從新加坡到曼哈頓：國產品牌出海潮，背后的競爭與焦慮

越來越多企業正通過走出去的方式，來規避國內激烈的競爭。

星巴克和瑞幸之間的區別到底在哪里？

對普通咖啡消費者來說，這兩者之間，最大的區別應該是在價格。一杯星巴克拿鐵需要二三十元，而同樣的一杯瑞幸拿鐵，也只需要十元左右，兩者的價差在兩倍。

這或許才是瑞幸可以快速開出數萬家門店的根本原因。

而在全球范圍內，瑞幸也以同樣的姿態，開始進軍他國市場。2023年，瑞幸進入新加坡，2025年又進駐紐約曼哈頓這些核心區，而在五年前，我們很難想到這家公司因為財務造假丑聞而在美股退市，差點命懸一線。

瑞幸在海外的擴張并非孤例，蜜雪冰城已經在10余個國家開出近5000家海外門店；霸王茶姬在國外開出超200家門店，其中大部分集中在馬來西亞。

對消費者而言，這些國產品牌帶來的是更低價格、更快配送，以及更豐富的選擇；而對本地商家而言，則意味著新壓力。

當我國制造業已經可以生產出全球近三分之一的制成品時，接下來全球還需要面臨著來自國產消費品牌的直接沖擊。

從新加坡到曼哈頓，從咖啡到奶茶，一批在國內“超級競爭”中成長的品牌，正在以低價、高效和數字化運營重寫全球街頭門店的招牌。

這些變化對那些新興的國產品牌和他們的競爭對手，那些占據市場多年的國際品牌來說，又意味著什么？

以瑞幸咖啡為例，瑞幸真正出海始于新冠后的新加坡。2023年4月，瑞幸在新加坡開出首批試運營門店，先在濱海廣場和義安城布局“外賣式小店”，以App點單、顧客自取為核心流程。

到了2025年3月，瑞幸在新加坡的門店已經超過了50家，瑞幸甚至宣布將以此為東南亞總部，未來三到五年向周邊市場擴張。

在新加坡試水成功后，瑞幸迅速將這一套打法復制到了更多市場。2025年起，瑞幸將東南亞和美國確立為重點擴張區域，在馬來西亞以合資方式進入市場，由新加坡團隊統籌區域運營。

和其他所有品牌一樣，出海都是瑞幸必走的一條路。根據瑞幸財報來看，2024年瑞幸在國內門店已經超過2.2萬家，管理層多次承認，國內一二線城市門店密度已經接近上限，新增空間更多來自下沉市場和海外。

換言之，瑞幸的增長困境和其他品牌是一樣的，即一個增長愈發乏力的存量市場，倒逼這些品牌出海尋找新的增長可能。

除了瑞幸之外，新中式茶飲包括咖啡整體都在加速出海，瑞幸只是其中的浪花一朵。在國內幾乎全覆蓋的情況下，通過海外尋找增量市場，進一步提高用戶規模天花板，這是必然路徑。

疊加咖啡在海外的接受度遠高于其他新式茶飲，以瑞幸這種高度數字化的模式，其出海速度和力度也遠超傳統品牌。

唯一的問題在于，過去幾十年乃至上百年的時間里，全球市場嚴格意義上，缺乏國產品牌的身影，盡管在產能上，我們可以席卷全球，但在具體的品牌上，的確是缺乏國產品牌的身影，除了手機之外，很難再找到其他品牌。

而這一次，隨著越來越多消費品牌開始走出去，它們能否適應全球市場，以及全球市場又能否適應它們，這仍然是一個問題。

美國市場，是一個非常重要的海外市場。而瑞幸在這里的擴張，也被視為“在星巴克老家正面交鋒”的試金石。

而對很多人來說，瑞幸和星巴克其實沒什么區別，除了價格上的區別之外，味道上并無太多差別。除了星巴克的優勢第三空間之外，星巴克有的，瑞幸都有，而且還比星巴克更便宜。

2025年6月30日，瑞幸進軍曼哈頓，同日就開出兩家外帶店。雖然掛牌價和星巴克相近，接近3至6.5美元，但憑借首杯1.99美元以及持續的App優惠券攻勢，其實際到手也極具性價比。

