他在鄭州有200人小紅書團隊，年GMV過億

“2022 年公司從 100 人縮到 10 人，現在又回到 300 多人；從代理產品到自研供應鏈；從抖音到小紅書，年 GMV 過億——青葵集團創始人@柯南 在大健康賽道的創業故事，藏著小紅書‘反內卷’的生存法則?！?/p>

9 月份在武漢小飯桌上，我見到了@柯南（他剛好到武漢出差）。這位 90 后連續創業者，2019 年從山東青島到鄭州創業，經歷疫情、洪水的團隊波動，卻靠“真實內容+中臺化團隊”模式，把大健康生意做到年 GMV 過億。他對小紅書的理解很“反常識”：不研究規則、不依賴投流，甚至“不在乎封號”，卻能讓 200 人內容團隊人均月銷 5萬+GMV。

以下是我們的對話速記（有刪減），從創業波折到小紅書實操，再到團隊管理，他也透露了部分“鄭州幫”的關鍵打法。

PS.倒計時9??天！第十屆運營人年終聚會暨 2025 年操盤手大會即將開啟！

我們邀請到了青葵集團創始人@柯南 來分享【鄭州 200 人小紅書團隊，“反粗暴”的內容矩陣帶貨打法】，如果你想詳細了解他是怎么靠內容矩陣做爆品的，怎么做內容團隊的管理，甚至通過“中臺+合伙人”怎么讓公司 3 年裂變 5 個業務線，真心建議來參加我們這次大會——聽聽柯南更詳細的內容矩陣帶貨實操打法分享。

大會時間：12月27日（周六）

大會地點：上海建滔諾富特酒店（虹橋附近）

01

小賢：你最早是做知識付費，后來怎么轉向大健康賽道的？

柯南：2019 年之前，我在鄭州做知識付費平臺，類似小鵝通，給客戶提供工具服務。但 2019 年有個契機：朋友有大健康產品，我試著用抖音推廣，見效很快，第一個月就賣爆了。后來 2022 年正式把小紅書作為主線——其實 2019 年也試過小紅書，但當時沒發力，直到 2022 年公司經歷疫情波動（從 100 人縮到 10 人），才把小紅書作為核心渠道重新啟動。

小賢：疫情波動那么大，怎么從 10 人重新做起來？

柯南：主要是兩點：一是產品升級，之前代理朋友的產品，后來全換成自研供應鏈，從“推廣”變成“產銷一體”；二是渠道多元化，除了小紅書，抖音、視頻號都做種草，但小紅書始終是主力。其實經歷過 0 到 100 人，再啟動時會快很多——知道怎么搭團隊、怎么跑模型，相當于“復用經驗”。

小賢：現在大健康業務的 GMV 主要來自小紅書嗎？體量大概多少？

柯南：小紅書是主要渠道，但不是唯一。現在抖音、視頻號都有貢獻，整體年 GMV 過億肯定有（具體數字不方便說）。核心邏輯還是“內容種草+天貓成交”，用戶從小紅書看到內容，到天貓搜索下單，這條鏈路很穩定。

小賢：外界都說“鄭州幫”打法粗暴，你們和他們有什么不一樣？

柯南：鄭州幫確實有相似之處，比如高毛利產品、人力成本低，但每家公司細節不同。我們的核心差異是“不賭賬號，賭內容”——很多鄭州公司會買號、發硬廣，封了再換號，但我們不擔心封號：如果內容是真實用戶體驗，賬號被封的概率極低；就算封了，這個內容模型可以復制到新賬號，照樣能起量。

02

小賢：聽說你們內容團隊有 200-300 人，怎么管理這么大的團隊？

柯南：我們用“小組制”。2-3 人負責一個產品，比如 A 負責寫筆記、B 負責賬號運營、C 負責數據復盤。為什么是 2-3 人？人少好協調，目標清晰——比如這個月這個品要做 10萬GMV，3 個人分攤，人均 3 萬左右，剛好覆蓋成本（人力+內容制作）。

小賢：2-3 人一個品，怎么避免“有的品好賣、有的品難賣”的分配問題？

柯南：團隊成員不知道哪個品是“爆品”。我們有專門的產品部門，每月上新 5-10 個品，上線前 3 測試數據，不行就淘汰，能跑的品再交給小組。相當于“盲盒分配”，但因為上新快、淘汰快，大家不會覺得不公平——反正爆品會多配幾個小組，難賣的品很快就下架了。

小賢：內容團隊不用 AI 寫筆記？全靠人工？

柯南：AI 只是工具，核心還是人寫。我們定義“好內容”的標準很簡單：能帶貨的真實內容。比如用戶買了我們的口服美容產品，真的覺得皮膚變好了，拍個對比圖、寫段感受，這種筆記平臺喜歡，用戶也信。如果用 AI 批量生成“假體驗”，平臺一查一個準，封號是遲早的事。

小賢：今年小紅書風控更嚴格了，怎么保證內容不違規？

柯南：規則是會變的，但平臺的底層需求不變——希望真實用戶分享。我們就盯著這個：筆記里不堆砌關鍵詞、不夸大功效，就說“我用了 3 個月，皮膚狀態怎么樣”“這個成分我查過，適合什么膚質”。平臺不僅不打壓，反而會推流。

小賢：現在投流占比高嗎？

柯南：很低。投流只針對“內容和轉化都跑通”的品，比如某個口服美容產品，自然流量 ROI 能到 1:5，投流再放大 1 倍，ROI 降到 1:3 也能接受。但大部分品不投流，靠自然流量就夠了——畢竟內容團隊人均月銷 3萬GMV，已經能盈利，沒必要額外花錢買流量。

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小賢：除了大健康，你們還在拓展教育、線下產品，怎么管理這么多業務線？

柯南：我們用“中臺+合伙人”機制：中臺負責供應鏈、流量工具、財務等基礎能力，每個業務線（比如大健康、教育）由合伙人牽頭。成熟項目（比如大健康）交給合伙人，我主要盯新項目——今年教育板塊剛啟動，我每周至少花 3 天在上面，從內容模型到老師培訓都親自抓。

小賢：為什么每年要開 1-2 個新方向？

柯南：公司要增長，不能只靠一個賽道。大健康已經成熟，但教育、線下產品（比如鄭州本地的服裝工廠店）是新機會。而且新方向能復用我們的“內容種草能力”——比如教育課程，我們照樣用“真實學員體驗”筆記引流，邏輯和大健康一樣，只是產品變了。

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從知識付費到年 GMV 過億，柯南在鄭州的 200 人小紅書團隊，走出了“鄭州幫”不一樣的發展路線，做平臺和用戶都需要的事——小紅書需要真實內容，用戶需要好用的產品，而他剛好把兩者串了起來。

如果你想詳細了解@柯南，是怎么靠內容矩陣做爆品的，怎么做內容團隊的管理，甚至通過“中臺+合伙人”怎么讓公司 3 年裂變 5 個業務線，歡迎到 2025 運營操盤手大會現場，聽聽他的分享《鄭州 200 人小紅書團隊，“反粗暴”的內容矩陣帶貨打法》。

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2025 運營人年終聚會 = 10 位運營操盤手實戰分享 +12 場主題夜話會+操盤手私享晚宴（超強人脈鏈接）

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