL還深陷競爭紅海中，但就用了6年時間，TCL營收從800億躍遷至1500億元，2024年凈利潤同比激增52.3%；

還有零跑汽車，在號稱“最卷”的新能源汽車賽道，3年內從年銷11萬臺逆襲至逼近60萬臺，營收從123億躍升到537億，連續八個月新勢力銷冠；

安吉爾，則身處與家居建材行業相關的凈水器市場，在行業整體下滑的逆境中，依托零售轉型，實現了超30%的逆勢增長；

杰克股份，在看似傳統的縫紉機行業，毛利率從24%一路攀升至34%，凈利潤更是大幅增長超50%。

這份名單還可以繼續列下去：方太、特步、妙可藍多、好未來……它們行業各異，賽道不同，卻共同展現出了一種違背“常識”的增長態勢：

在人人高呼“活下去”的時刻，它們不僅活下來了，還實現了高質量、可持續的跨越式發展，可謂十分不易。

那么，問題來了，為什么這些企業能夠打破各自的增長困境，從行業中脫穎而出，成為業界頂流？貫穿這些企業高質量增長背后的系統性思維和底層邏輯又是什么？

隨著商界熱議這些話題，這些業界頂流背后的咨詢顧問——喬諾咨詢，也逐漸被關注。

也就在幾天前，喬諾咨詢舉辦了一場閉門論壇——“2025中國式增長年度論壇”，超30個行業、200家企業、700位企業高管齊聚這場論壇，帶著對這些案例的好奇，筆者也參加了這場論壇。

整個論壇持續兩天，氛圍火爆，筆者觀察到2個很有意思的細節：

第一，論壇時間很長，但來到論壇的企業家和高管幾乎沒人提前離席，直到第二天大會落下帷幕，大會現場也幾乎座無虛席，經常參加一些大會或者論壇的朋友應該知道，這個現象是很罕見的；

第二，在論壇現場的700多位企業家和高管參加這個論壇，是真的奔著學習去的，而不單單是來交朋友、找資源的。現場的大部分人手上拿著的不是手機，而是筆和筆記本，真就做了兩天的筆記，這點同樣是極其罕見的。

也因此，在論壇結束后，筆者又與喬諾咨詢團隊進行了深入交流，暢聊了這些案例的過去和未來。喬諾咨詢對于企業增長關鍵的把握能力和對實戰的理解，給筆者留下了深刻印象。至于這場酣暢淋漓的、讓數百位企業家和高管沉迷的論壇，可以從企業的5大增長矛盾說起。

這場大會，劍指五大增長矛盾

在正式展開五大矛盾前，先從一個問題開始建立共識。

什么決定了一家企業的天花板？

大多數人脫口而出的應該是兩個字，老板。

事實也正是如此，今天很多企業陷入困境，很大一部分原因是源自企業“一號位”的認知存在局限。

稻盛和夫也曾講過：

“國家因一人之力而興，因一人之力而亡，企業亦如此。經營者的能力決定了企業的興盛衰亡?！?/strong>

這正是在論壇上，一個被反復強調的共識：當前的增長困局，本質上是企業家們和企業認知的困局。

也因此，如果企業家、企業無法在思維層面先完成對五大本質矛盾的認知破局，任何戰術上的勤奮都將是隔靴搔癢：

第一，戰略。

什么是戰略？做戰略，企業首先要審視一個問題：未來10-20年，我們在行業中要處于一個什么樣的生態位置。

并且，要注意，這里并不是一次性地重新審視，而是要根據最新的技術端和客戶端的變化，每年迭代刷新審視，找到企業自身的戰略定位。

舉個例子，今天大多數企業大都靠著卷價格來獲取訂單，很辛苦。公司內部的策略都不一致，到底是橫向擴張還是縱向扎根，垂直發展還是進入到一個全新的領域？每一個人心中的想法都不一樣的時候，組織必須得回答清楚。

如果企業的戰略不回答清楚，那么基本上就是一邊內耗一邊增長，這是很痛苦的。今天很多企業就是結構性出了問題——沒有應對時代的變化和客戶需求的變遷。需求的變遷都沒有去響應，戰略自然就落后了。

