從投入期到收獲期：蔚來“體系覺醒”如何支撐百萬輛新時代

當(dāng)蔚來2025年野蠻生長，連續(xù)多個月持續(xù)突破單月銷量紀(jì)錄，當(dāng)蔚來第100萬臺量產(chǎn)車下線，對于李斌和蔚來而言，有欣喜，也有壓力——它意味著蔚來歷經(jīng)十一年的長期戰(zhàn)略投入，其構(gòu)建的龐大體系已系統(tǒng)性覺醒，并正式轉(zhuǎn)化為驅(qū)動公司進(jìn)入新發(fā)展階段的強(qiáng)大競爭力，但同時，蔚來或許將面臨更直接，更貼身的競爭，而蔚來要做的也不僅僅是銷量的增長，李斌將此刻定義為“公司發(fā)展的第三階段”，其核心特征正是體系力的全面釋放。

這種“體系覺醒”首先體現(xiàn)在技術(shù)投入的規(guī)模化收獲上。過去被計入財務(wù)報表、被視為沉重成本負(fù)擔(dān)的近700億元研發(fā)投入和超萬項(xiàng)專利，在2025年迎來了集中爆發(fā)。從芯片（神璣）到系統(tǒng)（天樞），從電池到智能駕駛，全棧自研的技術(shù)森林開始結(jié)出累累碩果。這不僅賦予了蔚來產(chǎn)品獨(dú)一無二的體驗(yàn)“上限”和快速迭代的“自主權(quán)”，更關(guān)鍵的是，隨著百萬輛規(guī)模的形成，巨額的研發(fā)費(fèi)用被有效攤薄，自研核心部件帶來的供應(yīng)鏈成本優(yōu)化開始顯效。技術(shù)，正從一個吞噬現(xiàn)金的“成本中心”，蛻變?yōu)樘嵘a(chǎn)品競爭力、改善毛利率的“利潤引擎”和阻擋競爭的“護(hù)城河”。

其次，是能源服務(wù)體系從“戰(zhàn)略包袱”到“戰(zhàn)略資產(chǎn)”的價值重估。截至2025年底，全球超3700座換電站、累計近億次換電服務(wù)，這張曾被無數(shù)人詬病為“不可能盈利”的巨網(wǎng)，如今展現(xiàn)出多維度的戰(zhàn)略價值。它是用戶購車時打消里程焦慮的“定心丸”，是日常使用中“加電比加油更方便”的體驗(yàn)承諾，更是蔚來獨(dú)特商業(yè)模式的車載。2026年新能源汽車購置稅政策調(diào)整，蔚來BaaS（車電分離）模式因其僅按車身價格計稅，為用戶帶來了最高近萬元的稅費(fèi)減免，這無疑是對換電模式商業(yè)邏輯的一次完美驗(yàn)證。能源網(wǎng)絡(luò)，成為了蔚來應(yīng)對行業(yè)政策波動、強(qiáng)化用戶粘性、并構(gòu)建差異化優(yōu)勢的“超級基礎(chǔ)設(shè)施”。

再者，是組織與運(yùn)營體系的深刻變革。從10萬臺到100萬臺，絕非簡單的線性放大，而是對企業(yè)供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量、多品牌運(yùn)營和服務(wù)能力的極限考驗(yàn)。2025年，蔚來推行的CBU（基本經(jīng)營單元）等組織變革，目的正是提升決策效率和資源投放精準(zhǔn)度。樂道品牌能以驚人的速度完成從發(fā)布到交付10萬臺的跨越，三品牌能實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同而不內(nèi)耗，都證明了這套運(yùn)營體系正在變得更具韌性和彈性。蔚來正在從一家以產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶服務(wù)為單一長板的公司，進(jìn)化成為同時具備卓越運(yùn)營能力的“全能型選手”。

因此，蔚來的“第三階段”，是告別單純依靠信念和資本驅(qū)動的“創(chuàng)業(yè)期”，進(jìn)入依靠體系化能力驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的“成熟期”。百萬輛是一座里程碑，更是一個新起點(diǎn)。它意味著蔚來已經(jīng)構(gòu)建了一個涵蓋核心技術(shù)研發(fā)、高端智能制造、多品牌矩陣、能源服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和直營用戶體系的完整生態(tài)閉環(huán)。這個閉環(huán)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，將支撐其在未來面對更激烈的市場競爭時，擁有更深的護(hù)城河、更快的反應(yīng)速度和更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。體系的覺醒，讓蔚來的長期主義故事，有了堅實(shí)可續(xù)的篇章。