一次123家，云南農信變“商行”

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1月5日，云南農信系統的123家機構聯合發布公告，決定以新設合并方式組建省級統一法人農商行，這場改革如同在金融界投下了一枚重磅炸彈。

云南農信系統的改革，不只是簡單的機構重組，更是對長期積累問題的系統性清算。

自2005年云南省聯社掛牌以來，形成的“省聯社-州市辦事處-縣鄉機構”三級法人體系，雖在初期支撐了農村金融覆蓋，卻埋下了日后種種隱患的種子。

一

云南省聯社成立于2005年3月，目前全省農信社形成了以省聯社為核心，外加州市辦事處、2個市聯社、41個縣級聯社、1個農合行、78個農商行為一體的三級法人體系。

截至2024年末，云南農信資產規模達13330億元，存、貸款余額分別為11417億元和7655億元，涉農貸款、普惠小微貸款等核心指標長期穩居全省同業首位。

在啟動省級統一法人改革前，云南曾積極推進州市一級農信社機構統一法人改革。

2022年底，迪慶農商行、怒江農商行作為全省首批州市統一法人農商行掛牌開業。2024年11月，以新設合并方式組建的德宏農商行也揭牌開業。

云南農信原有的三級法人體系，看似層次分明，實則暗藏治理危機。這一體系下，各縣鄉農信社雖名義上歸屬省聯社管理，卻保留獨立法人地位，形成：

名義統一、實質分散的尷尬局面。

在實際運行中，省聯社對基層機構管理手段有限，更多是通過行政指令、而非市場化手段進行約束。而基層機構則往往“上有政策，下有對策”，形成管理真空與執行偏差的雙重困境。

換句話說，三級法人體系的制度是有短板的。

這種分散化管理的弊端，在業務協同和風險控制方面尤為突出。不同縣域機構間風控標準不一、業務系統割裂，導致無法形成有效的風險聯防機制。

一個地區的風險暴露往往只能依靠自身化解能力，缺乏系統性的風險分擔機制。

據說，云南農信系統內部曾流傳著一句調侃：

一百多家機構，一百多個山頭，一百多種做法。

這種局面導致資源調配效率低下，規模優勢難以發揮，在面對大型金融需求和復雜風險挑戰時，常常顯得力不從心。

很多時候，改革的催化劑往往來自危機。

2024年4月至5月，隨著對云南省聯社的新一輪常規巡視展開，短短35天即有9名管理干部被查。

2024年5月22日，68歲的云南省農村信用社聯合社原紀委書記高波被調查。緊隨其后的還有巧家農商行原董事長曾勇；云南農信社聯合社昭通辦事處原黨委委員、昭陽農商行原董事長肖叁，鹽津縣農信社原理事長饒世金，隴川農商行董事長彭明昌，景洪農商行原董事長楊勝奎，呈貢農信聯社原主任吳永鴻，孟連農商行原董事長許路。

除了他們，年內還有省聯社運行管理部副總經理李品濤1月底被查，省聯社原迪慶辦事處主任孫紹先于3月下旬主動投案。

9月底至11月初，還有昆明市西山區農信聯社原主任任立輝、省聯社普洱辦事處原主任張紹坤、蒙自農商行原董事長曹繼輝、麗江古城農商行原董事長白向宇先后落馬。

到了2025年，又增加了云南省聯社運行管理部原總經理宋文斌，云南省聯社麗江辦事處原黨委書記、主任劉國紅，昆明農信社原黨委副書記、理事長黃鳳儀，昆明農信社原黨委委員、副主任張繼明，楚雄農商行原黨委書記、董事長鄭曉燕等。

算起來，這一次是云南農信系統近十年內遭遇的第三輪反腐風暴。

前兩次，一次是2015~2018年，羅敏、萬仁禮、蔣兆崗先后落馬；第二次是2021年12月，13名當地高管被查、4名高管被“雙開”，代表性事件是昭通昭陽農商行的董事長楊舜、行長趙光唯、副行長胡波、信貸管理部經理張洪勇被一鍋端，玉溪元江縣農信聯社3人被查，包括前后兩任一把手。

