Costco前傳：Sol Price與他留下的商業信仰

Costco是美國最大的倉儲會員連鎖，截至2025年底：

• 在全球擁有900多家門店，市值卻高達4000多億美元，在全球零售企業中僅次于亞馬遜和沃爾瑪

• 自1985年上市以來穩定增長，是零售業長期主義的典范。

芒格生前最推崇的企業是Costco，他在公開場合多次稱贊Costco的兩大優勢：商業模式和企業文化。

本文是Costco系列的前傳，主要講述Sol Price——他雖非Costco的創始人，卻是Costco企業文化的起源。他的理念影響了美國一系列零售巨頭，包括Costco、沃爾瑪和山姆會員店。

Sol Price：沒在Costco工作過一天的"創始人"

在Costco的官方歷史中，Jim Sinegal和Jeff Brotman是1983年的聯合創始人。但如果你問Jim Sinegal，他會告訴你另一個名字：Sol Price。

這位從未在Costco工作過一天的老人，才是這家萬億零售帝國真正的精神之父。

血統之源：Sol Price是倉儲會員店模式的發明者。他創立的FedMart（1954）和Price Club（1976），是Costco的直接模板。1993年兩家公司合并時，Sol已經77歲，他選擇信任自己的門徒Jim Sinegal，將Price Club的基因注入Costco。

師徒傳承：18歲的Jim Sinegal在1954年進入Sol的FedMart做搬運工，這份工作改變了他的一生。

在Sol身邊近40年的耳濡目染，Jim不僅學會了經營技巧，更繼承了一套完整的商業哲學。1983年創立Costco時，Jim做的第一件事就是給Sol打電話。Sol不僅沒有生氣，反而提供了所有支持。

29年的堅守：從1983年到2012年，Jim Sinegal擔任Costco CEO長達29年。他用近乎偏執的方式守護著Sol的規矩：

第一，毛利永遠不超過14%；

第二，那根$1.50的熱狗36年不漲價；

第三員工工資始終高于行業平均。

當有人建議改變時，Jim會說："Sol不會這么做的。"

影響力輻射：Sol Price的影響遠不止于Costco。沃爾瑪創始人Sam Walton曾公開承認，Sol Price是他最重要的導師之一。1962年，在FedMart成立8年后，Sam Walton創立了沃爾瑪，并直接借鑒了Sol的"低毛利、高周轉"模式。

Sam Walton在自傳中寫道："我從Sol Price那里偷師學到的東西，比從任何人那里學到的都多。"而山姆會員店（Sam's Club）在1983年的誕生，更是對Price Club的直接致敬。

終極致敬：2009年Sol Price去世，Jim Sinegal在追悼會上幾度哽咽："我們所做的一切，都是在模仿他。"這也許是商業史上最崇高的致敬——一個學生用29年的時間，把老師的理念變成了一個萬億帝國。

今天，當 你走進全球任何一家Costco，你看到的不只是Jim Sinegal的公司，而是Sol Price的遺產。

他雖然從未在Costco工作過，但每一個決策、每一個標準、每一個堅持，都刻著他的印記。這就是為什么，我們必須從Sol Price講起。

今天這篇文章的主要內容來自傳記《Sol Price: Retail Revolutionary & Social Innovator》。

本傳記由Sol Price的兒子Robert E. Price撰寫。Robert從小就跟隨父親在店里工作，職業生涯都與父親并肩作戰，從最初的FedMart到后來的Price Club，因此書中記錄了大量第一手的工作細節和父子對話。

被迫出局的"父親"

在零售史上，Sol Price有個特殊的標簽——"倉儲會員店之父"。但當記者問他作為"一個行業的父親"有何感受時，這位性格直率的創始人給出了一個令人意外的回答：

"我應該戴避孕套的。"

這句粗魯但又不失幽默的話，暴露了Sol Price一生的核心矛盾：他創造了全球最成功的零售模式之一，卻看著無數模仿者在他開創的道路上賺得盆滿缽滿，而他自己最終選擇了離開。

與那些一手創建帝國并終身掌控的企業家不同，現代版本的Costco并非由Sol Price直接發展而來。在60歲被自己一手創辦的FedMart解雇后，他雖然創立了Price Club并獲得巨大成功，但最終還是選擇在1993年將公司與Costco合并，隨后退出了零售業的中心舞臺，將后半生的時間投入公益事業。