也因此，戰略矛盾不管是對于初創企業，還是大企業來說，都是主要矛盾。

第二，產品。

今天是一個所有企業都在做旗艦產品、所有人都想做爆品的時代。但一個殘酷的現實是，大多數企業80%的產品SKU，只貢獻了不到20%的銷售額。

對于很多企業以及企業的產品人來講，當下的一個普遍感受是，做產品越來越難了，要么好不容易洞察到了用戶需求，結果沒等賺到錢，競爭對手就蜂擁而至；要么產品明明很好，結果就是賣不出去……

其實，很多企業對于做產品這件事，都很容易陷入到幾個誤區中：

1.產品SKU越多越好，因為“多生孩子好打架”；

2.產品要做出差異化越來越難，所以只能依靠低價去內卷；

3.明明自家產品功能不差，但就是無法和其它友商的產品拉不開差距，且自己也找不到差距在哪里。

產品作為企業面向市場最重要的抓手，如果產品做得不好，在很多地方是無力的，所以產品是第二大矛盾點，這就是當下一個很重要的矛盾，你在產品上是怎么組合的？怎么定價的？怎么定義的？必須回答清楚。

第三，成本。

成本是今天所有企業必須要面對的時代問題。

但是，能夠看到有很多企業仍然存在認知誤區，即成本與質量是不可調和的，想要降成本，產品的質量就不可避免地要降低；亦或者始終堅持過去高質量標準的做法，但到了今天卻因成本競爭力不足而丟失了市場份額。

事實上，優衣庫就是一個在成本控制方面很經典的案例，過去服裝產業，高質量的衣服就是高價格，低價格就只能買低質量的衣服。在日本經濟轉型的過程中，如果做到高質量低價格自然市場都會買單，優衣庫做到了。

問題來了，優衣庫做到了，為什么中國很多企業做不到？

問題的背后，需要意識到，真正的降本增效提質，其實都有著一套完整的成本管理體系。

對于正步入高速增長的企業來說，建立大成本管理是一條必由之路。

第四，營銷。

當下也是一個極其碎片化的時代，渠道碎片化，網絡碎片化，這意味著對企業來說，需要穿越各種渠道、各種媒體，才能真正抵達消費者的眼前。

但是會發現，很多企業在營銷上都會遇到三大“怪圈”：

1.明明投入了巨額的營銷資源和動作，但最終想要賣的產品銷量依舊慘淡；

2.單品的銷量沒有答案到預期，但又被渠道給綁架，不得不持續地上新品，導致研發疲于奔命，市場費用也不聚焦，且產品上線準備不足；

3.爆款產品的出現具有很強的偶然性，沒有經過客觀提煉總結固化，缺乏爆款操盤的組織能力。

而想要打破這三大營銷的“怪圈”，很重要的一點就是要做好IPMS流程（集成產品營銷與服務）。

這一概念很多人都聽過，也做過流程變革，但是為什么效果不好？因為這里面同樣要具備很多know how。不管在網絡上還是線下，背后都需要有一套完整的“集成思想+操盤能力+流程機制”。

第五，業務沖鋒。

最后，任何一個工具，任何一個理念，最終都要回答清楚一線員工愿不愿意戰斗？

舉個例子，為什么在日本失落的30年里面，豐田、優衣庫以及7-11等一批企業長出來且如此卓越。

這些企業做到的很重要一點，就是強調一線的獨立，對一線的尊重，對一線的物質和非物質的激勵等，包括稻盛和夫、索尼董事長在過去也花了很大精力去點燃一線。

讓好的人力資源理念、員工的獎金薪酬以及對應的工作方式落實到一線員工的身上，當他們感知到動真格的時候，一線員工才能真正被點燃，這些理念才能真正發揮價值。

可以說，只有一線的業務團隊沖鋒了，企業的動力才能真正被點燃，企業才能回到持續高質量增長的軌道上。

五大引擎，推動企業走向增長的未來

當然，到了這里，可能還會有很多人提出疑問：

上面講的五大矛盾點，對于很多企業家和企業高管，甚至基層員工來說，都或多或少有過了解，并且可能自己就有過一些感同身受的經歷，但是，上面提出來的只是一系列問題，并沒有給出具有實操性的解決方法，這對我的企業、對個人自身似乎并沒有多大的參考價值？

