“水果第一股”將正式退市

曾被譽為“水果第一股”的洪九果品，迎來退市終局。

12月24日，香港聯交所發布公告，從12月30日上午9點起，取消洪九果品的H股上市地位。

此前，因洪九果品未能在9月19日之前復牌，港交所在10月3日做出了取消公司上市地位的決定。公司曾于10月13日申請復核，但港交所稱，上市復核委員會維持取消公司上市地位的決定。

這距離洪九果品上市僅僅過去接近40個月的時間。

在這短短三年多時間，洪九果品經歷了從市值巔峰到強制除牌的劇烈墜落。這一事件不僅是一家企業的興衰悲歌，更折射出國內零售行業尤其是生鮮領域發展中潛藏的多重困境。

01 水果富豪，曇花一現

洪九果品的發展歷程，堪稱一段草根逆襲的創業傳奇。

該公司成立于2002年，總部位于重慶，由鄧洪九與其配偶江宗英共同創辦。

鄧洪九出身草根，早年在重慶朝天門碼頭以挑貨為生，后白手起家涉足水果貿易，通過自建冷鏈物流體系、直采模式及“端到端”供應鏈布局，確保產品品質和供應穩定性，這在當時市場上形成了差異化競爭優勢，迅速在高端水果市場崛起。

2012年，鄧洪九開始押注泰國榴蓮市場。當時，他籌借1億元在泰國建廠，以極具魄力的期貨模式鎖定4萬畝果園的長期收購合同，甚至提前一年支付現金，這種“高預付”模式讓洪九果品掌握了市場上稀缺的優質榴蓮資源，也奠定了其后續核心競爭力的基礎。

此后，洪九果品開啟了規模化、全球化的擴張。并憑借從泰國、越南等地直采榴蓮、山竹、火龍果等熱帶水果的模式，一躍成為國內最大的榴蓮進口分銷商。

在產品布局上，公司聚焦榴蓮、火龍果、龍眼、葡萄、車厘子、山竹六大核心品類，這六大品類貢獻了總營收的六成，其中榴蓮和火龍果的市場占有率更是分別達到12.7%和17%。

此后，憑借其在進口水果領域的強勢布局，洪九果品一度成為了一級市場的“香餑餑”，連續完成7輪融資，吸引了眾多知名機構的戰略入股。

2020年，阿里巴巴豪擲5.9億元入股后，洪九果品的投后估值達74億元，成功躋身獨角獸行列。

在阿里巴巴、招商局資本、北大荒等資本的加持下，洪九果品于2022年9月5日以每股40港元的價格在港交所掛牌上市。

上市當年的2022年，按銷售收入計，洪九果品已成為中國最大的自有品牌鮮果分銷商，同時也是中國最大的東南亞水果分銷商，營收從2019年的20億元飆升至2022年的150億元，四年增長超過7倍，鄧洪九家族也以85億財富躋身胡潤百富榜，完成了從碼頭苦力到百億上市公司掌門人的階層跨越。

2023年，洪九果品的市值迎來巔峰，最高突破670億港元，較上市前最后一輪融資估值增長近10倍。

然而，巔峰之下潛藏危機。

2023年第四季度，審計機構畢馬威在審計過程中發現異常，對洪九果品的財務數據提出質疑，核心疑點包括34.2億元異常預付款項、部分供應商身份可疑等問題。這一事件直接引發市場信任危機，洪九果品股價開始大幅下挫。

2024年3月20日，洪九果品因無法按期披露2023年年報宣布停牌。此時股價已定格在1.74港元，市值僅剩不足30億港元。

停牌后，洪九果品的經營危機全面爆發。2025年4月，董事長鄧洪九、妻子江宗英等6名核心高管因涉嫌騙取貸款及虛開增值稅專用發票被公安機關采取刑事強制措施；公司主要辦公場所被限制人員出入，業務全面停擺。盡管有十余名管理層員工自發成立工作小組開展自救，但終究無力回天，曾經的行業巨頭最終走向退市結局，只剩一地雞毛。

