少換 3 個人，凈賺 150 萬。保留品牌公關老員工，比你想象的更劃算。

我在 結尾，承諾要算一筆賬。

本文借一個六人品牌公關部的虛擬案例，算一筆清清楚楚的“人賬”和“品牌賬”，幫 CEO 和創始人看到：保留老員工，往往比招募新員工更有價值。因為少換 3 個人，就能凈賺 150 萬。

新人薪酬貴 30%

但你買到的未必是 130% 的價值

我先假設一個簡單的組織場景：

• 品牌公關部共 6 人，都是能獨立負責項目的一線骨干；

• 在職員工平均月薪 2 萬元，年薪 24 萬元；

• 由于市場薪酬上漲，新入職同級員工，薪水普遍要高 30%，也就是月薪 2.6 萬元，年薪 31.2 萬元。

加里·貝克爾的人力資本理論里講過，企業付的不是“工時費”，而是為員工身上的知識、經驗和關系付費。

對品牌公關部來說，這些“人力資本”包括：

• 對公司業務和產品的理解；

• 對過往危機、內部決策習慣的記憶；

• 對媒體、KOL、關鍵客戶的信任關系；

• 對內部流程、跨部門協作方式的熟悉程度。

這些資產，恰恰集中在老員工身上。

當你用高 30% 的薪水招進一位新人，你買到的是“簡歷亮點”和“行業通用技能”；而老員工身上的那部分“專屬于這家公司的經驗資本”，流失了。

從財務角度，這是第一層隱性損失：薪酬單價提高，但團隊整體有效產出卻沒有同步提高。

舉個真實案例。

我的一個學員，剛加入一家公司負責公關部。第一次給老板寫發言稿，老板掃了一眼說，再琢磨下。就遞還給她。

她回到座位，心里就犯嘀咕，還沒怎么看，怎么就讓我再琢磨。她找了一位老員工詢問。這位下屬還算比較支持她，說老板所有發言稿都需要陳老師先看下的。

陳老師？

她才回憶起來，入職后第一次在老板辦公室喝茶，見過這位陳老師。老板說，他筆桿子不錯，一起多交流。陳老師也很謙和，拱手說，多向您學習。

她馬上轉給陳老師文稿。不到十分鐘，對方返回意見說，挺好的，我一個字都沒改。再去找老板，老板依舊看也不看，說了一個字，行。

如果沒有這位老員工提醒呢？

不討論事實對錯和組織文化，只考慮如何快速把事辦成，對組織潛網的經驗資產價值不小。

新人 3–6 個月后才開始真正發揮價值

中間那段“真空期”最貴

絕大多數企業和管理者都清楚，一個新加入的公關、品牌同事，真正能“獨當一面”，往往要 3–6 個月。如果職級更高，也許需要 10-12 個月。

這 3–6 個月里，他們在做什么？

• 在熟悉公司業務、品牌調性和歷史上掉進去過的坑；

• 在建立內部信任：老板信不信任、同事是否認可、業務部門愿不愿意合作、職能部門愿不愿意協同；

• 在建立外部信任：媒體、自媒體、其他利益相關者；

• 在熟悉流程、系統、供應商，摸索“在這家公司，事情到底怎么推進”；

• 在探索冰山下的亞文化和潛網，暗流和暗箭；

從產出角度看，新人第一年的平均有效產出，往往只有成熟老員工的 50%–70%。

這不僅僅是“動作慢一點”、“融入慢一點”這么簡單，而是會出現在很多關鍵節點：

• 輿情剛起，新人還在“找口徑”；老員工已經知道該找誰確認、底線在哪；

• 預算緊張時，新人還在找供應商比價；老員工已經能直接用信得過的資源控成本、控質量；

• 年度傳播節奏上，新人容易只看到“眼前的活動”；老員工能從過往經驗判斷“什么可以不做、哪里必須押注”。

也就是說，你在新員工身上的第一年支出里，有一大塊是在“買學習期”和“買試錯成本”。

如果這份投資在第三年、第五年持續回報，那很值得；如果一年內人又走了，這部分成本幾乎等于打了水漂。

我曾經接到過一個咨詢。

一家上市公司在某門店員工感染傳染性疾病時陷入慌亂。創始人緊急求助，經過和我半小時電話，梳理出四條處置思路，按此執行，半天內局勢穩定。

事后追問發現：公司并非沒有準備，只是人走了。

IPO 前和一次重大危機后，曾兩次系統做過危機培訓，也形成過完整的危機規劃、行動清單和模板。但這些成果分散在市場部、公關、總裁辦和合規部門的個人電腦與檔案中。

隨著市場部總監被離職、人員更替，關鍵文件未被繼承，機制隨人流失，體系實際失效。

企業為同一類危機再次付出高昂的決策成本，依賴臨時判斷和外部咨詢，而非既有制度和成熟的“老”員工。

頻繁解聘和重新招募

是一臺吞噬公司現金流的“碎紙機”

