頻繁換人，正在拖垮公關部｜楚學友

昨晚，一位客戶 HRBP給我發了一條微信：

“公關部，一整年沒走一個人。”

這段對話，把我拉回到一年前的那個冬夜。

這家公司CEO 22:59 給我發語音：

“楚總，遇到麻煩了，需要你支持。”

這是一次產品質量問題引發的輿論型危機。

負面在社交媒體上迅速蔓延，

客戶投訴和媒體采訪也開始涌上來。

我和團隊開始了為期一周的危機緊急陪跑。

搭建工作群、拉通運營、法務、品控和客服，

出具檢測報告，撰寫聲明，

溝通監管機構和 KOL……

最終把這一波輿情壓在了可控范圍內。

從結果看，這家公司算是“躲過了一劫”。

危機告一段落后，

我建議做一次復盤工作坊

和一個公關績效改進項目。

老板爽快答應。

“這次算運氣不錯。我們趁機把公關團隊好好梳理一下，

我總覺得他們的水平不行。”

我心里有個齒輪組咔嚓一聲響。

復盤那天，我坐在他們大會議室里，

會議長桌上放著拿鐵、筆記本電腦、橘子和蘋果、危機事件時間軸、客訴截圖、媒體聯絡表、年度預算、危機預案報告……

還有HRBP 提供的個人履歷和績效評估報告。

打完大仗后的輕松和疲憊感并存在空氣中。

公關團隊的 5 個人圍坐在一側，

看上去都挺年輕，其中兩位剛入職沒多久。

我先問了一個很簡單的問題：

“在座有誰，參與過公司前三次類似的危機？”

會場安靜了幾秒。

最后只有一位同事舉了手：

“我在，另外幾位那時候還沒來。”

我又問了第二個問題：

“那上一次危機是什么時候？”

半年前。HRBP 搶答了。

也就是說， 公關部除了1位老員工，

其余4 位都是最近半年入職的。

會后我私下又問 HRBP，

上次危機后，是不是公關部被干掉了 4 個人？

是的。

這一刻，比任何數據都都扎心。

這家公司每半年就要給公關部“換一批人”。

老板嘴里的“團隊不行”，背后是一條不斷被切斷的經驗曲線。

每一次剛剛積累出一點對公司、行業、議題和輿論戰場的理解，

人又走了。

下一輪危機來臨時，

團隊又從頭摸索。

再后來的診斷里，

我發現一個核心問題：

關鍵不是“這幾個人不行”，而是老板在用

一種“情緒化評價 + 粗暴換人”的方式對待公關職能。

盤點結束后，我給老板的建議，

不是“再招幾個厲害的人”，而是請他先回答四個問題：

第一，你口中的“水平不行”，具體指什么？

是寫不出稿，還是判斷不了風險，還是扛不住你情緒上的壓力？

不把“表現不好”拆成可觀察的行為，

公司永遠只剩一句模糊的結論：

不行。

第二，問題是出在能力上，還是工作條件和資源上？

危機當天，團隊要拉誰進群，誰有權拍板，預算有沒有預案，外部律所和公關公司有沒有提前簽好常年合同，蓋章和聲明決策速度快不快……

這些都是“組織給不給工作條件”的問題，不是個人能力問題。

第三，組織的要求是不是遠高于現在的配置？

你想要的是能和媒體、監管、重點客戶都打交道的“綜合型負責人”，

還是希望幾名執行專員把基礎工作做好？

崗位說明書上寫的是哪一種？

實際招進來的又是哪一種？

很多所謂“能力達不到”，是崗位配置和期待嚴重錯位。

第四，招聘標準是不是從一開始就錯了？

是不是更看重“看起來會做新媒體”的年輕人，

而忽略了“有系統思維、能扛事”的35 歲+人？

是不是為了盡快填坑，放松了對判斷力、抗壓能力、協作能力的要求？

我把這四個問題拆開，畫成一張“績效拆解圖”：

一列是“組織給出的條件和約束”；

一列是“崗位說明和真實工作內容”；

一列是“現有人員的能力和行為”；

最后一列是“最終呈現出來的績效”。

項目中期匯報時，會議室陷入一片死寂。

老板的第一句話是：

“我以前罵他們，是把所有賬都算在這幾個人頭上了。”

會議氣氛不輕松，但是很解壓，很治愈，

公關團隊有人當場紅了眼眶。

他們過去三年幾乎每半年就要迎接一輪

“新人進來、老人離開”，

每次危機來臨時，

真正站在一線的卻始終是那一個資深同事。

他們并非沒有成長，只是還沒來得及被看見，

就被下一輪換血淹沒了。

那次項目的后續，一共做了三次調整：

第一，凍結“情緒化開人”

要求對公關的離職、解聘做結構化原因分析，

納入人力和 CEO 的雙重審批。

老板說，我先爭取不發脾氣。

第二，重寫崗位和績效標準

明確什么是這家公司的“及格線”和“優秀線”。

危機中的表現怎么評估；平時項目如何量化貢獻；哪些是組織要負責解決的系統問題。

眾神歸位，各司其職。

第三，從“頻繁換人”轉向“給現有人加薪 + 訓練”

老板把原本用來招“更貴新人”的預算，

改用于對現有骨干的加薪和外部培訓，

也邀請我去企業做內訓課和提高班，

并且明確承諾至少 12 個月內不再大范圍調整公關團隊架構。

后來，我每兩三個月也會和客戶溝通變化。

公關部流動率明顯降低，危機響應速度提升，

最關鍵的是老板開會時的那種“什么都得我親自盯”的焦慮少了很多。

這次一年整，收到 HRBP 的反饋，

我內心是喜悅的。替客戶和公關團隊開心。

這個案例對我自己也是一個提醒：

很多老板口中“現有團隊不行”，

其實混雜著情緒、不安全感和對危機的恐懼。

不能順著老板情緒去“不斷開人”，

而是幫他把這份情緒拆解成結構化的問題，

再用組織、崗位和招聘標準去解決。

這也是友聲譽組織設計優化服務模塊的內容。

也正因為這樣，我越來越堅定一個判斷：

頻繁換人，不只是“人力問題”，

而是一個企業對自己風險管理能力的誤判，

也是組織頂層設計的錯配。

很多品牌部、公關部、市場部的人員編制

像一扇大堂一層的旋轉門。

新人不斷進來，老員工不斷離開。

表面看，人力成本“可控”，團隊也“更年輕、更有沖勁”。

但如果把這一切攤開成一張年度資產負債表，就會發現，

頻繁換人，

其實是在透支公司的雇主品牌資產資產、組織經驗能力和經營確定性。

歡迎留言討論，明天寫怎么算這筆換人的財務賬。

The End

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