先漲價后“共創”，誰在為Rokid的“焦慮”買單？

12月9日，Alphabet旗下谷歌宣布重返智能眼鏡戰場，聯合開發配備顯示屏與主打音頻的兩類產品以劍指Meta。除了三星、Warby Parker及Gentle Monster三位早期硬件伙伴，谷歌還將攜手中國AR企業Xreal打造代號"ProjectAura"的獨立眼鏡，運行同一套Android XR系統。

此刻，Rokid創始人祝銘明的心情或許尤為復雜。這位自稱深受谷歌文化影響、以富有感染力的“布道”著稱的創業者，早在2020年就預言智能眼鏡將在五年后普及并開始擠壓手機市場。昔日偶像的強勢回歸，在某種程度上印證了他前瞻的判斷，但也意味著，他和他創辦的Rokid，即將與啟蒙老師及行業最頂級的玩家，在同一個擂臺上短兵相接。

面對驟然升級的競爭態勢，Rokid選擇了主動出擊。去年11月，其AI眼鏡以2499元的預售價亮相，如同一條鯰魚，精準切入當時3000元以上的市場空窗。祝銘明當時闡釋，這一定價策略旨在通過規模效應穿越周期，謀求長遠盈利。一時間，“性價比殺手”的標簽為Rokid贏得了極高的初期聲量。

然而，觀察Rokid的路徑，《新立場》發現，在“谷歌門徒”的理想主義光環之下，其市場策略展現出一種迥異于傳統硬件公司的機敏與凌厲——深諳互聯網時代的流量法則與心理博弈。這種特質，在隨后的價格變動中體現得尤為明顯。

產品正式發售時，最終定價悄然定格在3299元，較預售價上浮800元。這一“低開高走”的操作，雖然在營銷層面成功錨定了“高性價比”的初始認知，卻也難免讓部分滿懷期待的消費者感到落差，質疑自己是否陷入了營銷套路。

此外還有戰略重心的漂移。尤其是當整個行業仍在苦候如同iPhone橫空出世般的“引爆點”時，祝銘明率先將敘事升級至“空間計算”與“生態操作系統”。他試圖將競爭從硬件的參數競賽，引向生態構建與交互范式的更廣闊戰場。

這無疑是一次聰明的語境躍遷，不過硬件產業的鐵律在于，再超前的敘事，也需扎實的產品與穩定的交付作為地基。在資本與市場的雙重期待下，Rokid似乎被推向了一條“話題先行，產品跟進”的高杠桿路徑：用最快的節奏制造聲量，卻不得不與硬件研發固有的“慢”周期反復角力。

這場關于速度與厚度的平衡術，構成了Rokid當下故事的主線。

01、“扁平快”敘事與“厚重遠”底牌

2012年，Google Glass那場宛若來自未來的發布會，照亮了許多人的想象，其中就包括祝銘明。那顆被埋下的種子，是關于“眼鏡作為終極終端”的執念。十年后，種子長成了Rokid，但當年啟蒙者的背影已然模糊，橫亙在眼前的，是另一個更龐大、更專注的巨人——Meta。

祝銘明不乏挑戰巨頭的宣言，他曾擲地有聲：“我們很快就要告訴你們，什么是真正的AR眼鏡！” 豪言壯語易于傳播，但商業競爭的真相往往藏在產品定義的底層邏輯里。如果將Rokid置于全球棋盤上審視，會發現它走的是一條與Meta截然不同的路，這不僅是實力差距，也是生存哲學的選擇。

Meta的Ray-Ban Meta智能眼鏡，體現了一種“為未來冗余”的設計思想。它不惜采用相對復雜的光學方案與更高的功耗，以換取支持彩色顯示、視頻通話的潛力。69克的重量，是它為功能預留空間的物理表征。Meta似乎在說：先搭建一個足夠寬的平臺，應用可以慢慢填。

反觀Rokid，則把“做減法”的智慧發揮到了極致。38.5克的極致輕量化、更像普通眼鏡的外觀、克制的單色綠色顯示，所有這些選擇都指向一個核心邏輯：在技術與需求的斷層期，率先解決“有無”和“常用”的問題。 祝銘明賭的是一個時間差，即在未來兩三年內，智能眼鏡的核心價值仍是信息提示（通知、導航、翻譯、提詞），而非沉浸式視覺娛樂。他試圖用“夠用”的定義，為自己開辟一條快速通往用戶的捷徑。