要理解這些看似矛盾的選擇，讓我們回到1916年的紐約布朗克斯，回到Sol Price的童年，去尋找塑造這個"反主流商人"的起點。

第一章：童年的缺陷與補償

• 一只眼睛，兩種人生

Sol Price生于1916年布朗克斯的一個東歐猶太移民家庭。從很小的時候起，Sol就與眾不同——他的左眼患有先天性上瞼下垂（Ptosis），這讓年幼的他極度自卑。他在口述歷史中回憶道：

"當我三四歲的時候，我的左眼有個問題導致眼瞼下垂。這件事一直困擾著我，讓我很自卑。孩子們經常嘲笑我，因此我變得很害羞，通過在學校里當優等生來補償。"

這種生理缺陷激發了Sol強烈的補償心理。他不僅要在學業上考第一，還要在國際象棋和紙牌游戲中擊敗成年人。他跳級兩次，13歲就進入高中。Sol的小學老師曾對他母親說："你的兒子將來要么成為做大事的好人，要么成為歹徒。"

• 父親的反面教材與母親的榜樣

父親Sam Price長相英俊、魅力十足，是個天生的講故事高手。他年輕時曾是工會積極分子，與美國勞工聯合會主席Samuel Gompers共事，幫助組織國際女裝工人工會（ILGWU）。

但隨著年齡增長，Sam逐漸變成了一個愛做白日夢的人，開始依賴傷殘保險金生活，很少工作。

相比之下，母親Bella Barkin才是家庭的真正支柱。她在紐約服裝區做女裁縫，手指因長年勞作而粗糙。Bella是一個堅定的勞工社會主義者，視勞動為神圣義務。作者Robert回憶，祖母總是在不停地編織或縫紉。

每當父母發生沖突時，Sol總是堅定地站在母親這一邊。Robert在書中寫道："Sol很幸運，他繼承了父親的魅力、機智和創造力，以及母親的職業道德。"

這種家庭背景深刻影響了Sol日后的經營理念。他堅持支付給收銀員和搬運工遠高于市場水平的工資，這既是因為他能獲得更好的員工和更高忠誠度，也很可能源自對母親的記憶——每一個努力工作的收銀員，或許都讓他想起了當年為生計辛勤勞作的Bella。

• 無神論者的"世俗信仰"

Sol對"公平"的執念還有另一個來源——一種獨特的世俗道德觀。

雖然出生在猶太家庭，但Sol對制度化宗教充滿懷疑。這種懷疑始于兩件童年往事：

父親Sam曾因買不起門票而被拒于贖罪日的教堂之外——這讓年幼的Sol認定，如果宗教變成了需要買票的交易，它就失去了神圣性。

在逾越節家宴上，象征"瘟疫"的那杯酒最后總是被倒給大樓的看門人喝。Sol在給作家Herman Wouk的信中寫道："我一直想不通，為什么要把代表瘟疫的酒給看門人？"

成年后的Sol幾乎成了不可知論者。但這種對宗教儀式的疏離，反而讓他發展出了一套"世俗的清教徒倫理"——如果傳統宗教關心來世的救贖，那么Sol的信仰就是"現世的公平"。

他把那杯不愿給看門人的"瘟疫酒"，變成了后來Price Club的核心教義：不欺負弱者，不占人便宜，在交易中保持絕對的誠實。

• 律師身份植入的"受托人思維"

1938年，Sol從南加州大學法學院畢業。律師職業為他植入了一個至關重要的思維模型——受托人責任（Fiduciary Duty）。

在法律關系中，律師是客戶的受托人，必須將客戶利益置于自己之上，不能利用信息不對稱來愚弄客戶。

Sol在執業過程中目睹了無數小商人因貪婪或無能而破產，這讓他得出結論："你可以防范小偷，但你永遠防不住騙子。"

他當時并不知道，這個"受托人"的法律概念，即將被他用來顛覆整個零售業。

"幸運的是，我們什么都不懂"

1954年，38歲的Sol因幫岳母處理圣地亞哥一個閑置倉庫，意外卷入了零售業。

他和幾位客戶一起考察了Fedco——一個只對聯邦政府雇員開放的會員制商店。Sol被這種模式深深吸引：沒有廣告，沒有推銷員，只有低價。當Fedco拒絕了他們的加盟請求后，Sol和朋友決定自己做。