從190億港元到670億港元的估值飆升，再到不足30億港元直至估值歸零，洪九果品的估值過山車，本質上是其商業模式缺陷與治理問題在資本放大鏡下的集中暴露。

02 系統性崩塌

洪九果品的墜落并非偶然。

首先是商業模式的先天缺陷。“高預付+長應收”的雙重資金占用模式，形成了難以破解的現金流黑洞。

在上游采購端，為鎖定泰國榴蓮、智利車厘子等優質貨源，洪九果品長期采用“高預付”策略，需要提前數月甚至一年向果園支付全額貨款。

在下游銷售端，面對大型商超等B端客戶，公司又不得不給予長達188.5天的超長賬期。這種“兩頭占用資金”的模式，使得公司現金流常年處于緊繃狀態。

其次是公司治理的全面失效，其封閉的家族式管理結構，導致內部監督機制形同虛設。

招股書顯示，IPO前，鄧洪九持股27.79%，妻子江宗英持股9.43%，女兒鄧浩宇和兒子鄧浩吉各持股3%，家族成員持股比例超過46%，為絕對控股股東。

高層層面，該公司也形成了“夫妻店+子女兵團”的格局：妻子江宗英擔任總經理，兒子鄧浩吉任首席運營官，女兒鄧浩宇任聯席秘書，侄兒楊俊文任執行董事兼副總經理，核心管理崗位幾乎全由家族成員包攬。

這種封閉的管理架構，使得外部董事難以發揮作用，監督機制完全失靈。2025年5月，公司3名獨立非執行董事集體辭職，審核委員會徹底癱瘓，外部監督徹底失效，為財務操控和利益輸送提供了溫床。

可以說，商業模式缺陷與治理失效共同引發了合規經營的全面失守，這也是壓垮公司的最后一根稻草。

根據警方調查顯示，洪九果品涉嫌通過向空殼公司或關聯方虛開增值稅專用發票虛構銷售收入和應收賬款，再將這些“優質資產”抵押給銀行騙取貸款，而巨額預付款則可能被轉移至控制的可疑供應商手中，再以“客戶回款”名義轉回公司償還虛構的應收賬款。

2025年4月，鄧洪九等6名核心高管因涉嫌騙取貸款及虛開增值稅專用發票被采取刑事強制措施，徹底揭開了公司合規經營失守的遮羞布。

這些問題的集中爆發，產生了連鎖反應：審計機構辭任導致財報無法披露，引發停牌。高管被抓、業務停擺導致銀行貸款收緊，資金鏈徹底斷裂；市場信任崩塌導致估值歸零，最終被港交所強制除牌。

同時，這一事件還牽連了眾多投資者，包括嘉實基金、景順長城基金在內的多家機構被迫將其估值調為零，中小投資者更是損失慘重，形成了惡劣的市場影響。

03 四大行業鏡鑒

洪九果品的退市并非孤例，其暴露的問題在國內零售行業尤其是生鮮領域具有一定的普遍性。

透過這一事件，我們可以清晰地看到國內零售企業面臨的四大共性困境，這些困境既是行業發展的痛點，也是企業轉型的難點。

其一，家族企業發展的局限性。

“夫妻店+子女兵團”模式，是國內眾多民營企業的普遍治理模式。

雖然家族企業在創業初期往往具備決策高效、凝聚力強的優勢，但當企業規模擴大至百億級甚至登陸資本市場后，家族式管理的短板會凸顯。

一方面，股權過度集中、核心崗位被家族成員包攬，會阻礙外部專業人才的引進與留存，導致企業缺乏數字化轉型、風險管控等關鍵領域的專業能力。

另一方面，內部權力缺乏有效制衡，監督機制失靈，容易出現“一言堂”決策，甚至滋生財務造假、利益輸送等風險。

其二，生鮮果品非標化對行業的制約。

與工業產品不同，水果的品質受品種、產地、氣候、種植技術等多種因素影響，即使是同一品類、同一批次的產品，在大小、口感、色澤等方面也存在差異，難以形成統一的質量標準。

