月產(chǎn)值過百萬，毛利率55%以上，汽服老板阿冬的故事值得同行學(xué)習(xí)

作者|宋全業(yè)

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

本文為汽車服務(wù)世界專欄作者宋全業(yè)老師最新專欄—《100個(gè)年利潤翻倍增長汽服門店實(shí)戰(zhàn)案例》第二十三篇。

2025年還剩最后一個(gè)月，很多行業(yè)都陸續(xù)出爐了數(shù)據(jù)。

前段時(shí)間看到中國汽車流通協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，國內(nèi)汽車經(jīng)銷商中有一半以上（52.6%）處于虧損狀態(tài)。在價(jià)格戰(zhàn)、補(bǔ)貼退坡等多重壓力下，4S店數(shù)量持續(xù)減少，已成為行業(yè)寒冬最顯著的信號(hào)。

同樣的寒風(fēng)也吹向了獨(dú)立售后市場，只不過這些年來我們這個(gè)行業(yè)不算風(fēng)口行業(yè)，動(dòng)靜沒那么引人注目罷了。但靜水流深，水面下的冷暖，每位從業(yè)者都心知肚明。

不過筆者仍想強(qiáng)調(diào)，行業(yè)寒風(fēng)凜冽時(shí)，有人關(guān)店有人賺。

國內(nèi)超過3億的汽車保有量構(gòu)成了一個(gè)需求極度龐大的基本盤。問題的本質(zhì)在于，市場正從“增量競爭”轉(zhuǎn)向“存量競爭”，這一過程中必然伴隨著價(jià)值重構(gòu)與效率革命。

在增量時(shí)代，大家都能分得一杯羹；而進(jìn)入存量時(shí)代，比拼的是誰能更精準(zhǔn)地滿足需求、更高效地轉(zhuǎn)化價(jià)值。

4S體系的失血與獨(dú)立售后的洗牌，本質(zhì)上都是這場變革的顯性癥狀。而生存的核心也不再是行業(yè)有沒有機(jī)會(huì)，而是經(jīng)營者能否跟上這一系列顛覆性的變化。

01

在2025年即將結(jié)束的當(dāng)下，獨(dú)立售后領(lǐng)域的絕大多數(shù)從業(yè)者已在幾個(gè)方面形成共識(shí)。

首先，增長動(dòng)能已從“區(qū)位紅利”轉(zhuǎn)向“能力紅利”，絕大部分門店的增長幾乎完全依賴于主動(dòng)獲客能力的構(gòu)建。

這意味著“線上營銷力”已成為新時(shí)代汽服門店的核心競爭力，其重要性不亞于技術(shù)力和服務(wù)力。

不過這里有一個(gè)細(xì)節(jié)：如今想要將獲客半徑從幾公里擴(kuò)展到全市、全省甚至全國，已經(jīng)不是單店所能企及的了，而是變成了“連鎖”的能力壁壘。

根源很簡單，獲取規(guī)模化、可持續(xù)的高價(jià)值客戶線索，已發(fā)展成為一項(xiàng)需要精密計(jì)算和持續(xù)投入的“系統(tǒng)工程”。

核心差異點(diǎn)在于“時(shí)候不同了”。早期的抖音紅利屬于敢于出鏡、有表達(dá)欲的老板，憑借個(gè)人魅力和干貨內(nèi)容就能吸引自然流量。但隨著越來越多人涌入這個(gè)賽道，競爭日趨白熱化，流量分配機(jī)制也愈發(fā)成熟和商業(yè)化。

其次，業(yè)務(wù)模式正從“泛而不精”轉(zhuǎn)向“專項(xiàng)深耕”。

這個(gè)變化這兩年很多大佬都在提，今年尤甚，沒辦法，傳統(tǒng)“大而全”的綜合維修廠現(xiàn)在的壓力實(shí)在是太大了，而新媒體時(shí)代，脫穎而出的的確大部分都是細(xì)分領(lǐng)域玩家。

在這里筆者想提醒注意的一點(diǎn)是，那些借助新媒體力量放大“單項(xiàng)優(yōu)勢”的綜合修理廠或社區(qū)一站式店面。

利用新媒體讓自身的某一項(xiàng)能力被更多人看見當(dāng)然是好事，但千萬不能止步于此。從現(xiàn)在開始，就必須基于同一客戶池進(jìn)行關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的深度挖掘。比如門店的老改新業(yè)務(wù)打出名氣后，不能放松警惕，而應(yīng)順勢延伸至底盤、噴漆等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“一魚多吃”，最大化客戶終身價(jià)值。