這個決定看起來很魯莽——Sol和他的合伙人對零售業一竅不通。但Sol后來回憶說："幸運的是，我們大多數人的背景都與零售業格格不入。我們不知道什么行不通，也不知道我們做不了什么。"

正是這種"無知"，讓他們敢于打破行業慣例：

• 利用法律漏洞打破價格管制：當時的《公平交易法》允許制造商規定最低零售價，也就是說，零售商不能夠隨便降價。但作為律師，Sol看到了漏洞——如果商店是"封閉俱樂部"，只為會員服務，就不算向公眾銷售，而是為會員"代購"，因此可以打破價格封鎖。

• 極簡運營：沒有裝修，直接在水泥地上擺貨架；沒有高毛利，Sol設定死規矩——只能在進貨價上加價5%。

• 絕對誠實的廣告：嚴禁在廣告中使用任何最高級形容詞。在FedMart的宣傳單上，你永遠看不到"最好的"、"最便宜的"這類詞匯。Sol的邏輯是：如果產品不是全宇宙最便宜，你就不能說它是。第一年的銷售額預計是100萬美元，結果做到了300萬美元。

"受托人零售商"的實踐

隨著FedMart的成功，Sol辭掉了律師職務，全職投入經營。他把律師的"受托人思維"帶入了零售業，提出了一個革命性的理念：零售商與顧客的關系，應該是"信托關系"（Fiduciary Relationship）。

這意味著什么？Sol在后來的演講中解釋道："如果你認識到自己真正是顧客的受托人，你就不應該賺太多錢。"

這種理念體現在具體實踐中：

• 無條件退貨政策："我們銷售的一切商品都無條件保證。任何對購買不完全滿意的顧客，我們都會立即退還現金。不問任何問題。"

• 固定低毛利：Sol形容FedMart不是"折扣店"，而是"低毛利零售商"。傳統折扣店是先標高價再打折，而FedMart是從一開始就定低價。

• 高工資政策：Sol堅持支付遠高于市場水平的工資和福利，包括醫療保險。這在1950年代的零售業極為罕見。

被驅逐：1975年的背叛

到1975年，FedMart已成為上市公司，但交易不活躍。為了給老股東創造退出機會，Sol將公司賣給了德國零售商Hugo Mann的公司Wertkauf。

Sol以為這只是股權轉讓，他仍可繼續經營。但他錯了。

Robert在書中詳細記錄了那段痛苦的經歷：

• 第一次警告：1975年9月，在新董事會的第一次會議上，Hugo Mann當著所有人的面，對Sol和FedMart進行了長達90分鐘的猛烈批評。

令人震驚的是，Mann在整個過程中一直看著Robert，從未直視Sol或對他說一句話。這種刻意的羞辱讓父子倆都保持了沉默。

會后Sol對兒子說："這只是時間問題，Mann遲早會把我趕走。我們應該繼續負責任地經營公司，但要做好準備。"

• 最后通牒：1975年12月4日，在又一次董事會上，Sol收到了解雇通知。Mann和他的律師聲稱Sol"未能服從指示"，屬于"有因解雇"，因此拒絕支付合同約定的12萬美元離職補償。

• 被鎖門外：1975年12月5日晚上，也就是Sol創立FedMart整整21年后，當他試圖回到辦公室時，發現門鎖已經被換掉了。

第二天，《圣地亞哥聯合報》報道："Sol Price，這位在圣地亞哥開創了折扣連鎖店的先驅，昨天被解雇，不再擔任公司總裁和首席執行官。"

Robert在書中寫道："據Sol說，他對被解雇并不特別不高興。"這句話的背后，是Sol對商業本質的深刻認識：當價值觀無法調和時，離開比妥協更好。

60歲重新創業

1975年12月被解雇后，Sol并沒有沉浸在憤怒或自憐中。60歲的他，帶著兒子Robert和幾位老部下，開始考察新的商業機會。

Sol讓兩個兒子Robert和Larry都來"上班"——他不想讓他們待在家里讓妻子擔心。他給了他們每人一個小辦公室和微薄的薪水。

然后，Sol建議和Robert每天散步，討論新業務的可能性。 Robert回憶："我們幾乎每天都散步，討論我們從FedMart經歷中學到了什么——成功和失敗。我們試圖在考慮下一步該做什么時，抹去所有的假設。"

