“登味營銷”下，經銷商利潤已腰斬

作者丨高級研究員 海游

校審丨汪海排版丨葛暢

今年實地拜訪了很多經銷商，發現一個大致規律：大中型商貿公司中80后和90后的經銷商老板的盈利能力明顯高于60后和70后。

與之交談中，也明顯的感受到老一輩經銷商“登味營銷”在其中的影響。時代變了，經銷商經營模式如果一絲不變，那么再好的大環境也與你無關，今天我們來聊聊這個話題。

常見“登味營銷”思路

1. 先做大，在做強，銷量增長治百病

很多經銷商提到利潤增長的第一反應便是習慣性的銷量增長，這句話本身沒毛病，但是時代不同了，難度也不同了。

• 增量時代下區域生意屬于你增長10%，競品也增長10%，你好我好大家好；
• 存量時代下區域生意屬于你增長10%，競品必然會降低10%，誰都想好好生存，廝殺在所難免，增長壓力急增；
• 縮量時代下區域生意屬于你增長10%，競品可能會降低20%，這個增長數據可能就要了競品的命了，生存之戰，廝殺進入白日化階段，增長壓力到頂。

所以銷量增長治百病的底層邏輯發生了變化，用老方法即使殺出一條血路，也會遍體鱗傷，此時“登味營銷”思路走不通。

2. 商貿公司做貿易型經營，利潤主要靠差價

縮量時代下，價格戰是不可避免的，即便這樣，很多終端網點都想辦法繞開經銷商，直接“抱團取暖”從廠家拿貨、或從各大平臺享受資本燒錢后政策拿貨等等，經銷商對網點的價值大打折扣，不需要你的時候，你的利潤也隨之降低。經銷商要由價差思維向服務和賦能思維過渡。

3. 沿用十幾年的管理機制，未做較大改善

一個經銷商老板的困惑，我十年前就用這一套方法打遍區域無敵手，為什么現在不靈了？我只能說時代不同了，團隊成員也不同了，渠道復雜程度不同了，消費主義不同了，現在要向管理要利潤。

4. 品牌越多，產品越多，利潤越高

見過一個做休食的商貿公司，接了十幾個品牌，哪一個也舍不得丟棄，很多品牌就像雞肋，食之無味棄之可惜，但也牢牢拿著不放，固執地認為多品牌可以分散經營風險、滿足多元化的市場需求、增強和品牌商的談判地位，這些本質上沒有問題，關鍵是沒有理性地評估自己經營能力，往往被一個“貪”字所累。

小結：

我有時候可以理解老一代經銷商的不容易，他們白手起家，很多是靠著三輪車一腳一腳的把銷量踩踏出來，餐風露宿，艱苦卓絕。但時代變了，艱苦樸素依然需要，更多的是經營模式的迭代，不要被經驗約束，首先做到去“登”思維！

提升利潤的幾點建議

經銷商如何提升利潤？這是一個很大的話題，我先做一些闡述，后期再慢慢聊。

1.品類結構+品牌結構+產品結構

• 先說品類結構：

有的商貿公司單品類經營，比如就做飲料，做精做細，有的商貿公司多品類經營，比如做飲料+休食，本質上都沒有問題。

但品類也是有大區間的，比如：食品和日用品。我一般不建議經銷商既做食品又做日用品，例如做食品飲料和洗滌日化，品類跨越大區間就像隔著一面玻璃墻，看似相通，但不好穿越。

如果沒有一定的精力投入，僅僅想依靠單一優勢（資金、渠道、團隊等）取得利潤是不現實的。

• 再說品牌結構：

商貿公司代理品牌不是越多越好，而是不同品牌組建成有機的結構才是最佳選擇。

例如：單品類經營下，品牌結構最好包含一線（保流量）、二線（抗變化+保利潤）、三線（保利潤）不同品牌；多品類經營下，每增加品類要從代理該品類頭部品牌入手，頭部品牌往往帶著經銷商干，可以減少市場探索的時間，就減少了不必要的資源投入。

• 最后是產品結構：

就每一個成熟品牌而言，產品總會同時存在導入期、成長期、成熟期、衰退期四個時期，產品總會同時存在引流型產品、利潤型產品、干擾性產品、戰略型產品四個定位，經銷商的利潤增長就隱藏其中。

需要思考：就你的市場而言，結合產品、渠道、團隊、管理等諸多因素，如何調整產品結構才能利潤最大化？

2.渠道結構+價格結構

不同渠道的價格體系是不一樣的，這里就需要我們思考，首先是所有渠道的覆蓋率是多少？流通渠道、現代渠道、校園渠道、特通渠道有多少網點？合作了多少？

其次是覆蓋的價值網點的市占情況。例如校園網點某品類一個月的容量是10萬，你賣3萬，店內市占便是30%。

最后是價值網點以及整體市場的費率投入。舉個例子，校園網點某品類一個月的容量是10萬，你賣3萬，費用3000，費率10%，有了這三組數據，我們就可分析出某品牌的利潤貢獻情況及提升利潤的方法。