而這也正是筆者看來，2025中國式增長論壇的價值所在。

在論壇上，圍繞上面的五大增長矛盾，論壇分別給出了五個增長引擎——增長戰略x旗艦操盤x零售轉型x品牌全球化x極致運營，并且在這五個增長引擎的基礎上，每個增長引擎都邀請了正處在高增長的企業家和企業高管現身說法、拆解精彩案例加上專家解讀并提煉出通用的極具實操性的方法。

可以說，每一場案例拆解加解讀都有足足數萬字的干貨，因篇幅有限，筆者在這里提煉出核心內容供大家思考：

1.雅迪：5年從99億增長為347億元，門店突破40000家門店，做對了什么？

時間回到2016年，彼時，國內各品牌電動車的銷量差距非常焦灼，難分勝負。為了爭奪行業老大的地位，幾乎所有品牌打起了“價格戰”，越打越慘烈，電動車的單價連年下跌。

雅迪也不可避免地被卷入其中，當時，雅迪還自嘲道：“當時賣一臺車，賺的還不如物流公司多。”

直到2019年，雅迪依然沒有擺脫“價格戰泥沼”，但是，也就在這一年，雅迪遇到了喬諾咨詢，并因此做出了“高增長比低增長容易”的逆向思維。

在短短5年時間，雅迪在沒有改變核心團隊成員、沒有跨入新賽道的基本面下，卻迎來了行業規模最大、增長率最高的商業神話。從99億到347億，2024年，全球累計銷量達1億臺，2025年上半年，雅迪依舊在延續33.1%的高增長，門店數量更是突破4萬家。

雅迪科技集團輪值總裁周朝陽分享

那么，雅迪做對了什么，可以總結為4點關鍵因素：

在戰略上，雅迪以高目標共識作為牽引，同時借助外部專家的力量，全員共識目標。

在產品上，雅迪以IPD為引擎，把以用戶為中心從理念落地為組織流程，比如聚焦“里程焦慮”等用戶核心痛點，成功打造冠能系列，實現產品力升級。

在渠道上，雅迪以好人好店為基礎拓店，以共贏文化保障終端戰斗力。

在組織上，堅持組織活力三把刀，求賢若渴，揮金如土，堅持末位淘汰，結合輪崗機制，有效激發了組織活力，支撐戰略的落地。

而雅迪這一案例的背后也揭示了第一個增長引擎——增長戰略。

引擎一：增長戰略，戰略的一致性帶來增長的確定性

增長戰略的起點，往往不是精密的計算，而是敢于“不切實際”的雄心。

正如《戰略意圖》一文中講到的：“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志?！?/p>

雅迪正是這一思維的典范。

2019年底，當行業和內部普遍認為年銷600萬臺已觸及天花板時，雅迪創始人提出了一個看似荒謬的目標：次年沖擊1000萬臺。這并非憑空臆想，而是基于一個關鍵的認知轉變：“高增長比低增長更容易”。

高增長目標會逼出全新的打法、吸引最優質的資源、并創造更高的激勵，從而形成正向循環。

這一高增長目標，也直接催生了雅迪后續所有革命性的動作——沒有1000萬臺的雄心，就不會有“百城大戰”、“拔紅旗”的渠道閃電戰，也不會有不惜代價請外部專家、與經銷商反復共識的決心。

其次，雄心需要科學的路徑支撐。

為此，雅迪引入了“五看三定”（看宏觀、看行業、看客戶、看競爭、看自己；定戰略控制點、定目標、定策略）模型，找到了自己的“望遠鏡”和“放大鏡”。

通過細致的數據洞察，在許多區域市場，雅迪的市占率僅為個位數，而領先的競爭對手卻能達到30%以上。這一發現徹底打破了團隊“市場已飽和”的固有認知，證明了增長空間巨大，關鍵在于方法和執行力。目標的設定從最初的“增長20%”被層層刷新，最終在嚴密的推演下，確立了1000萬臺的保底目標和1200萬臺的挑戰目標。