最終他們決定做一個向小型獨立企業銷售商品的批發業務，位置選在了位于Morena Boulevard 4605號的一個倉庫：

整個建筑是1954年為Convair公司建造的，當時圣地亞哥是飛機制造中心。他們感興趣的建筑由波紋鋼建造，有24英尺的天花板和重型工業混凝土地面。

102,000平方英尺完全空著——唯一留下的建筑居民是鴿子，它們在橫梁上筑了巢。建筑內部看起來就像電影《法國販毒網》最后追逐場景中的廢棄倉庫。

圖片來自于網絡，現在這個地址仍然是一家Costco，地址：4605 Morena Blvd, San Diego

Price Club面臨困境

Sol最初的構想是嚴格的"批發會員制"：只做批發，只服務小企業主，不拆零。

他們本來預計一兩個月可以達到20萬美元的銷售額，但是到第一周結束的時候，周平均銷售額不到3萬美元。圣地亞哥沒有足夠多的小企業主來支撐這個龐大的機庫，公司虧損嚴重，再這樣下去支撐不了多久。

Sol向管理團隊坦承："我們搞不清楚哪里出了問題。是會員費的問題嗎？我們選錯商品了嗎？"

一年后，當Price Club銷售強勁增長時，他們回顧開業時的問題，發現了一個驚人的結論：他們做錯了很多事情。

Robert在書中寫道："回想Sol在FedMart教導的'六項原則'（Six Rights），這六項原則全都錯了。"

什么是"六項原則"（Six Rights）？ 這是Sol在FedMart時期創造的一個管理工具。他將業務分為三個類別——人員、產品和設施——每個類別都要滿足六項標準：

"你必須有正確的類型（right kind），在正確的地點（right place），在正確的時間（right time），以正確的數量（right quantity），處于正確的狀態（right condition），以正確的價格（right price）。"

這是Sol的核心管理哲學，但在Price Club開業時，這六項幾乎全部出錯：

• 錯誤的產品選擇（Wrong Kind）：最大的錯誤假設是五金店和雜貨店會是主要買家。但事實上，圣地亞哥已經沒有多少獨立的五金和雜貨店了。

• 錯誤的地點（Wrong Place）：Morena Boulevard的選址是個錯誤。這個地方難以到達，遠離傳統購物區。

• 錯誤的時間（Wrong Time）：營業時間是早上7:30到下午4:00（周三中午到晚上8:30），假設企業主更喜歡早上購物。這個假設也是錯的。

• 錯誤的數量（Wrong Quantity）：大多數產品按箱銷售，但夫妻店主想要購買小于整箱的數量。

• 錯誤的狀態（Wrong Condition）：整個批發模式的"狀態"——沒有銷售人員、沒有送貨、沒有賒賬——對許多企業主來說太不方便了。他們不愿意為了更低的價格放棄這些便利。

價格雖然正確，但… 雖然價格確實很低，但如果其他五項都錯了，低價也救不了生意。

這些都是一年后的事后的總結，但是在當時，他們并沒有清楚認識到這些。

由于銷售不佳和前景不明，公司員工不開心，也很擔心。Sol召集團隊考慮下一步該怎么辦。他們加大了營銷力度，改變了銷售產品，并與政府機構的采購經理舉行會議，了解如何競標政府采購合同。

意外的轉機

Robert被指派負責與政府采購經理會面。在與圣地亞哥市采購經理的一次會議上，關于投標合同的信息并不令人鼓舞，但采購經理問了一個意外的問題： "圣地亞哥市信用社的會員能否在Price Club購物？"

原來他是信用社董事會成員。Robert告訴他Price Club是只對企業主開放的批發公司，但承諾會審查他的請求。

當Sol、Rick Libenson、Giles Bateman和Robert討論是否允許信用社會員在Price Club購物時，主要的反對意見是：企業會員可能不喜歡零售會員支付與他們相同的價格。

經過大量討論，他們確定Price Club并不是真正的批發商。幸運的是，他們發現，機庫所在地塊的分區許可允許零售（原以為只能用于批發業務）。于是他們設計了一個"雙軌制"方案：