比如，哪個渠道或哪個網點的費率超標，要重點關注改善；哪個渠道或哪個網點的市占偏低，也要重點關注改善，這些均與利潤息息相關。

價格結構也是老話題，我們要留心自己代理產品的品牌定位，它的目標消費者是廣大消費者還是特定人群？如果是廣大消費者那么就要思考價格結構是否完善。

例如：你做的是方便面，就要思考零售價格帶從1元/包、2元/包、2.5元/包、3元/包、4元/包等當地主流價格帶是否完善，還要分析不同價格帶自己的銷量占比，利潤貢獻占比，然后結合渠道結構調整自己價格結構的經營方向，確保利潤最大化。

3.團隊執行力提升人效

人效說直白了就是一天可以賣多少貨？賣的這些貨可以賺多少錢？本質上是經銷商需要給業務團隊制定科學的過程指標，并匹配科學的薪酬績效體系，同時設計出業務員的職業成長規劃。

科學的過程指標有哪些？線路規劃與分區建線是否合理、日拜訪網點數量和質量是否達標、訂單張數&定單平均SKU數&訂單高毛利產品占比是否合理等等，均需要經銷商根據不同業務階段進行設計。

科學的薪酬績效體系是什么？其核心是如何通過薪酬績效讓自己的業務團隊由雇傭關系轉變為合伙關系，他們收入主體是銷量還是利潤？

業務員的職業成長規劃是什么？很多經銷商忽略了這一點，導致一些優秀的老業務離職，本質上這是利潤的最大損失，因為人員成本是經銷商的最大成本，尤其是新人培養、糾錯幫扶階段，培養好的人流失了便是商貿公司利潤最大殺手。

我一般建議經銷商業務團隊的職業成長分為這四個階段：雇傭制的業務員（普通打工人）——儲備合伙人（薪資結構調整）——片區合伙人（參與經營分潤）——分公司合伙人（管理片區合伙人）。

4.貿易思維到服務思維的轉變

貿易思維型經銷商已經存在三十余年，直到今天，90%以上的經銷商還在沿用，本質上把自己定義為渠道供應鏈條中不可或缺的一部分。

但是時代變了，經銷商過去作為供應鏈必要環節的稀缺性地位逐漸降低，從現在遍地的零食店、折扣店、連鎖賣場裸采等現象就可以證明這一點，所以依靠貿易思維獲取利潤這條路會越走越窄。

那么服務思維怎么走？先要搞清楚經銷商服務定位，大致可以分為三類：

其一是服務品牌商，是品牌商業務團隊的延續，按照品牌商要求精準鋪貨、精準陳列、精準售后等，跟對一個有潛力的品牌商，還是可以繼續生存和獲利的。

其二是終端網點的服務商，我國大約有600多萬家網點，但是真正懂得零售的店老板不足10%，他們之前之所以做小店，完全屬于一個簡單“討生活”的狀態，幾乎不懂什么是零售（布局、選品、定價、促銷等）。

過去依靠人口紅利還可以生存，現在面臨的大面積閉店，這個時候需要一些懂零售的商貿公司來賦能網點，指引生意。

其三供應鏈配送商，這一點需要商貿公司有優化整合區域物流系統一站式服務的能力，要的是從配送效率中賺取利潤，數字化倉儲、數字化物流都是基本條件，目前對于大部分經銷商而言還有些困難，畢竟商貿公司的主業不是物流。

提醒一點：經銷商服務的稀缺性越高，服務的價值點越高，利潤空間越大。

5.最后握好三板斧，該砍則砍

經銷商要生存，就必須獲利，影響利潤的因素必須砍，當斷不斷，必受其亂！

第一板斧砍掉沒有盈利能力的品牌，就經銷商而言品牌不是自己的，如果不能盈利要果斷砍掉；

第二板斧砍掉沒有盈利能力的員工，離職率很重要，團隊穩定性也很重要，但是習慣性虧損的員工必須砍掉，團隊只有在淬煉中才能成長；

第三板斧砍掉沒有盈利能力的網點，有些網點賬期時間長，臨期貨多，費用還高，那必須砍掉，它在吞噬你的利潤，一步一步把你推向深淵。

趨勢很清楚——經銷商的增長，不再靠勤奮堆出來，而是靠打法更新、結構優化、用戶經營。