從三線城市到布局海外，甜啦啦出海的戰略路徑

在新茶飲及零售賽道，出海似乎也已經變成必答題。眾多中國茶飲品牌在海外經營得風生水起，但其實際上，走向海外并不是簡單地復制國內經驗：不同市場之間在效率、制度、文化與組織形態上的差異，往往會在擴張過程中被迅速放大。

對茶飲品牌甜啦啦而言，這一問題尤為現實。作為一家起步于中國三線城市、以“高價值、低價格”為核心定位的平價茶飲品牌，其國內增長依賴規模與效率。而當業務延伸至海外時，則必須重新回答幾個關鍵問題：海外擴張追求的究竟是門店數量、品牌聲量，還是一套能夠長期運轉的經營系統？品牌如何重新適應海外的消費環境？當國內與海外同時推進，企業又該如何在資源、組織與系統之間做出取舍？

甜啦啦的出海，并非一時沖動。2023年底啟動出海，到2025年底，海外門店超200家。

出海第一步：判定市場容量

近年來，新茶飲行業的分層特征逐漸顯現。綜合價格帶、門店模型與產品復雜度等因素，市場大致呈現出三種不同路徑：一類品牌以高價格帶為主，依托核心商圈與體驗型門店展開擴張，增長空間受制于商圈點位數量與客單價；一類品牌以平價茶飲為代表，強調高頻消費、廣覆蓋與強復制能力，門店能夠進入更下沉、更日常的生活場景；還有一類介于兩者之間，通過平替策略，在性價比與規模之間尋找平衡。

在這樣的行業背景下，甜啦啦對自身的定位十分明確：站在平價茶飲的第一梯隊，以“高價值、低價格”作為支撐其規模擴張與產品策略的核心邏輯。

甜啦啦海外事業部CEO 謝觀海

在甜啦啦海外事業部CEO謝觀海看來，甜啦啦作為一個從三線城市成長起來的品牌，其在公司運營與倉儲等環節的成本相對更具優勢，從而為產品研發、品牌建設與組織投入留出了更大的彈性空間。

在這一定位下，甜啦啦在產品上選擇在相同品質下保持相對低價，在相同價格下提供更高品質的思路。品牌也會在低價格思路下推動品牌規模擴張的同時，以高價值策略繼續推動對產品的精耕細作，通過更順應時令的研發規劃與更具趣味性的產品形態，持續為消費者提供新鮮感，構建起品牌在新茶飲行業中差異化競爭力。

而在走向海外的過程中，甜啦啦的思路也是首先判斷商業模型及其對應的市場容量，選準站位，再進一步推導出其后的整套經營策略。“商業模型決定了市場容量。”謝觀海表示，“對甜啦啦來講，我們的門店模型足以支撐我們在多類別業態下開店，從一線新一線城市的購物中心店到三四線城市的步行街，再到鄉鎮、縣城的學校附近，甚至于社區等等，我們都可以去開店。”這種業態加速了甜啦啦在國內的規模化進程，在海外也正在被又一次驗證。

初入海外市場，甜啦啦優先進入人口密度高、消費頻次高的新興市場。東南亞由此成為其出海首站。截至目前，甜啦啦已在全球39個國家和地區完成商標注冊，海外門店數量突破200家，其中印尼單一市場已超過100家。

從經營結果看，這一選擇并非只能帶來開店速度的提升。數據顯示，甜啦啦在東南亞部分地區的門店日均營業額約為1萬元人民幣，部分新店開業期間可達3萬元左右。這為其進一步擴張提供了現實基礎，也讓規模出海具備了可持續性。與此同時，海外業務在甜啦啦內部的定位也相對克制：并非以短期品牌擴張為目標，而是希望與國內業務形成相互呼應，海外勢能逐步建立后，可以反向影響國內，而國內積累的規模優勢，也為海外提供了更強的確定性。

出海第二步：構建穩健的供應鏈能力

如果說產品與價格決定了甜啦啦能否快速在海外市場擴張，那么支撐其穩定增長的，是一套已經被國內規模驗證過的供應鏈體系。在新茶飲的語境中，供應鏈并不僅指倉儲與物流，而是一套從原料生產、半成品生產、產品研發到門店出杯的完整系統。