新媒體能幫助門店精準(zhǔn)找到高價(jià)值客戶并建立初步信任，但這種關(guān)系往往較為脆弱，通常僅限于單一服務(wù)項(xiàng)目。因此，近兩年在專項(xiàng)領(lǐng)域做大的企業(yè)實(shí)際上都在做加法，探索“全生命服務(wù)周期”的發(fā)展路徑。

而綜合修理廠、社區(qū)一站式店面天生具備這類優(yōu)勢，千萬不能在發(fā)展過程中把這些優(yōu)勢丟掉。

其三，整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營邏輯正從“成本控制”轉(zhuǎn)向“投入產(chǎn)出比優(yōu)化”。

筆者主要從事新媒體領(lǐng)域，因此仍以新媒體為例進(jìn)行說明。

2025年，在新媒體獲客方面，付費(fèi)流量投放正成為拉開門店差距的關(guān)鍵變量。

許多老板對(duì)付費(fèi)投流抱有負(fù)面情緒，這一點(diǎn)我可以理解。我也承認(rèn)，并非所有門店都適合做這件事，因?yàn)椴皇敲考业曜龈顿M(fèi)投流都能見效。

我舉這個(gè)例子的目的是想說明，這種思維的轉(zhuǎn)變實(shí)際上是當(dāng)前汽服店經(jīng)營理念變革的典型體現(xiàn)。

過去，省錢是普通門店控制利潤的主要方式之一，營銷方面的投入能省則省，大多數(shù)門店根本沒有營銷預(yù)算；

而現(xiàn)在，大部分門店都有了“花錢做新媒體投流”的意識(shí)，區(qū)別只在于投入多少，這說明“通過精準(zhǔn)投入創(chuàng)造增量收入”已成為行業(yè)共識(shí)。

所有這些變化最終都指向一個(gè)結(jié)論：單體門店的競爭已升級(jí)為“體系化運(yùn)營能力”的競爭。

但是，轉(zhuǎn)折來了：在認(rèn)知上達(dá)成共識(shí)，并不意味著能力也能同步提升。

對(duì)普通門店來說，知行合一必然需要時(shí)間的沉淀，而這通常也是長期優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)。

02

下面以“惠州保捷汽修”為例進(jìn)行說明。

惠州保捷汽修最初也是一家不大的夫妻店，如今已發(fā)展成為2000平米的大型門店，老板阿冬是一位80后。

80后老板這個(gè)群體在行業(yè)里很常見，但也很割裂：不老派，很多時(shí)候甚至很與時(shí)俱進(jìn)；也不像有些90后甚至00后老板一樣那么浮躁，但和60、70后老板比，總覺得差了點(diǎn)韌勁和毅力。

但阿冬恰恰是很有韌勁和毅力的80后一枚。

2021年時(shí)，保捷汽修還是個(gè)小廠，老板夫妻帶著幾名員工，日子過得還算不錯(cuò)。抖音興起后，阿冬敏銳地捕捉到機(jī)會(huì)，在周圍同行尚未反應(yīng)過來時(shí)，就開始行動(dòng)，堅(jiān)持了5年。

在這期間，營業(yè)額從30萬增長到100萬，場地也遷至一個(gè)由4S店改造而來的廠房。目前，整個(gè)門店擁有2000平米的場地，15名技術(shù)工人，3名服務(wù)顧問，再加上老板夫妻。門店現(xiàn)維護(hù)著3個(gè)抖音號(hào)，分別專注于燒機(jī)油治理、大保養(yǎng)和發(fā)動(dòng)機(jī)大修業(yè)務(wù)。同時(shí)，正在啟動(dòng)由店長出鏡的底盤業(yè)務(wù)賬號(hào)，打造專業(yè)IP。

從以上描述看，保捷汽修逆勢增長的核心秘訣似乎在于早早抓住了短視頻紅利，與老板阿冬的“韌勁和毅力”關(guān)系不大。

但事實(shí)并非如此。

只要做過新媒體的老板都清楚，作為普通門店，堅(jiān)持“做5年”的難度非常大。專業(yè)的拍攝設(shè)備、成熟的運(yùn)營技巧都不是一開始就具備的，期間還要面對(duì)賬號(hào)沒有流量的焦慮，甚至遭受員工或同行“不務(wù)正業(yè)”的質(zhì)疑。

再者，三個(gè)抖音賬號(hào)精準(zhǔn)定位于“燒機(jī)油治理”、“大保養(yǎng)”和“發(fā)動(dòng)機(jī)大修”三大核心業(yè)務(wù)，形成專業(yè)的內(nèi)容分工，這也非一朝一夕之功。

不妨回想一下，我們自己手上是否也有一個(gè)甚至幾個(gè)不知該如何經(jīng)營的荒廢賬號(hào)？

賬號(hào)精準(zhǔn)定位只是一個(gè)概括性的說法，其背后考驗(yàn)的是一整套從內(nèi)容生產(chǎn)到客戶轉(zhuǎn)化的系統(tǒng)能力。