這種策略在早期市場無疑是精明的。它規避了與巨頭在頂尖光學、算力芯片上的軍備競賽，降低了量產難度和成本，并塑造了獨特的“生產力工具”標簽。

然而，消費電子行業最殘酷的法則之一，便是“夠用”的標準水漲船高，且往往由頭部企業定義。一旦彩色顯示、實時視頻交互從“錦上添花”變為“感知必需”，Rokid所仰仗的單色方案，就可能從差異化的護城河，蛻變為需要急迫填補的技術洼地。它的風險在于，用戶心智被培育起來后，需求的進化速度可能快過自身技術迭代的節奏。

有趣的是，Rokid似乎對此亦有覺察。于是，在硬件參數之外，祝銘明開辟了第二戰場：生態與操作系統。他將Rokid重新定位為“空間計算操作系統公司”，并大力宣揚其平臺的開放性——接入多家主流大模型，擁抱各類應用。公布開發者數量、舉辦大賽、設立激勵基金，這些動作都在努力描繪一個繁榮生態的藍圖。

這是一個更具野心的敘事，旨在將競爭從“硬件參數”的巷戰，拉升到“生態規則”的層面。如果成功，Rokid將不再是單純的硬件廠商，而是規則的參與制定者。

不過這個漂亮轉身背后存在一個經典的“雞生蛋還是蛋生雞”困境：繁榮的生態需要海量硬件鋪路，而硬件的暢銷又往往依賴成熟的生態。目前近3萬開發者和5000家企業用戶的數字，在消費端硬件未形成規模之前，其商業價值更多是象征性和實驗性的。對于絕大多數消費者而言，他們購買的是“解決問題”的成品，而非一個“充滿可能性”的開發平臺。

因此，Rokid的現狀呈現出一幅矛盾的畫面：在硬件上，它選擇了一條聚焦、輕快的路徑，以求快速切入市場；在戰略上，它又講述了一個需要長期主義、深厚資源支撐的生態故事。前者是面對現實的務實取舍，后者則是面向資本與未來的宏大許諾。

這或許正是中國創新型硬件公司面臨的典型悖論，即在巨頭籠罩的賽道，既不能完全模仿巨頭的厚重打法（資源不及），也不能只滿足于做一個安靜的“特色功能”供應商（格局太小）。于是，只能在“輕快落地”與“重倉未來”之間走鋼絲，一邊用極致聚焦的產品獲取立錐之地，一邊用更高的維度的故事爭取發展空間和時間。

祝銘明的“四好”概念（好眼鏡、好耳機、好相機、好助手），正是這種思維下的產物。它與其說是清晰的產品框架，不如說是在有限硬件能力內，對用戶價值最大化的巧妙編織，并委婉地繞開了與巨頭的正面火力對比。

至于這條鋼絲能走多遠，與其說取決于Rokid自身的平衡術，倒不如說那遲遲未來的“iPhone時刻”，究竟會以何種方式、被誰定義。屆時，所有關于路徑的假設，都將迎來最終的檢閱。

02、互聯網的“快”打法，撞上硬件的“慢”交付

祝銘明喜歡談論“產品主義”。

他將這一理念具象為四個樸素的標準：想用、要用、天天用、買得起。這聽起來很像是對硬件本質的回歸，摒棄浮夸，專注實用。

然而，在真實的商業戰場上，尤其是在一個需要教育市場、對抗巨頭的新品類里，純粹的“產品主義”往往需要另一套“市場主義”的組合拳來開道。

于是，我們看到一個熟練的敘事者。與頭部科技視頻創作者“影視颶風Tim”的合作，精準地將產品錨定在“創作生產力”的場景；而關于智能眼鏡將取代手機成為下一代交互主體的預言，輔以“2025年超百萬、2028年達千萬”的銷量藍圖，則是在奮力構建一種行業共識與市場預期。祝銘明深諳在變革初期，故事的感染力有時比參數表更為重要。

如果說產品定義是面對技術現實的“減法”，Rokid的市場策略則是一場精心設計的“心理博弈”。其中最引人注目的一步，便是定價。

2024年11月，Rokid Glass以2499元的預售價登場。在主流產品仍徘徊在3000元上下的市場中，這一定價無異于一枚“價格炸彈”，瞬間確立了“顛覆者”與“性價比”的鮮明形象。祝銘明當時對此的解釋是，即便初期虧損，也要通過規模效應攤薄成本、換取未來。這個策略在初期取得了爆炸性效果，成功收割了第一波關注與訂單。