最后，戰略最核心的一點是要保持配稱一致性。

什么是配稱？即讓企業的研發、供應、生產、營銷、服務等一系列運營動作，與所擁有“人、財、物”等資源彼此匹配。

同時，組織、人才、干部、專家體系，乃至KPI與激勵機制，也要保持高度一致，共同指向戰略目標的實現。

雅迪的做法是“吹響沖鋒號”，通過幾十場大會小會，將戰略意圖層層傳遞，不僅覆蓋內部全體員工，更深入到全國數萬家經銷商，確保從董事長到終端門店的導購員，都對“為何而戰”和“如何取勝”有清晰一致的認知。最終，雅迪在2020年實現了1080萬臺的銷量，同比增長80%。

可以說，戰略對企業的最大意義不是流程、模板、工具，而是全員思維的再造過程。

2.零跑汽車：3年3倍增長，連續多月蟬聯造車新勢力第一

一直以來，新能源汽車市場競爭激烈，是眾所周知的。而在2023年年初，眾多新能源汽車品牌更是因為由特斯拉發起的價格戰，以及車企補貼退潮迎來了艱難時刻，零跑也不例外。

但正所謂福禍相依，通過這次危機，零跑重新梳理和變革了整個造車鏈路流程，實現了3年3倍的增長。

2025年1-5月，零跑成為新勢力累計出口銷量冠軍，單月交付量破70000臺，創新勢力月交付量新記錄，連續8個月位居造車新勢力全球月銷量首位。

上半年零跑營收達242.5億元，同比增長174%，成為中國造車新勢力中的一匹“黑馬”。

零跑汽車高級副總裁兼CEO徐軍分享

那么零跑又做對了什么，總結來看有4點：

第一，確立“車圈優衣庫，好而不貴”的戰略定位；

第二，打造了全域自研和極致成本的產品基石；

第三，重塑以用戶為中心的流程機制，讓打造和銷售爆品成為可復制的體系能力；

第四，零跑汽車的工程師文化土壤，以及企業一把手的堅定支持。

零跑案例也重點揭示了第二個增長引擎——旗艦操盤。

引擎二：旗艦操盤——產品即戰略的尖刀突破

什么是旗艦操盤，即通過旗艦產品打透客戶心智，做到差異化，和競爭對手拉開差距，而不是海量SKU堆積，功能堆積。事實上，在論壇上出現過的案例基本都做到了這一點。

可以說在不確定的時代，企業最可靠的壓艙石就是一款能夠持續引領市場、貢獻核心利潤的旗艦產品。

打造旗艦產品的能力，是企業最應構建的核心能力，其中又有三點值得深入學習：

1. IPD流程：將偶然爆品變為必然

當零跑面臨庫存高企、行業內卷的內外困境時，零跑COO徐軍的一個重要工作，就是引入并深度適配了IPD（集成產品開發）體系。

IPD的核心在于，它是一套確?！白稣_的事”和“正確地做事”的決策和執行流程。它通過嚴格的階段評審、跨部門團隊協作，確保產品從概念誕生之初就緊密貼合用戶需求與技術趨勢。在零跑，這套流程將新車型研發周期從行業的48個月大幅縮短至14個月，實現了“用效率換市場”的降維打擊。

2.重量級團隊：打破部門墻的聯合艦隊

徐軍認為，IPD和IPMS流程的成功運行，依賴于“重量級操盤團隊”。這個團隊由產品、研發、營銷、銷售等關鍵角色組成，被賦予充分的權力和責任，對產品的商業成功端到端負責。

事實上，很多企業也能看到市場的關鍵機會和方向，但是就是無法真正抓住機會，這其中很關鍵的一點就是缺乏一個重量級操盤團隊，匹配相應的資源和能力。

3.流程的背后是組織。

引入流程不等于變革成功，真正的變革是一個金字塔，流程之上是支持打仗的組織設計，之下是老板的決心、企業文化與IT系統等堅實支撐。

在零跑，這個操盤團隊甚至擁有與創始人“拍桌子”的權力，決策基于數據和流程而非職位高低。這有效約束了老板的“創意”和權力，將產品決策從“藝術”變為“科學”，保證了產品方向的持續性和一致性。

3.安吉爾：半年逆勢增長34%，實現2024年全國中央凈水機銷量TOP1

2024年，面對房地產下滑、建材行業哀鴻遍野的情況，安吉爾作為房地產行業中的一環，也一度面臨店-商-銷售-后端”的全面承壓。

于是，在2024年下半年，深耕凈水行業37年的安吉爾，開啟零售轉型之路，用30天，在不換人、不換店、不加資源的情況下，實現了單店業績倍增，并最終快速復制到全國1500多家店實現店效倍增，營收逆勢增長34%。

