超市閉店潮背后：一場被時代淘汰的零售革命

超市閉店潮背后：一場被時代淘汰的零售革命

你家門口的超市倒閉了嗎？這兩年無疑是超市行業的寒冬。數據顯示，67家超市巨頭一年之內縮減門店3037家，無論是大潤發還是沃爾瑪，都難逃這場行業大淘沙。

為什么消費者越來越不愿逛超市？超市生意為何難以為繼？最核心的原因是線下流量枯竭——實體零售本質是流量生意，當用戶紛紛轉向線上消費，傳統超市的日子自然舉步維艱。電商疊加如火如荼的即時零售，正在系統性、不可逆地分流線下商超的人流。

其實，當下的城市與交通環境，本就讓出門消費成為一種不友好的體驗。城市規劃看似為效率服務，實則效率堪憂，各大一線城市的早晚高峰擁堵已成常態，出門毫無樂趣可言。而傳統的商業街、購物中心模式也略顯畸形，將一整片區域的消費需求集中到一處，既不方便，體驗也差。

過去，線下商業依賴的是“被逼出來的人流”：消費者的需求被“攢”在家里，需要專門抽出時間、規劃路線，開車前往超市集中采購，沿途才衍生出逛街、吃飯、理發、看電影等附加需求。但出門逛街本身是高成本行為，線下門店也因此捕獲了這些被動流量。

而即時零售平臺與新型商超的自營APP，本質上是將供應鏈部署到了離消費者家門口3~5公里的范圍，通過高效的騎手網絡實現流量線上化。消費者的需求從“存儲式集中采購”，變成了“急需即用的碎片化消費”，商品通過數字訂單和物流網絡流動，這直接顛覆了線下門店的核心功能。

上一個時代，門店是交易的終點，是“人貨場”中完成購物行為的最終場所；如今，它更像是供應鏈的前置倉，對于線上訂單而言，門店的核心價值是倉庫和分揀中心。它的競爭力不再取決于門前的人流量，而是線上平臺的曝光量、商品結構、補貨效率以及騎手網絡的配送能力。

以我所在的杭州為例，交通、天氣等條件并不算優越，一年里能讓我愿意出門的時間湊不出一個月。逼我線下購物，無疑是體驗差、成本高且浪費時間的事：往返超市可能需要一小時，還要拎著大包小包、找車位、排隊結賬，再應對糟糕的天氣，全是負面體驗。當線上配送的三五元成本遠低于開車的郵費、停車費，30分鐘的等待時間遠少于親自出門的一兩個小時，線下消費自然會逐漸萎靡。

當然，這并非行業的消亡，而是一場深刻的零售革命與進化，倒逼線下實體重新思考自身的存在價值。如果不能再依賴過路流量，就必須創造出值得用戶專門前往的理由：要么像山姆、開市客那樣具備極致的商品力，要么像胖東來那樣擁有極致的服務與體驗——總得有讓用戶為你專門跑一趟的底氣。傳統超市的閉店，不是死于競爭，而是死于過時。

把視野拉得更遠會發現，超市本身就是一場顛覆傳統零售的革命。20世紀30年代，美國紐約出現了被認為是世界上第一家真正意義上的超市（Supermarket）。它的“超級”之處在于自助服務、低價銷售、大量陳列，顧客可自選商品、按需購物，與當時主流的店員取貨式雜貨店形成鮮明對比。

這一概念在當時堪稱“雷霆利器”，迅速風靡全球。它的革命性體現在對傳統雜貨店的效率、權力與體驗的全方位顛覆：

1. 效率層面：傳統雜貨店靠店員揀貨、稱重、計價，效率低下，且商品陳列種類有限；超市撤掉柜臺，實現自助服務與開架陳列，消費者能自由觸摸、比較商品、閱讀價簽，購物從“任務”變成“探索”，既激發了沖動消費，又降低了人力成本，還能通過海量SKU實現一站式采購。

2. 權力關系層面：傳統雜貨店的信息與定價權完全掌握在店員手中，消費者無法自由比價，價格不透明；超市將選擇權和信息權交還給消費者，徹底扭轉了這種不對等關系。

3. 體驗層面：傳統雜貨店的購物過程充滿社交壓力與不確定性，甚至出現“嚴禁打罵顧客”這類標語；超市則給予消費者充分的自由，讓購物體驗更舒適。

此外，超市還通過三大創新鞏固優勢：

一是盈利模式轉變，以“天天平價”和薄利多銷替代單個商品的暴利，靠巨大流量獲取總利潤；

二是購物車與地下停車場的發明，解放消費者雙手、鼓勵批量采購，吸引中產家庭進行周期性補給，將零售戰場從街區擴展到城市交通樞紐；

三是標準化運營流程，從貨架陳列、商品分類到收銀系統，讓連鎖經營成為可能，無論走進哪個城市的同一家超市，體驗與商品都高度可預期——這種確定性既是品牌忠誠度的基礎，也是資本快速擴張的前提，讓沃爾瑪等當年的“新零售企業”得以摧枯拉朽般走向世界，甚至登頂世界500強。

總結而言，超市的“超級”在于用工業時代的流水線思維重構了零售行業：本質是一場權力轉移，把選擇權和信息權交給消費者；也是一場效率革命，通過規模效應創造了前所未有的低價與便利。

但任何革命建立的王朝都有生命周期，超市模式的核心優勢，在今天恰恰變成了致命問題。傳統超市的利潤核心，靠的是一套“釣魚大法”：大米、白菜、衛生紙等民生商品賣得比誰都便宜，甚至虧本，目的就是把消費者“釣”進店里——這些商品往往放在二樓或負一樓，逼消費者穿過長長的商場，在七拐八拐中被充分挖掘消費價值；而衣服、化妝品、小家電等毛利率極高的商品，就是“收網區”，靠消費者的沖動消費補貼民生商品的虧損。

這種折騰消費者的模式本就反人性，而山姆、盒馬等“新玩家”根本不屑于此：它們靠會員制精準鎖定有錢、講究、愛囤貨的中產家庭，再用普通超市買不到的獨家爆款（如山姆的烤雞、瑞士卷，盒馬的活龍蝦、帝王蟹、網紅甜品）完成“收網”，這是對超市供應鏈的顛覆性創新。

更何況，如今的手機就是一個“無限放大且懂你心思的超級商場”，傳統超市幾百平的貨架在它面前，就像社區小賣部，毫無吸引力。傳統超市的倒閉，除了流量枯竭，更在于體驗落后、不思進取，直到真正賺錢的核心業務被徹底顛覆。

歷史再次輪回，這并非行業衰亡，而是零售業的又一次“達爾文式進化”。我們正站在從“場地中心”轉向“用戶中心”的新拐點，超市的偉大革命已經結束，而新零售的革命才剛剛拉開序幕。商業就是如此公平且殘酷：當你變得毫無驚喜，倒閉也就成了理所當然。