AI來了，銷售的冬天還遠嗎？

2016年，我們在《哈佛商業評論》英文版網站發表了一篇題為《盡管存在悲觀預測，銷售人員并不會消失》的文章。當時，已有不少預測稱，新技術將促使企業縮減銷售團隊的規模，其中包括一項令人擔憂的預測：到2020年，將有100萬名B2B （企業對企業）銷售人員面臨失業。但我們并不認同這一觀點。

我們當時的論點是：雖然數字化工具正在將部分采購環節轉移到線上，并淘汰某些銷售崗位，但許多B2B交易，尤其涉及復雜或全新產品的采購，依然充滿挑戰與不確定性。在這種情況下，我們認為，這種現實情況將持續催生出對專業銷售人員的強勁需求，他們能幫助買方解決難題、設計方案、達成共識并實現價值。我們的預測是：“除非出現嚴重的經濟衰退，B2B銷售崗位的總量更可能增長，而非減少。”

將近十年后，數據給出了答案。除了新冠疫情期間出現短暫下滑外，長期趨勢顯示銷售崗位的數量有所增長。根據美國勞工統計局的數據，美國非零售類B2B銷售人員的數量從2015年的390萬增至2019年的410萬，2020年短暫回落至390萬，而到了2024年又增至420萬。

然而，隨著AI和生成式AI的快速發展，一個新的問題也隨之而來：這一次會不會有所不同？更智能的系統能否最終減少對龐大B2B銷售團隊的需求？

在我們看來，答案依舊是否定的。即便是現在，也不例外。

不過，統計的趨勢線背后也存在一些細微差別。盡管整體銷售人數在增長，但對于不同產業、客戶類型和產品類別而言，銷售人員的增減情況并不一樣。

哪些行業的銷售團隊在縮減

哪些卻在擴張？

在那些涉及交易型采購（transactional purchase，編者注：這類采購的特點是數量眾多但交易金額較小）、知名產品和重復購買模式的行業，數字化工具讓客戶能夠自助完成采購，無需銷售人員的協助。這解釋了為何在制藥或工業分銷等行業，銷售團隊規模有所縮減。

自2019年以來，一些領先藥企已經裁減了20%～25%的醫藥代表，原因在于：醫藥代表與醫生、藥師等群體接觸的機會不斷受限，由專科醫生開具的復雜處方的重要性日益凸顯，以及客戶越來越依賴網上信息來源。在工業品分銷領域，根據我們對公開數據的測算，國際領先的分銷商固安捷（Grainger）于2014年至2024年間，在全球范圍內削減了600多名外部銷售人員，并關閉了40%的分支機構，轉而采用數字化渠道和更精簡的內部銷售團隊。

然而在技術復雜度高的科技與先進制造行業，銷售團隊的規模實則持續擴張。企業云服務與客戶關系管理巨頭公司Salesforce為了全力推廣其AI產品，加大了對銷售人員的招聘力度。該公司在2024年底宣布新增1 000名客戶經理后，僅僅過了一個月，CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）就把招聘目標擴大到2 000個新增銷售崗位——盡管同期工程師和其他崗位的招聘規模有所削減。過去五年間，英偉達、谷歌云、亞馬遜云科技等公司也在大規模擴招銷售人員，是為了向客戶推廣更多系列的復雜產品和解決方案。甚至連大數據分析公司Palantir Technologies也在2019年開始擴招銷售人員——要知道，該公司CEO亞歷克斯·卡普（Alex Karp）曾表示，只有在被投資者強迫或“自己被公交車撞到”的情況下，他才會招聘銷售團隊。如今，該公司銷售人員已超過170人，并計劃繼續擴大團隊規模。

影響銷售團隊擴張的關鍵動力是什么？根本原因在于買賣雙方所面臨的模糊性（ambiguity），以及數字工具與銷售人員在解決這些問題時所扮演的不同角色。

企業如何在銷售人員

與數字渠道之間做選擇？

并非所有的買賣過程都是復雜的，但一旦交易變得復雜，模糊性便隨之產生。買賣雙方的互動通常經歷三個階段：探索與界定、評估與決策、價值實現與增長。在每一個階段，買方可能對自身需求、可選方案或最終結果感到不確定，而賣方則需要確定如何介入、設計解決方案并交付價值。化解這些模糊性的方式因具體情況而異：在相對簡單的交易場景中，數字化工具往往夠用；而在更復雜的情境下，則需要人類的專業能力，并輔以數字能力支持。

［探索與界定］

在交易的早期階段，買方面對的模糊性主要體現在如何界定問題并識別潛在解決方案。當需求相對明確時，買方通常依靠自主搜索網絡信息，來決定哪些賣方應被納入考慮范圍。但在不太熟悉的場景中，盡管網絡資源可引導初步思考，但銷售人員仍然發揮著關鍵作用，幫助買方解讀信息、厘清需求并識別可能的解決方案。