感興趣的朋友可以去看看《云南農信“被帶壞的人”》，里面說的比較細了。

公開的信息顯示，這些被查處的人員普遍存在違規干預信貸審批、利用職務便利為他人謀利、違規收受禮品禮金等問題。

這一系列案件暴露出的不僅是個人腐敗問題，更是：

原有治理體系的內控短板。

在分散的法人結構下，省聯社對基層高管的監督鞭長莫及，而基層機構內部的監督制衡機制又相對薄弱，形成了腐敗滋生的溫床。

從公開的處分決定中可以看出，許多案件涉及金額巨大、時間跨度長，呈現出明顯的窩案特征。

中央紀委國家監委官網曾刊文認為，制度和監管存在漏洞，自身缺乏有效權力監督體系，導致一些省聯社腐敗問題高發頻發。

也就是說，云南農信問題太多，已經到了不得不“刮骨療毒”的地步。

二

面對內外壓力，云南農信選擇了最為徹底的改革路徑——以新設合并方式組建省級統一法人農商行，一次性整合123家涉改機構。

這種“一步到位”的做法，避免了漸進式改革可能產生的摩擦與反復。

云南省委金融辦、省聯社在決策前，專門赴內蒙古農商銀行學習經驗，后者通過統一法人模式整合121家機構，創造了全國農信改革時間最短、速度最快的紀錄。

在2023年，云南農信剛成為云南省首家存款破萬億的金融機構。

截至2025年9月，云南農信個人存款突破1萬億元，存貸款規模近2萬億元，這份雄厚的家底為改革提供了堅實基礎。

云南的改革方案，實現了業務、財產、債權債務的全面承繼，確保了改革的平穩過渡。

與以往僅推進州市級統一法人改革不同——此前僅迪慶、怒江、德宏三地完成組建，此次省級層面的整體改革寄望于：

實現資源集中與風險化解的雙重突破。

在改革保障上，云南已積累了一定經驗。2021年發行的44億元中小銀行專項債，通過云南金控集團間接入股補充了9家農信機構資本金，為此次大規模整合積累了資本運作經驗。

聯合資信分析顯示，統一法人模式改革更為徹底，有助于集中區域金融資源、形成規模優勢，特別適用于管理半徑或法人機構數量可控的省份。

相較于聯合銀行模式保留多級法人的特點，統一法人更能解決云南農信此前存在的治理分散、內控薄弱問題。

尤其契合反腐后重構治理體系的迫切需求，能夠通過垂直管理強化內部控制。

這一選擇也順應了農信改革的政策轉向。此前國家政策對全省統一法人改革并不鼓勵，但海南、遼寧獲批后，政策導向逐漸調整。2025年河南、內蒙古、吉林、新疆等多地相繼采用該模式組建省級農商行，甘肅更從聯合銀行模式切換為統一法人模式，形成示范效應。

云南作為西部省份，通過統一法人改革既能強化省級層面風險管控能力，又能集中資金支持鄉村振興、“三大經濟”等重點領域。

這與云南省普惠金融高質量發展實施方案的要求高度契合，有利于將存款突破萬億的資金優勢真正轉化為普惠金融效能。

當然，改革破局的同時，挑戰亦不容忽視。

除了整合的摩擦問題和治理體系的重構，統一法人后，決策權向省級集中，如何確保不偏離支農支小定位，繼續保持對縣域經濟和農村市場的深度服務，將是檢驗改革成效的關鍵指標。

此外，新機構的品牌建設、市場認可度提升、與地方政府的協同關系重構等，都需要在改革過程中統籌考慮。特別是在云南這樣多民族聚居的邊疆省份，金融服務還需要考慮民族文化差異和地方特色。

這場改革風暴剛剛拉開帷幕，當新的“云南農村商業銀行”標牌在各地揭牌時，這家資產規模近2萬億元的省級法人銀行：

面臨的真正考驗或許才剛剛開始。

部分資料參考來源：證券時報、中國金融網