我用一個一年期的簡化模型，來模擬一個六人公關部的兩種選擇：

方案 A：維持現狀，年度內有 3 人離職、3 名新人加入（50% 的流動率）；

方案 B：遏制流動，6 人全部穩定在崗，同時給老員工加薪和培訓。

1. 基本假設

為了便于比較，我做幾個保守、但接近現實的假設：

• 老員工月薪 2 萬元，年薪 24 萬元；

• 新人月薪 2.6 萬元（+30%），年薪 31.2 萬元；

• 一位成熟公關人員，一年為公司創造的綜合價值（避免危機、放大營銷效果、節省外部費用等），保守按年薪 4 倍計算，24 萬 × 4 = 96 萬元；

• 新人第一年平均產出只有成熟員工的 60%；

• 每招一人，招聘（HR 時間、面試、背景調查、獵頭費）+入職培訓等額外成本按 8 萬元計。

數字只是建立一個大致評估，方便對比。根據企業所在城市、行業、ToB/ToB、企業生命周期、經濟發展周期、員工成長速度等不同，略有差異。

2. 方案 A：高流動的“旋轉門公關部”

團隊構成：3 名老員工全年在崗；3 個崗位在年內發生更替，上半年老員工，下半年換新人。

年度新老員工的薪酬支出是154.8 萬。3 名新人招聘與入職成本 24 萬。合計人力顯性支出是178.8 萬。（注意沒計算公積金社保福利等。）

年度新老員工的價值產出是518.4 萬。

方案 A的“凈貢獻”（產出 – 人力支出）是339.6 萬。

還沒算進去的隱性成本：新人不熟悉業務導致的傳播失誤、合規風險；危機時響應不及時、話術不穩帶來的聲譽風險；團隊氛圍被“今天誰又走了”長期消耗，剩余員工的信任感下降。

這些都沒有直接計入上面的數字。

3. 方案 B：穩定團隊，加薪+培訓的“投資型公關部”

現在看看，如果公司下決心減少流動，把“換人預算”改成“成長預算”，一年會發生什么變化。

團隊構成：6 名老員工全年在崗，無人員流動；給每位老員工漲薪 10%，月薪從 2 萬漲到 2.2 萬；每人配 2 萬元年度培訓與能力升級預算。

年度人力人力顯性支出是 158.4 萬 + 12 萬 =170.4 萬

可以看到，在這個模型中，穩定團隊且加薪+培訓的人力支出，比頻繁換人的 178.8 萬還少了約 8.4 萬。

年度價值產出是662.4 萬。

方案 B的“凈貢獻”（產出 – 人力支出）是492萬。

對比兩種方案：凈貢獻差額：492 萬 – 339.6 萬 ≈152.4 萬。

也就是說，單就這個六人公關部，一年“少換 3 個人、多留住 3 個人”，公司就多獲得了一百五十多萬的凈價值。

這還只是一個中型團隊的賬。如果是一個覆蓋多品牌、多業務線的大企業品牌與公關體系，這個差額會按倍數放大。

具體測算過程和數據，比較繁瑣，我放在知識星球“友聲譽”了。

把“頻繁進出”變成“向內生長”

很多公司在經歷過幾年的高流動后，才會開始意識到問題不在“招不到合適的人”，而在“留不住已經合適的人”。

品牌公關團隊有幾個獨特之處：

首先，它高度依賴“語境記憶”和“歷史經驗”。哪些利益相關方對什么問題敏感；過去踩過哪些坑不能再踩；什么表述在董事會可以通過，在監管那里會出問題……

這些知識都不在流程里，而在老員工腦子里。

第二，它承擔的是“高杠桿決策”。一條聲明、一個 CEO 采訪、一場媒體會，背后是千萬級的市值波動和長期品牌信任。這樣的崗位，任何一個初級錯誤的代價，都遠高于月薪。

最后，它是公司“長期氣質”的守門人。新人可以帶來新梗、新平臺玩法；老員工守住的是價值觀、邊界感和一貫性。

當公司意識到這一點，把那種“頻繁開人、頻繁招人”的習慣轉向：

• 給現有員工結構性加薪，而不是只給新人開高價；

• 建立系統化的培訓與輪崗機制，讓老員工在公司內部升級，而不是在市場上流失；

• 在組織層面，把“人員穩定率”、“關鍵崗位連續性”納入管理指標，像看營收一樣看。

一年之后，你會看到的變化是：

• 項目響應更快：很多事情不需要重新解釋背景。

• 危機處理更穩：核心成員知道公司底線和既往口徑。

• 品牌調性更統一：每一次對外發聲，都建立在過去積累上。

• CEO 和高管能把更多精力用在戰略和產品，而不是一次次“救火式”介入用人問題。

我在二十多年的職業生涯中，一直管理公關部。我司齡最長的五年，最短的半年?；叵胛衣殬I生涯中，給公司貢獻最大的，個人成長最快的，是那最長最穩定的五年。

如果你是 CEO、創始人或高管，管理品牌公關團隊，看完這篇文章，希望把“保留老員工”變成一套真正可執行的策略，可以從五個具體動作入手。依照慣例，也放在知識星球了。

少打一場“漂亮仗”

多留一個懂你的人

公關、品牌、市場這些部門小伙伴，天然承擔著短期結果壓力：一個 campaign、一次發布會、一波流量數據。

很多時候，企業會下意識地追求“這一仗打得漂亮”，卻忽視了，真正決定品牌韌性和危機表現的，是背后那群長期在場的人。

短期看季度預算，頻繁換人似乎更“靈活”；拉長到一年、三年，穩定的老員工隊伍，才是品牌最“便宜”、也最難復制的護城河。

年底了，如果你此刻正準備再批一份“招聘預算”，不妨先問自己一個問題：

有沒有可能，把其中的一部分，變成給老員工的加薪、晉升和能力升級？

這筆投資，也許能幫你多留住幾個真正懂你、也懂這家公司的人。培訓和能力升級，可以聯系我。

The End

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