與此同時，銷售人員必須確定目標客戶群體以及能引起共鳴的內容。在許多場景下，對潛在客戶評分和意向信號進行自動化處理，都有助于促成有效的客戶互動，但隨著交易復雜性增加，銷售人員的判斷力變得至關重要，不僅能設定客戶優先級排序，還能針對買家的問題提供定制化信息。

［評估與決策］

在中期階段，買方需要評估不同方案并做出采購決策。他們可以通過線上比較、考慮配置參數和對比定價等方式來減少交易的模糊性。但對于涉及多個利益相關方或需要定制化方案的高風險采購，則需要在銷售人員引導下進行反復研究。

對賣方而言，這一階段的關鍵在于設計報價方案，并明確推進交易所需的流程步驟。自動生成的提案和自助采購平臺在部分情況下有幫助，但在復雜場景中，銷售人員借助數字化工具，依然在買賣雙方的協同過程中發揮著重要作用，并且有助于建立共識。

［價值實現與增長］

即便在完成采購之后，買方仍可能需要協助來部署解決方案，并根據情況變化進行調整。自動化的用戶引導和支持系統能夠滿足多種需求。但在更復雜的情況下，客戶經理則能帶來買方真正看重的價值——包括對場景的理解、溝通交流以及專業判斷。

對賣方而言，售后階段的模糊性在于如何確保持續的價值交付并驅動業務增長。在簡單情境中，自動化的續約提醒和客戶互動觸發機制或許足夠；而在其他情況下，則需要銷售人員持續培育客戶關系、建立忠誠度，并幫助客戶發掘不斷涌現的機會。

在這三個階段中，賣方都必須降低買方所承受的風險、爭取到對方的信任。當風險較低時，線上評估或數字化可信憑證可能已經足夠；但在高風險或陌生情境下，客戶信任的建立來源于銷售人員的專業推薦、雙方的溝通交流和長期關系。貫穿全過程的有效協同至關重要：通過智能系統將工具與任務精準匹配，自動化處理結構流程，同時依靠銷售人員來處理復雜細節。

當下領導者應該做什么？

與其問“我們需要多少銷售人員？”，不如先提出更具建設性的問題：“我們與客戶分別在哪些環節面臨模糊性？又應當如何化解？”

重要行動包括：

·?全面梳理買賣雙方遇到的模糊環節。明確哪些環節需要人工介入，哪些環節可以由數字化手段主導。

·?重新設計崗位角色。從傳統的銷售代表模式轉向以解決問題、統籌協作和實現價值為核心的崗位角色，并根據業務復雜性和采購場景進行定制化調整。

·?投資建設混合系統與協同機制。數字化工具與專業人才必須協同運作，各自發揮優勢，并確保在數字化與人工接觸點之間實現無縫銜接。

·?加速適應。隨著模糊性來源的變化，持續調整銷售崗位角色、數字化工具和客戶互動模式：在需求變化時增加銷售人員，在買賣雙方積累一定經驗后縮減銷售人員。

·?培養數字流暢性（digital fluency）。不僅需要打造利用數字工具支持業務的團隊，還需要培養團隊解讀數據、實現個性化互動、開展數字協作并積極擁抱新技術的能力。

最重要的是要始終緊貼客戶不斷變化的需求。

最后，我們想重申當年的預測：“除非出現嚴重的經濟衰退，在未來十年里，B2B銷售崗位的總數更有可能增長，而不是減少。”

此前，我們曾見證過這一變化過程。收音機、電視以及早期信息系統的出現，都曾引發“銷售人員將被淘汰”的預測，但每一輪技術創新都只是重新定義了“銷售”這個職業，而非將其取代。今天，AI和數字化系統將再一次重塑“銷售”的真正內涵。

產品與服務的創新、市場變遷、新規出臺以及地緣政治動蕩，都會給買方帶來不確定性、復雜性和風險，而這恰恰催生出對具備智慧和適應力的銷售人才的長期需求。

普拉巴坎特·辛哈（Prabhakant Sinha） 阿倫·夏斯特里（Arun Shastri） 莎莉·洛里默（Sally Lorimer） 穆拉利·曼特拉（Murali Mantrala）| 文

普拉巴坎特·辛哈是全球專業服務公司ZS的聯合創始人，同時也是《哈佛商業評論銷售管理手冊》（HBR Sales Management Handbook）的合著者。阿倫·夏斯特里是ZS的AI業務負責人，同時任教于西北大學凱洛格管理學院，為銷售高管提供培訓。他也是《哈佛商業評論銷售管理手冊》的合著者。莎莉·洛里默是ZS的合伙人，同時也是《哈佛商業評論銷售管理手冊》的合著者。穆拉利·曼特拉是堪薩斯大學商學院營銷學Ned Fleming講席教授。

周靜怡 | 編校

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org