以保捷汽修為例，其免拆治理燒機(jī)油業(yè)務(wù)既是門店的核心業(yè)務(wù)，也是引流業(yè)務(wù)；而常規(guī)的快修養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)主要起到支撐基本盤的作用。

許多老板認(rèn)為燒機(jī)油是高毛利業(yè)務(wù)，卻忽略了其引流屬性——當(dāng)客戶咨詢后，若評(píng)估發(fā)現(xiàn)無法通過免拆治理解決問題，門店會(huì)順勢建議客戶考慮發(fā)動(dòng)機(jī)大修。

但保捷汽修并未止步于簡單的流量轉(zhuǎn)化，而是構(gòu)建了一套環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營閉環(huán)。

阿冬一方面通過短視頻主推燒機(jī)油業(yè)務(wù)，另一方面借助付費(fèi)投流獲取客戶資料，同時(shí)將潛在客戶引入微信私域，通過持續(xù)觸達(dá)和溝通，提升客戶到店概率。

目前，保捷汽修每月燒機(jī)油治理量在100臺(tái)左右，大修發(fā)動(dòng)機(jī)超過30臺(tái)。其燒機(jī)油業(yè)務(wù)在惠州獨(dú)具特色，如此大的業(yè)務(wù)體量已持續(xù)三年。

最后就是阿冬個(gè)人的特質(zhì)。

許多人說燒機(jī)油業(yè)務(wù)市場萎縮或下滑，多半是因?yàn)樽陨頉]做好。

惠州保捷能做好，核心原因在于老板算清了賬目，敢于投入。

付費(fèi)投流是保捷汽修成功的另一關(guān)鍵因素。目前，門店每月投流費(fèi)用超過10萬元，換來約80萬元的業(yè)務(wù)。

如果你是老板，你會(huì)持續(xù)投流嗎？

你肯定會(huì)說：“我會(huì)。”但現(xiàn)實(shí)中沒有人提前向你保證能達(dá)到這個(gè)比例，甚至起步的前三個(gè)月可能一直處于虧損狀態(tài)，你還會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持嗎？

或許很多老板投入半個(gè)月后就直接叫停了。

但阿冬卻通過付費(fèi)投流，打破了競爭平衡，讓投入持續(xù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。

因此，如今看似水到渠成的成果——2000平米的廠房、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)、矩陣化的賬號(hào)布局，都是阿冬帶著團(tuán)隊(duì)在這五年里通過每月、每周的堅(jiān)持積累而來的。

03

值得再次強(qiáng)調(diào)的是，短視頻紅利就像一陣風(fēng)，抓住它能起飛一時(shí)，但要想飛得遠(yuǎn)、飛得穩(wěn)，依靠的是經(jīng)營者持久的耐力和不斷調(diào)整姿態(tài)的能力。

一個(gè)門店能長期保持優(yōu)秀，必然是綜合能力的優(yōu)秀，不能有明顯短板。

首先，持續(xù)獲取客戶的能力。通過付費(fèi)投流獲取客戶資料后，還需進(jìn)行持續(xù)的私域運(yùn)營。今年我們不僅加大了付費(fèi)投入，還不斷強(qiáng)化門店的微信運(yùn)營意識(shí)，千方百計(jì)添加客戶微信，通過持續(xù)發(fā)朋友圈、策劃活動(dòng)吸引客戶到店。

其次，全方位的服務(wù)與維護(hù)。客戶到店后，要做好服務(wù)展示和社群維護(hù)，同時(shí)做好事后回訪和二次邀約。門店的持續(xù)運(yùn)營需要老板高度重視并投入人力。

最后，高標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營指標(biāo)。惠州保捷在螞蟻會(huì)體系中是營業(yè)額較高的大型門店，目前體系內(nèi)約有5家單店月產(chǎn)值過百萬的企業(yè)。這些大店的核心優(yōu)勢在于投流意識(shí)強(qiáng)，每月起步投入3萬元以上的付費(fèi)投流，新客戶占比可達(dá)50%左右。客單價(jià)基本保持在1200元以上，這正是一個(gè)優(yōu)秀門店的體現(xiàn)。毛利率做到55%以上，既能保障利潤空間，也能讓員工獲得高收入，從而確保整體運(yùn)營效率。

思路決定出路。

月產(chǎn)值過百萬是許多汽服店老板的目標(biāo)，但關(guān)鍵在于：你為達(dá)成這一目標(biāo)做了哪些具體工作？

只有踏踏實(shí)實(shí)把日常工作做好、做到位，才能離目標(biāo)越來越近。