• 商業會員：企業主，支付25美元年費，享受最低批發價

• 團體會員：特定的穩定群體（如政府雇員、銀行職員），不需要年費，但價格要加價5%。

這個看似簡單的調整，救活了公司。Robert寫道："很快，團體銷售實際上超過了批發會員的銷售。"Price Club從一個只服務小企業主的批發倉庫，進化成了一個"兩層價格的批發零售企業"（two-tier price wholesale retail business）。

"聰明的銷量損失"（Intelligent Loss of Sales）

隨著普通消費者涌入，Sol面臨新的誘惑：只要把價格稍微提高一點點，利潤就能翻倍。

但他拒絕了。他確立了兩條鐵律：

• 毛利上限：任何商品毛利不得超過14%（通?？刂圃?0%左右）

Robert在書中透露，1979年FedMart的平均毛利是30%，而Price Club只有11.7%。

• SKU限制：只保留約3000個SKU（而沃爾瑪有5-10萬個）

這種極端的克制，被Sol稱為"Intelligent Loss of Sales"（聰明的銷量損失）。傳統零售智慧是盡可能多地提供選擇，但Sol反其道而行之。

他舉了個經典例子：

"如果我們提供三種規格的機油——小瓶、中瓶、大瓶，我們會賣出100瓶。但如果我們只提供大號的批發裝，雖然會失去那些只想買小瓶的顧客，但留下的顧客會買走120瓶大包裝，而我們的運營成本會降低50%。這就是'聰明的銷量損失'。"

這個理念的核心是：替顧客做選擇是代理人的職責。Price Club通過精選商品、大包裝、低價格，為會員節省了選擇的時間成本和金錢成本。

$1.50的熱狗：一個象征性的契約

隨著客流量激增，Price Club在出口處開始售賣熱狗。Sol將價格定在**$1.50**（一根Hebrew National牛肉熱狗加一杯汽水）。

Robert在書中寫道，Sol認為這是一種"自發的需求"，不應成為賺錢的工具，而是會員體驗的一部分。

這個看似微不足道的決定，后來成為Costco企業文化的象征。2009年前后，Costco面臨成本壓力，時任COO的Craig Jelinek向CEO Jim Sinegal建議將熱狗漲價到$1.75。

Jim的回答成為商業史上的經典："如果你敢動那根熱狗的價格，我就殺了你。去想點別的辦法。"

這迫使管理層建立了自己的肉類加工廠，通過垂直整合消化成本。直到今天，這根熱狗的價格依然是$1.50——已經堅持了36年。

"Alter Ego"：管理的本質

Sol不僅是企業家，更是一位杰出的導師。他提出了一個影響深遠的管理概念："Alter Ego"（另一個自我/分身）。

Sol這樣解釋：

"如果店主能夠分身，他會自己做所有的事——接待顧客、訂貨收貨、記賬、掃地、清潔廁所。但現實是，店主無法親力親為。因此，他必須雇人幫忙，并且要把員工培養成他的'alter ego'，讓他們理解工作的重要性，把工作做得和店主一樣好，甚至更好。作為推論，店主應該把時間用在最高技能的工作上，把低技能的工作委托給他的'alter egos'。這樣店主才能專注于'管理'企業，確保他的'alter egos'把工作做好。"

這個理念的核心是：雇傭不是找人來"幫忙"，而是教育員工成為老板的"分身"，讓他們能像老板一樣思考和行動。

Sol對管理者有個嚴厲的評判標準。有一次，他在店里看到經理Rick Libenson忙得團團轉——拉紙箱、整理貨架、補充牛奶。Sol直接把他拖到倉庫后面說：

"不是你在經營這個地方，是這個地方在經營你。你必須負責，你必須管理這個地方，你必須領先于它。"

從搬運工到接班人：Jim Sinegal的崛起

1954年，18歲的Jim Sinegal還在大學讀書，為了賺學費，他到FedMart找了一份搬運工的工作。這份工作改變了他的一生。

Jim不僅學習了Sol的經營理念，更重要的是，他繼承了Sol那種對細節近乎偏執的關注。Sol在Jim身上看到了自己的影子，把他當作最得意的門徒培養。

到1970年代，Jim已經成為FedMart的執行副總裁，負責整個分銷系統。

克隆與回歸：Costco的誕生

1983年，Jeff Brotman在西雅圖找到Jim，提議開一家像Price Club一樣的店。Jim給Sol打電話，Sol不僅沒有生氣，反而提供了所有支持和建議。