在國內擴張階段，甜啦啦圍繞原料生產、包裝生產、倉儲與配送逐步形成閉環，規模帶來的采購體量成為其重要優勢。這種議價能力在出海后并未失效，而是被“轉譯”為不同層面的確定性：在核心配方與關鍵原料保持不變的前提下，通過整柜出口統一供給，即便增加運輸與認證成本，整體穩定性仍優于海外小規模采購。

當然，出海也將供應鏈的復雜度顯著放大。跨境運輸周期更長，政策與稅制變化更為頻繁，任何一個環節的變動，都會被放大為成本與效率問題。為此，甜啦啦在具備一定體量的國家開始建設周轉倉，通過公司與合作伙伴共同承擔庫存與物流壓力，讓海外門店獲得更接近國內的物流體驗，從而降低斷供風險并提升運營穩定性。

舉例來看，鮮果茶是其中最具挑戰性的品類。與國內相比，東南亞本地水果在甜度、酸度等穩定性上的差異更大，而茶飲對出杯一致性的要求極高。甜啦啦并未將這一問題完全前置給供應鏈上游，而是通過研發與配方結構調整，將這些風險在系統化的調整中吸收消化。比如部分水果被提前加工為標準化原料，通過統一工藝完成調配，以降低單一原料差異對終端口感的影響。這種做法并非僅僅追求絕對一致，還為規模化經營提供一個可控區間。

從更長的視角看，這種拆解再重組的供應鏈策略，體現的是一種務實的出海認知：全球化并不是整體復制，而是識別哪些能力必須保持統一，哪些環節可以在地化調整，并在不同市場中逐步形成新的平衡。

出海第三步：從門店網絡到經營系統

隨著海外門店數量持續增長，甜啦啦逐漸意識到，真正拉開差距的已不再是能不能開店，而是能否把分散的門店納入一套可管理、可優化的系統之中。規模越大，碎片化帶來的管理成本越高，而缺乏系統支撐的擴張，往往會在后期反噬效率。

在這一過程中，數字化成為繞不開的話題。與國內相比，東南亞市場在數字化基礎、支付習慣與平臺生態上高度碎片化，不同國家之間差異顯著。即便在單一國家內，收銀系統、支付渠道與消費者行為也難以形成統一標準。對甜啦啦而言，問題并不只是有沒有某個系統工具，而是系統之間能否連接，數據能否被實時看見、被用于決策。

謝觀海坦言，目前海外業務仍存在一定比例的“半自動化”管理狀態，部分數據需要人工整合，這在門店數量較少時尚可承受，但當規模擴大后，將直接制約管理效率與響應速度。一旦數據時效滯后，供應鏈、營銷與門店運營之間就難以形成閉環。

正因如此，甜啦啦開始將重點放在搭建更統一的數字化底座上。從進銷存管理、門店運營數據，到會員體系、點單鏈路與復購分析，都需要逐步實現在線化與實時化。在這一過程中，包括騰訊智慧零售在內的合作伙伴，被視為其未來數字化建設的重要支持力量。通過引入成熟的零售數字化解決方案，甜啦啦希望在海外市場逐步建立起一套可復制的經營系統。

這一階段的目標，已經不再是跑得更快，而是跑得更穩。在海外市場，效率并不能完全靠主觀意志提升，從選址、設計、裝修到證照審批，再到用工結構與崗位邊界，諸多差異都要求企業提前建立標準與預期。對甜啦啦而言，數字化與系統建設，正是對這些不確定性的長期回應。

甜啦啦的出海實踐，呈現出一條不同的中國茶飲出海路徑：不急于講述宏大的品牌故事，而是先把產品、供應鏈與系統能力跑通。在海外門店數量突破200家之后，面對的挑戰正在發生變化，從是否能站住腳，轉向能否形成一套可持續復制的海外經營體系。這條路并不輕松，但或許更貼近當下中國零售品牌出海的現實：真正的競爭，不在于誰先走出去，而在于誰能長期留下來。

2025零售行業的抉擇

行至2025年，零售行業站在了新的十字路口：做加法還是做減法？繼續向高端挺進，還是專注質價比？新技術頻出，搶先入局還是略作觀望？眾多需要抉擇的課題一一涌現。為此哈佛商業評論走訪系列零售企業，記錄他們的抉擇過程與實踐經驗，為更多企業提供決策思路。

劉玥 | 文

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org