安吉爾董事長兼總裁孔那分享

那么，問題來了，安吉爾是如何做到的？其抓住了4大關鍵矛盾：

第一，通過全員深度共識，確保理念和方法真正被理解掌握；

第二，打造樣板店，讓大家因為看見而相信；

第三，管理層躬身入局，帶頭下市場，提振組織信心，打通內部協同；

第四，固化能力，把成功經驗轉化為標準化的流程，最終通過店效倍增，驅動零售轉型。

安吉爾的案例則引出了第三個增長引擎——零售轉型的效率革命。

引擎三：零售轉型——追本溯源的效率革命

當流量紅利見頂、渠道普遍失靈，零售的出路在于回歸本質：向內部管理要增長。

事實上，零售轉型的本質是一場“追本溯源的效率革命”，其勝負手不在投放預算的多寡，而在能否將最簡單的商業公式執行到極致。

會發現當下大多數企業在遭遇業績不佳時，企業的管理層往往會歸因于“市場沒流量”。

安吉爾集團董事長也曾深信于此，直至在喬諾的幫助下，拆解了零售的根本公式：收入=流量×轉化率×客單價。

才發現真正的瓶頸并非流量，而是“轉化率”與“客單價”這兩大內部運營漏洞。他們擁有行業領先的“空間大師”產品，但終端導購因害怕客戶流失，不敢推薦，導致高價值產品滯銷。這其中的問題就在于，復雜的SKU和混亂的話術讓導購和客戶都無從選擇。

安吉爾的破局始于一場“閃電戰”，根據喬諾提出的“四極”店效倍增打法——極高目標、極簡動作、極快速度、極大戰果。

安吉爾選擇了廣州的一家店鋪作為樣板店，在不換人、不增長資源的前提下，喬諾團隊與安吉爾管理者用30天時間，只做三件事：簡化產品話術（將產品清晰歸為1.0、2.0、3.0系列，對應不同用水場景）、設計體驗道具（讓看不見的凈水效果可視化）、強化跟進流程。結果，該店月銷從8萬躍升至20萬，業績翻倍不止。

并且，樣板的力量在于可復制。隨后，安吉爾便啟動了“混凝土項目”，從“1家店”裂變為“3家店”、“24家店”、“106家店”……整個過程，管理者需要“雙手沾泥”，親自帶隊下沉到門店打樣。

這套打法的價值就在于，它不是培養幾個“銷冠”，而是通過標準化動作（如“安吉爾零售五步法”）、數字化工具（“安來客”系統）和組織機制（嚴格晨會、數據復盤），將個人經驗沉淀為組織能力。

某種程度上來說，在市場處于寒冬時，最大的增長機會不在外部，而在于企業內部被忽視的“管理洼地”。零售轉型要求企業家摒棄“渠道壓貨”的慣性，躬身入局，通過體系化的“精耕細作”，釋放終端的龐大潛能。

4. TCL：2024年營收增長24.7%，凈利增長52.3%，TCL為何還能逆勢突破？

今天，中國企業的全球化，正在經歷從從“哥倫布式”的貿易探險，到“鄭和式”的文明交融的深刻轉變。

其中，TCL又是最典型、最值得研究的中國出海企業，回顧TCL26年的全球化實踐，從1999年在越南設立分公司到2025年，TCL經歷了從早期貿易階段，跨國并購整合階段，全球擴張階段，到本土化經營四個跌宕起伏的階段。

TCL實業CEO 杜娟

從并購湯姆遜的“至暗時刻”到成為奧運頂級贊助商，TCL這家企業的認知也經歷了從“貿易”到“品牌”，從“管理”到“治理”的深刻轉變。

而自2019年與喬諾合作至今，6年時間里，TCL實現了百億到千億的跨越，2024年，TCL營收達1500.3億元，同比增長24.7%，2025年上半年又同比增長18.6%，凈利潤2024年達49.3億元，同比增長52.3%。

在TCL實業CEO杜娟看來，TCL一路走來的教訓是，避免低端化起步，堅持高質價比產品，同時以消費者為中心，加強渠道庫存和零售管理，通過利他合作和本地化運營降低風險。