于是，Costco誕生了——它幾乎是Price Club的完美復刻。Jim不僅繼承了Sol的模式，還加上了Sol欠缺的"運營紀律"和對生鮮食品的重視。

1993年，面對激烈競爭和市場壓力，Sol做出了一個令人震驚的決定：將Price Club與Costco合并。

Robert在書中透露，Sol意識到："我們擅長創造業務，但我們不擅長經營業務。"（A mind as creative as Sol's was much more adept at conceiving rather than operating）

Sol選擇信任Jim，甚至超過了信任自己的家族對公司的控制力。這需要多大的胸懷和智慧？

Jim在Sol的追悼會上說："我們所做的一切，都是在模仿他。"這也許是商業史上最崇高的致敬。

從零售商到社會投資者

1994年，Price Club與Costco合并后僅14個月，Sol和Robert就從新公司分拆出來。

Robert在書中坦言："我還沒準備好退休，在掌管了這么多年之后，我不愿意放棄控制權。"14個月后，Sol、Jim和Robert會面，為那些想在圣地亞哥建立新業務的人制定了退出計劃。

他們將PriceCostco的房地產資產——那些華爾街從不喜歡的、Price Club旁邊的購物中心——剝離出來，成立了Price Enterprises。

Robert寫道："While Sol was excited about the changes（Sol對這些變化感到興奮），我卻在努力適應新角色。"

對78歲的Sol來說，這不是退休，而是新的開始。Robert寫道："我父親一直堅信房地產的長期價值。現在他有機會將自己的創造力和財務才華應用于讓Price Enterprises成為一家更大、更強的公司。"

Sol將Price Enterprises從傳統公司轉型為房地產投資信托（REIT），后來又將零售業務分拆為PriceSmart（這就是后來在拉美發展的故事）。但房地產和零售都不是Sol晚年最投入的事業。

他把目光投向了一個被遺忘的社區——圣地亞哥的City Heights。這只是他晚年眾多社會創新項目中的一個，但卻是最具代表性的。

Sol的社會實驗：City Heights改造（1994-2009）

• 一篇新聞引發的承諾

1994年初，77歲的Sol在報紙上看到：City Heights社區內唯一的大型超市Vons宣布關閉。

當時的City Heights是圣地亞哥縣犯罪率最高的地區——一個高犯罪、住房質量差、公共服務短缺的移民社區。Sol和前市議員William Jones一起去看了那棟空置的Vons建筑，發現市政府想把它改建成警察分局，但沒錢，要等四五年。

• 務實的解決方案

Sol的做法很簡單：我借錢給你們建警察局，但有三個條件：

第一，警察局旁邊建個體育館，讓警察和居民能在友好環境中見面。

第二，提供公共會議室給社區用。

第三，警察局要有面向街道的窗戶（不要像堡壘）。

警察部門反對第三條——擔心遭遇射擊。Sol安排了防彈玻璃的演示。結果所有高級警官都開始競相爭取有窗戶的辦公室。

警察局對面，Sol推動建設了"Urban Village"（城市村莊）——圖書館、游泳池、社區中心、公園。他還促成圣地亞哥州立大學直接參與改造當地三所公立學校，投入超過3000萬美元。

• 30年后：從父親到兒子

Sol于2009年去世，但他的兒子Robert繼續這份事業。2024年3月，Price Philanthropies剛剛完成了兩棟新的經濟適用房，提供135套公寓給低收入家庭。

Robert在開幕式上說："我們在這塊地上坐了20年沒開發，這是我們的錯。我們要繼續建設，因為我們需要家庭留在這個社區。"

City Heights今天仍然是低收入移民社區，貧困率仍然很高。但它有了圖書館、警察局、體育館、學校項目和不斷增加的經濟適用房。

• "我不是慈善家，我是社會投資者"

有一次，某個組織想授予Sol"年度慈善家"獎，他拒絕了。他對朋友說：

"我不是慈善家（Philanthropist），我是社會投資者（Social Innovator）。我在投資未來，我要求回報——不是金錢的回報，而是社會變得更好。

