瑞幸回應(yīng)徒手捏冰：龐大投資版圖下的管理考題

當(dāng)茶飲行業(yè) “徒手攪拌飲品” 的爭議蔓延至瑞幸咖啡，網(wǎng)友曝光的店員徒手捏冰、直接攪拌的視頻迅速引發(fā)熱議。1 月 6 日，瑞幸客服回應(yīng)已記錄相關(guān)情況并反饋，這一略顯被動的回應(yīng)，與天眼查顯示的龐大投資版圖形成了微妙對比 —— 這家成立于 2018 年 3 月、由郭謹一掌舵的咖啡巨頭，已對外投資 67 家企業(yè)，其中 62 家仍在存續(xù)，業(yè)務(wù)覆蓋信息技術(shù)、區(qū)域運營等多個核心板塊。

一邊是加速擴張的資本布局，一邊是頻發(fā)的品控爭議，瑞幸的發(fā)展軌跡始終伴隨著這種 “規(guī)模與品質(zhì)” 的博弈。回溯其發(fā)展歷程，2020 年的 22 億財務(wù)造假丑聞堪稱最沉重的教訓(xùn)，那場資本游戲讓瑞幸從納斯達克黯然退市，也讓其意識到單純追求規(guī)模的風(fēng)險。重建后的瑞幸轉(zhuǎn)向 “重供應(yīng)鏈、重運營” 的路線，不僅在印尼包下專屬生椰島保障原料供應(yīng)，還在云南、巴西布局咖啡豆種植基地，甚至動工建設(shè)年產(chǎn)能 15.5 萬噸的烘焙工廠，試圖用全產(chǎn)業(yè)鏈布局夯實品質(zhì)根基。

但 67 家對外投資帶來的規(guī)模化效應(yīng)，仍讓品控成為難以回避的挑戰(zhàn)。這些投資企業(yè)中，既有負責(zé)技術(shù)支撐的信息技術(shù)公司，也有分管區(qū)域業(yè)務(wù)的運營公司，龐大的體系導(dǎo)致管理半徑持續(xù)擴大。此前就有消費者反映，不同門店的同款產(chǎn)品口感差異明顯，部分加盟門店甚至出現(xiàn)奶源不純、配方執(zhí)行不到位等問題，中國消費者協(xié)會的相關(guān)投訴也呈上升趨勢。此次徒手捏冰事件并非個例，2025 年上半年就曾曝出 3 起區(qū)域性原料質(zhì)量事件，暴露出快速擴張下的品控短板。

值得注意的是，瑞幸的投資布局與品控難題存在深層關(guān)聯(lián)。其對外投資多集中于供應(yīng)鏈、信息技術(shù)等支撐性領(lǐng)域，目的是構(gòu)建 “規(guī)模化 + 數(shù)字化” 的核心競爭力 ——2025 年第二季度，瑞幸全球門店已達 26206 家，月均交易客戶突破 9170 萬，這樣的體量需要強大的體系支撐。但加盟模式的快速推進，讓標(biāo)準化管理難度陡增。不同于海外市場堅持直營的謹慎策略，國內(nèi)大量聯(lián)營門店的存在，使得終端服務(wù)質(zhì)量難以完全統(tǒng)一，徒手操作這類違規(guī)行為，本質(zhì)上是擴張速度超越了管理承載能力的表現(xiàn)。

對于瑞幸而言，品控爭議絕非小事。在咖啡行業(yè)即將突破萬億元市場規(guī)模的風(fēng)口下，消費者對品質(zhì)的要求日益提升。瑞幸能夠從造假丑聞中復(fù)蘇，靠的是性價比與產(chǎn)品創(chuàng)新，但持續(xù)的品控問題正在消耗這份信任。此次徒手捏冰事件若處理不當(dāng)，可能重蹈此前供應(yīng)鏈爭議的覆轍，影響其好不容易重建的品牌形象。

如今的瑞幸，正站在一個關(guān)鍵十字路口：67 家投資企業(yè)構(gòu)筑的商業(yè)帝國，需要更精細化的管理體系來匹配；全產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈布局，更應(yīng)落實到每一杯咖啡的制作細節(jié)中。從財務(wù)造假到規(guī)模重生，瑞幸已經(jīng)證明了其強大的修復(fù)能力，但想要成為真正的 “世界級咖啡品牌”，還需破解 “大而不強” 的魔咒 —— 畢竟，消費者喝下的每一口咖啡，既承載著供應(yīng)鏈的投入，也考驗著品牌的責(zé)任心。