這種非標化特性，導致企業在采購環節難以精準把控品質，在倉儲物流環節損耗率居高不下，在銷售環節難以實現統一定價，極大地增加了運營成本和管理難度。

為了保障優質貨源，洪九果品不得不采用“高預付”模式鎖定果園，但非標化帶來的品質波動，又使得其產品溢價能力不穩定，進一步加劇了資金壓力。

數據顯示，國內生鮮行業的平均損耗率高達20%—30%，遠高于發達國家5%以下的水平，其中非標化是重要誘因之一。生鮮果品的非標化問題，不僅制約了單個企業的規模化發展，也阻礙了整個行業的規范化、品牌化進程。

其三，生鮮市場的合規經營短板。

洪九果品的合規失守，折射出國內生鮮市場在合規管理方面的普遍不足。

生鮮行業產業鏈長、參與主體多、流通環節復雜，從產地采購、冷鏈運輸到終端銷售，每個環節都存在合規風險點，如采購環節的發票開具不規范、運輸環節的冷鏈標準不達標、銷售環節的質量追溯不完善等。

此外，由于行業競爭激烈、利潤空間有限，部分企業為了降低成本、搶占市場，往往會在合規方面“打擦邊球”，甚至不惜觸碰法律紅線。

據行業報告，國內生鮮零售企業中，近30%存在發票管理不規范問題，25%未建立完善的質量追溯體系，15%存在冷鏈物流不符合標準的情況。

其四，新興渠道對傳統渠道的沖擊。

近年來，社區團購、生鮮電商等新興渠道的崛起，對洪九果品所依賴的傳統B端渠道造成了巨大沖擊，這也是國內傳統零售企業普遍面臨的挑戰。

洪九果品的下游客戶以大型商超等B端為主，賬期長、回款慢，而社區團購、生鮮電商等新興渠道憑借“預售+次日達”的輕資產運營模式，直接連接產地和消費者，省去了中間環節，不僅大幅降低了流通成本，還能提供更具性價比的產品和更便捷的服務，迅速搶占市場份額。

2023 年，國產榴蓮大規模上市，價格跌至“100 元 2 個”，徹底打破了進口榴蓮的溢價空間，作為國內最大榴蓮分銷商，洪九果品核心業務遭受毀滅性打擊。

面對沖擊，該公司雖嘗試轉型直播等C 端渠道，但因入場過晚，未能突破原有業務框架，最終在消費降級與渠道變革的雙重壓力下陷入經營停滯。

事實上，不僅洪九果品，這折射出傳統零售企業對市場變化反應滯后、轉型能力不足的普遍問題。

結語：

警惕治理能力缺陷下的“規模陷阱”

美國學者勞倫斯·彼得在其著作《彼得原理》中提出：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。

這一原理所揭示的“能力與職位不匹配”現象，不僅適用于個體晉升，更能解釋洪九果品在規模擴張過程中出現的治理失效問題——當企業規模從億元級飆升至百億級、從區域企業成長為上市公司時，其治理能力、管理團隊素質卻未能同步提升，最終導致企業在不稱職的“規模等級”上走向崩塌。

洪九果品的發展歷程，完美印證了彼得原理的警示意義。

隨著企業規模不斷擴大，尤其是登陸資本市場后，企業面臨的市場環境、監管要求、競爭格局都發生了根本性變化，需要專業化的管理團隊、現代化的治理結構和完善的風險管控體系來支撐。

然而，洪九果品仍固守家族式管理模式，導致企業在資金鏈管理、合規經營、市場轉型等關鍵領域的能力嚴重不足。這種“規模晉升”與“能力滯后”的矛盾，使得企業在百億規模的“職位”上完全“不稱職”，最終引發系統性崩塌。

洪九果品的悲劇告訴我們，企業的規模擴張必須與治理能力提升同步推進，否則規模越大，風險越高。

“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。”洪九果品的退市，為國內零售行業尤其是生鮮領域敲響了警鐘。企業的發展不應只追求規模的擴張，更要注重治理能力的提升，只有實現規模與治理的良性匹配，才能在激烈的市場競爭中行穩致遠。

作者簡介：發哥，零售業老兵，近30年零售行業從業經驗，有家樂福、屈臣氏等零售企業任職經驗，曾任某知名連鎖便利店總經理。