轉折隨之而來，2025年9月產品正式全面發售時，價格已悄然上調至3299元，漲幅達32%。盡管商業世界根據成本與市場調整價格本屬常態，但這種“低預售價、高正式價”的落差，依然在早期支持者中引發了復雜的情緒。至于銷量數字（9月5日，Rokid官方宣布全渠道5天內售出4萬臺）證明了策略短期內的市場穿透力，但對于一個依賴口碑和復購的新品牌，信任感的磨損是更深層、也更難修補的成本。

而在交付環節又發生了更大的節奏失調。Rokid設計了一套復雜的預售體系（F碼、1元訂、9.9元訂），本意是構建一個階梯式的用戶社群，營造“共創”與“歸屬感”。但硬件量產固有的不確定性，如供應鏈爬坡、品控調試等，讓這套精巧的互聯網化設計很快變形。

“第二季度發售”的模糊承諾，細化為“6月下旬發貨”的期待，又在7月被現實擊碎。本應擁有最高優先級的F碼用戶未能如期收貨，承諾的“共創工具”在交付壓力下，被祝銘明無奈地形容為“供貨保障”。

機制的邏輯發生了倒置，它從服務用戶期待的潤滑劑，變成了管理自身產能瓶頸的調度工具。這暴露了互聯網“快”打法與硬件“慢”交付之間的根本沖突——可以用線上活動瞬間聚集十萬人的期待，但工廠的流水線無法為此按下快進鍵。

不過，更具爭議性的，或許是隨之被高頻提及的“用戶共創”。

產品上市后，據稱有多達數百項的功能快速更新源自社區反饋。這被詮釋為“用戶需求大于CEO需求”的極致民主。然而，從另一個視角看，當一款硬件產品在發售后才以如此速度和廣度添加本應具備的功能時，這與其說是“共創”，不如說是一種公開的“公測”。

早期的付費用戶，在無意中承擔了本應由公司內部完成的、最后一輪測試與驗證工作，某種程度上變成了免費的QA團隊。祝銘明自己曾坦誠，理想的節奏是拿出“70分產品”與用戶共同打磨，但市場沒有給Rokid這個從容的空間，“必須拿出85-95分的作品”，否則“流量會反噬”。

驅動這種高風險節奏的，是窗外正在變冷的資本環境。數據顯示，全球創投資金正大規模流向已形成明確壁壘的領域（如基礎模型、算力），而對于AR/AI眼鏡這類仍需驗證需求、前景廣闊但路徑漫長的賽道，投資者的態度正趨于理性和謹慎。行業融資事件的銳減，與巨頭玩家不斷加碼入場的態勢，形成了一種令人窒息的“剪刀差”。Rokid身處其中，必須一邊用更具侵略性的市場動作維持聲量與增長預期，一邊謹慎地盤算著手中的現金儲備。

這種緊迫感，在其最新與BOLON聯名產品的策略調整上可見一斑：起售價進一步下探至2199元，銷量目標表述也更為審慎。

03、寫在最后

Rokid從不吝嗇分享自己華麗的“朋友圈”，從影視颶風Tim到各國政要，再到被選為“國禮”。這些背書無疑構建了高端的品牌濾鏡。然而，政企采購、禮賓場景、高端會議，這些場景確實能提供穩定的現金流，但它們與大眾消費市場存在著天然的“隔離”。

一個在會議桌上被用來提詞的眼鏡，真的能無縫切換到年輕人的街頭潮流中嗎？B端市場看重的是穩定與功能，而C端市場追求的是酷炫與社交資本。一套硬件通吃兩頭，這在商業史上鮮有成功先例。

誠然，在一片高度競爭的市場環境中，Rokid也展現出出色的適應性，它敏銳地捕捉到“提詞器演講”所帶來的流量機遇，并借助B端業務建立起穩定的現金來源，同時以早期積極的定價策略搶占用戶認知，這在創業公司中并不多見。

營銷層面的成功，固然能夠暫時淡化卻無法根本替代產品與渠道體系中存在的結構短板。盡管Rokid在智能眼鏡領域已積累多年經驗，但隨著產業鏈逐步成熟，它所要面對的是小米、百度、阿里等資源雄厚的巨頭。

對于祝銘明而言，如果不能在巨頭徹底醒來之前，解決產能爬坡的陣痛、擺脫對“半成品”迭代的依賴，并真正拿出一款在技術上無需“話術找補”的硬核產品，那么如今所有的贊譽，也許都會成為未來復盤時的“回旋鏢”。

*題圖及文中配圖來源于網絡。