“愿力大于能力，彼此成就和利他是唯一成功之道?！?/strong>

TCL這一案例，也揭示了當下企業增長的第四個引擎，品牌全球化，

引擎四：品牌全球化——從“賣貨”到“扎根”的升維

正如喬諾品牌與營銷首席專家張曉云指出，全球化不是成本的平移，而是價值的升維；其高級形態，是成為融入本地經濟與社會的“利益共同體”。

也因此，企業想要全球化首先要有一個統一的“世界語”——Interbrand、BrandZ等品牌價值評估體系，這套評估體系將品牌管理從“語文題”變為“數學題”。華為、三星都曾借此對標差距，系統性提升了品牌全球排名。TCL后期成為奧運全球合作伙伴，正是基于這種戰略性品牌投資思維。

其次，品牌全球化需要一場品牌“旗艦戰役”來奠基。

“旗艦戰役”的底層邏輯就是：它不僅是產品的發布，更是以一款拳頭產品為載體，在全球市場同步打響的品牌認知攻堅戰。

其中，戰役的關鍵在于“全景操盤”與“全球接力”。以華為手機P9為例，從倫敦的全球首發，到中國的盛大接棒，再到西歐各國的本地化營銷深化，P9通過統一的核心信息（“改變你看世界的方式”）、精準的節奏控制和線上線下聯動，成功將華為與“影像科技”深度綁定，一舉突破高端市場。這場戰役的勝利，也為華為后續全球品牌建設注入了強心劑。

最后，對于要出海的企業來說，要特別注意當下，最高級的全球化，就是構建“黑土地”式的本地生態。

正如杜娟總結TCL后期的關鍵轉變：從追求“我的利潤”，轉向思考如何讓“合作伙伴贏”“當地社區贏”。這種“利他共贏”的模式，旨在將企業的命運與當地發展深度綁定，形成抗風險能力更強的利益共同體。

它回答的正是中國出海必須直面的問題：中國企業出海，是為掠奪價值，還是創造價值？

事實上，品牌全球化正是一場從“物理覆蓋”到“心智占領”再到“生態融合”的馬拉松。它要求企業具備戰略耐心，用科學體系管理品牌資產，用標志性戰役打開局面，最終用深度本地化和價值共享，贏得世界的尊重與長久的市場地位。

5.杰克股份：連續14年全球第一，2024年凈利提升50.86%，杰克憑什么？

早在2010年，作為縫紉機行業的龍頭企業，杰克股份就做到了第一，但彼時杰克股份也因產品缺乏差異化價值，且SKU高達上萬個，導致資源分散、發力遲緩等一系列問題。

通過升級品牌、技術、裝備。通過聚焦中小客戶，聚焦三機，聚焦“快速服務100%”定位，進行差異化競爭，杰克股份在2018年營收突破40億大關，首次超越日本品牌，銷售額也位列全球第一。

杰克科技創始人、董事長阮積祥分享

但與此同時，在2018年，縫紉行業開始進入下行周期，加之疫情的影響，行業整體開始下滑。行業增長空間打不開，戰略落地偏差大，杰克團隊對未來發展的信心不足。

于是，從2019年開始，杰克股份與喬諾展開合作，并開始堅持爆品戰略，在全公司及產業鏈中達成共識；收縮SKU，通過加大研發投入，提升產品競爭力。

而這也帶來了杰克股份運營效率的全面提升，一方面SKU從數以萬計銳減到幾千個；另一方面，毛利率、凈利潤和現金流等關鍵財務指標顯著改善，實現了從追求規模到追求質量和效率的深度轉型，2024年杰克股份營收同比增加12.7%，凈利潤則提升了50.86%。

杰克股份的營收、凈利雙提升，也帶出了企業最后一個增長引擎，極致運營。

引擎五：極致運營——擰干毛巾里最后一滴水

當增長從外部擴張轉向內生驅動，極致運營能力便成為了企業的“生命線”。

并且值得注意的是，極致運營不是簡單的“降本”，而是通過端到端的協同創新，實現“質量更高、成本更低、效率更優”的不可能三角，最終構筑起對手難以逾越的成本與效率護城河。