另外瑞士在港動作同樣激進。2024年12月28日，瑞幸在港5店同開試運營，橫跨尖沙咀、旺角和沙田等核心區。10個月后，瑞幸全港門店已經超過20家，迅速覆蓋港九新界。

瑞幸將香港定位為連接國際的展示窗口，旨在高租金、高人工的環境下驗證其內地模式，并借此提升在國際游客中的品牌認知。

但相比之下，瑞幸在海外的門店總數目前仍然不足總門店的1%。畢竟這是一個全新的市場，對國內品牌來說，它們需要做的還是不斷驗證國內成功的商業模式，并等待時間帶來更多擴張門店。

它們可以在國內通過極致密度和價格競爭把運營鏈條壓到極致，再把成熟的供應鏈、數字化系統和門店模型打包輸出到海外。這些擴張背后，本質的競爭力就三個字：性價比。

沒有人不在乎性價比，而性價比就是蜜月冰城和瑞幸的王牌競爭力。

瑞幸的優勢是什么？

瑞幸的最大優勢不是單杯9.9元，而是接近性與快速迭代。瑞幸通過高密度的小店網絡，極大縮短了與消費者的物理距離。同時，生椰拿鐵、醬香拿鐵等高頻新品，也成功將咖啡轉化為年輕人的日常飲料，挖掘出了巨大的增量市場。

而星巴克賴以成名的第三空間概念也被撼動。星巴克依托于幾百平米的大店，出售的是家庭和辦公室之間的社交空間。

但在國內，實際在店內喝掉的咖啡可能不到四分之一，另外四分之三都是在辦公室、路上或家中完成的。因此瑞幸98%門店面積只有60-80平方米，主打外帶和自取，因此也更有優勢。

如果要在一個時間點上標記“國產品牌出海”的分水嶺，那么2023年或許是最明顯的一條線。三年新冠讓全球供應鏈重新洗牌，當海外需求在2022年底率先恢復，一批在本土市場“卷”到極致的企業，開始把目光投向海外市場。

而這一次走出去的，不是服裝、家電等代工品，而是瑞幸、蜜雪、霸王茶姬等新消費品牌。

這些國產品牌的共同點是規模。時生產規模大，從而攤薄了成本，這也導致其他國家品牌難以復制。

第二個共同點則是“內卷紅利”。如果說內卷真的有什么好處的話，那么唯一的好處可能就是，在國內這種地獄級難度廝殺出來的企業，其競爭力本身就非常可怕。

僅僅是咖啡賽道，就有瑞幸、庫迪、幸運咖的價格戰；新茶飲則有喜茶、奈雪、蜜雪的密度戰，在這種極端環境能夠存活的玩家，無一不練就了極致的成本控制、數字化運營和供應鏈整合能力。

而拿著這套體系出海，則幾乎是降維打擊。

但擔憂也隨之而來。這些品牌雖然在競爭端沒有對手，卻也將“不計成本搶占份額”的負面外溢效應帶入國際市場，以短缺虧損換取長期壟斷的打法，也不得不面臨可持續性的拷問。

以瑞幸為例，根據投資研究機構Bernstein Research分析指出，瑞幸紐約門店面臨高昂成本——僅中城門店月租金即達1.5萬美元，人工成本更是超6.6萬美元。在初期高額折扣下，單店恐處于虧損狀態。

國內的競爭的確是地獄級難度。而那些在這種難度下存活的品牌，能否用同樣的打法在海外復制成功？

這里擔憂的不是這種玩法不行，而是背后的價值觀和文化。即內卷在海外，行得通嗎？

帶著這個疑問，我們繼續向前，看企業出海潮，最終的勝負。

end.