"他討厭"慈善"（Charity）這個詞，認為那種"開支票走人"的傳統慈善是虛偽的，是給良心貼創可貼。他想做的是真正改變系統，改變人們的命運。

2009年12月14日，Sol Price去世，享年93歲。

他沒有在Costco留下自己的名字（Costco里沒有"Price"這個詞），但他留下了一套經營哲學：

第一， 為顧客提供最佳價值——優質商品，最低價格。

第二，支付高工資和優厚福利，包括醫療保險。

第三，保持誠實的商業實踐。

第四，為投資者創造回報。

• 一個不變的公式：

"如果你認識到自己真正是顧客的受托人，你就不應該賺太多錢。"

彩蛋：父子的第三次創業——PriceSmart的拉美傳奇

Sol Price的故事到這里似乎結束了，但Price家族的零售帝國其實還有第三章。

• 從"安慰獎"到52億美元生意

1994年，Sol和Robert從Costco分拆時，獲得了在中美洲、加勒比海地區和塞班島運營倉儲會員店的獨家權利。

對大多數人來說，這看起來像是"安慰獎"——那些被認為沒有前景的小市場。但1995年，他們在巴拿馬城開設了第一家PriceSmart（最初叫PriceCostco）。許多人懷疑這個模式能否在"貧窮的發展中國家"成功。

Sol和Robert的判斷是對的：這些國家有穩固的中產階級，他們渴望獲得高質量的美國商品，但要么買不到，要么價格昂貴。

• 87歲的Sol再次出手

2003年秋天，PriceSmart快速擴張后幾乎破產。此時Sol已87歲，但他設計了復雜的債轉股方案，注入現金貸款，拯救了公司。

這次救援不僅為了錢，更是為了家族聲譽、3000名員工的生計和數百名股東的投資。Sol用實際行動證明了"受托人責任"不是口號。

• 三代傳承，理念不變

今天的PriceSmart（2025年）：

• 57家門店，遍布12個拉美和加勒比國家

• 年收入52.7億美元，市值42億美元

• 300萬會員，88%續費率

2025年3月 ：81歲的Robert將CEO位置交給兒子David Price（Sol的孫子）。Sol → Robert → David，三代人，70年，從1954年的FedMart到2025年的PriceSmart。

• 父親的影響永不消逝

PriceSmart首席運營官Bill Naylon講過一個故事：

更多錢。Sol很不高興："重點不是我能賺多少錢，而是我能以多低的價格賣給顧客。"

Naylon說："這對大多數零售商是違反直覺的，但這是PriceSmart成功的關鍵。"

• 兩條路，同一個理念

將PriceSmart和Costco對比，是一個有趣的對照：

• Costco：學生Jim Sinegal創建，市值4000億美元，900+門店，遍布全球

• PriceSmart：家族三代相傳，市值42億美元，57家門店，深耕拉美

規模天差地別，但都在踐行Sol Price的價值觀。這或許才是Sol最大的成功——真正偉大的商業理念，既可以被學生發揚光大成為巨頭，也可以在家族中代代相傳保持初心。

寫在最后：不同的偉大

在中國，我們習慣了一個創始人從最初的idea，一路奮戰到最終商業帝國的故事——馬云與阿里巴巴，馬化騰與騰訊，任正非與華為。

但在Sol Price和Costco的故事里，我們看到了另一種可能：模式的開創者，并不一定要親手將企業帶到最后。

Sol Price兩次離開自己創辦的公司，兩次選擇在價值觀沖突時轉身離去。他在60歲被FedMart掃地出門，在77歲選擇從Price Club-Costco退出。

但這不是失敗，而是一種更高層次的成功——他找到了真正能夠繼承和發揚自己理念的人，然后放手讓他們去做得更好。

并不是每一個企業家，追求的都是絕對的商業規模。Sol Price晚年將大部分時間和財富投入社區改造、教育項目和社會創新。他說："我不是慈善家，我是社會投資者。"在他看來，用商業的力量改變社會，比單純做大企業更有意義。

這篇Costco前傳，關于Sol Price的介紹就到這里。通過他的故事，我們看到了Costco如何構筑起自己的商業信仰——那種勇于對抗華爾街短期主義的勇氣，源于底層理念中對顧客的"受托人責任"（Fiduciary Duty），是企業文化的基石。

在下一篇文章里，我將深入分析Costco的商業模式，探討中國零售企業如果要學習Costco，應該學什么，又不應該學什么。

掃碼鏈接新浪潮！

*本文來源于一五一十一少年，作者錦詩09。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。