而要做到這一點，企業要落實三個關鍵動作：

第一，建立螃蟹模型，打破部門墻的協同作戰

在制造行業待久了的人，應該都能感同身受的一點是，傳統的成本管理很容易陷入部門博弈——采購壓價可能損害質量，研發設計不顧及制造難度。

對此，杰克股份引入了“螃蟹模型”，以產品為“身軀”，以研發和采購為兩大“鐵鉗”，這使得研發不再只追求技術參數的完美，必須直面“目標成本”的約束；采購也不再僅談判壓價，而要提前介入設計，提供供應鏈路優化方案。所有行動圍繞一個共同目標：產品的綜合商業成功。

第二，歸一聚量：向復雜和冗余宣戰

一切萬惡之源，始于SKU的泛濫。

杰克股份曾擁有上萬個SKU，導致庫存奇高、管理混亂、生產效率低下。而通過“減法革命”，基于歸一化設計，杰克股份將核心零部件的型號數量大幅壓縮，使得SKU最終降至1000個以內。

這一“聚量”效應帶來的是全鏈路效率的倍增——采購議價能力飆升，生產線切換損耗銳減，庫存周轉天數從130多天降至60多天。可以說，成本節約不是來自克扣，而是來自對“復雜度”這個隱性成本的徹底清算。

第三，深挖黑盒：比供應商更懂其工藝

極致成本運營還要求企業將供應鏈的“黑盒”變為“白盒”，也就是說企業要比供應商更懂其核心工藝與成本結構。

在這點上，杰克團隊同樣做了大量的動作，他們深入到提供關鍵部件（如烤漆件）的供應商工廠，拆解了從基材、涂料到噴涂、固化的全流程。

通過工藝分析，杰克團隊發現并消除了過度設計、優化了噴涂參數、統一了涂料規格。最終，在確保甚至提升質量的前提下，實現了該部件成本的兩位數下降。

這種“向內求”的深度協同，構建的基于互信與專業的新供應鏈關系，也值得當下中國整個供應鏈產業去深入學習和思考。

最后，再總結這五大增長引擎來看，還需要特別強調的一點是，那些能夠逆勢增長的行業領導者，最后都有一個共同點：

就是真正把以客戶為中心內化成了組織的核心認知，并通過增長戰略、旗艦操盤、零售轉型、品牌全球化、極致運營等方面的變革，真正形成以客戶為中心的管理體系。

并且，最重要的一點是，企業增長的差異不在于掌握的方法論本身，而在于對戰略、產品、品牌、零售、極致運營的集體認知深度，當管理團隊在這些核心認知上達成共識并付諸實踐時，才能真正做到專業打業余，實現持續有質量的增長。

結語

所有的增長，都是站在未來看今天。

在全程聽完了喬諾與一眾企業案例的復盤拆解后，這應該是最有感觸的一句話了。

從增長戰略到旗艦操盤，從零售轉型到品牌全球化，再到極致運營，喬諾精準地梳理了每一個通向未來的增長節點。

并且，還值得一提的是，這5家企業只是喬諾服務的眾多案例中的一小部分，從2013年創立以來，喬諾在12年的時間里，累計服務了200家上市公司，數千家行業頭部企業，以及20余萬名企業學員。

而在這兩天的論壇中，還有一個很重要的趨勢是：

在當下這個超競爭時代，各種紅利逐漸消失，市場格局呈現超量供給狀態，商業環境變得越來越復雜，企業的競爭也已經不再是單點競爭，而是企業一號位領導下的一個系統與另一個系統的競爭。

這意味著企業需要從粗放式增長轉向價值深耕，精耕細作。這是一個專業打業余的時代，只有專業的企業才能走向最終的勝利。這也正是喬諾“五大增長引擎模型”的可貴之處，某種程度上來說，在其中甚至能夠看到“道”的存在，所謂道，就是基本規律。

而任何事情，你對規律的理解越深刻，成功的概率就越大。商業尤其如此。

正如著名演講家、心靈作家諾曼·皮爾所說：“改變你的思維，就能改變你的世界”。

如果靠你自己無法改變，那么就找到那個已經擁有了這種思維的人，和他一起改變你的世界。

最后，祝福所有的中國企業勢如長虹，也期待更多的中國企業們能夠在風云變幻的市場中砥礪前行，持續增長，邁向偉大。

排版| 薯條

審校| 微瀾主編| 孫允廣