那些有大疆、追覓、拓竹背景的創業者，是不是更有優勢？

出海不是把貨賣到更遠，而是敢不敢跳出成本定價。

“今年，最明確可以投資的方向就是兩個——出海和AI。”

過去一年，不止一位投資人跟我們陳述了這一觀點。AI 不言而喻，開源大模型下，AI 應用遍地開花。而出海也不斷的成為投資人提及的方向，深圳消費電子硬件、江浙滬新能源車，甚至醫療美容都充斥著出海創業和投資的機遇。

“今年終于又忙起來”國內某 Top 3 機構的投資人在見面時曾說，創始合伙人跟他再三強調“抓住投資出海的機遇”，而他也不敢停留，白天馬不停蹄地約見項目，晚上還要跨時差約聊海外的創業者。忙碌就代表著機遇，這對于沉寂許久的一級市場來說，是難得的強心劑。

金沙江聯合資本出海基金合伙人邱愷,圖片來源：受訪者提供

與不少今年才轉向看出海賽道的投資人不同，金沙江聯合資本出海基金合伙人邱愷算是這個賽道中的“老人”了。從 2019 年開始，邱愷就在做出海與全球化投資，過去六七年里，他看過的出海項目估計不下 500 家，中間投了十來個和出海強相關的企業，包括綠聯、肆玖科技等上市企業，涉獵領域從智能硬件、消費電子到文化 IP ，用他的投資邏輯來說就是看好、看多、看強中國品牌，幫助更多優秀中國企業家走向全球，拿到更多海外訂單。

在他看來，過去六年中，中國跨境出海行業經歷了一輪完整的過山車周期。從早期的亞馬遜鋪貨模式，到 DTC 品牌的泡沫興起，再到 2025 年的“智能硬件”復蘇，出海地圖正在重新繪制——中國企業正從“拼價格”的供應鏈輸出，升級為“拼技術”的品牌生態輸出。

“全球市場對于高品質、差異化硬件的需求仍存在巨大供需缺口。中國工程師紅利與供應鏈效率的結合，讓本土企業在海外擁有了降維打擊的能力。”邱愷說道。

資本市場對出海項目的認知也在重構。過去追捧 GMV 增長的時代已經結束，投資人現在更關注企業是否掌握核心零部件或擁有定義品類的能力。

邱愷認為，未來 1-2 年，中國科技企業出海的最大機會將集中在“AI 定義的智能硬件”領域，尤其是消費級 3D 打印和 AI+ 泛醫療健康兩個細分方向。這些領域共同特點是將高昂的技術成本大幅降低，讓普通消費者也能享受科技紅利。

與出海創業者一樣，邱愷覺得，過去的一年，是信息爆炸，快速學習的一年，海外的世界豐富多彩，投資人作為企業掌舵者的啟明燈，需要站得更高看的更遠，提前預知即將到來的機遇和風險，是更加需要大膽謹慎的存在。

以下為 RB 采訪邱愷的對話內容：

出海，跨越周期而來的機遇

RE BOUND：您從 2019 年開始關注出海投資，看過大量項目。今年投資出海似乎又熱了起來，您認為主要原因是什么？

邱愷：簡單說，這六年（2019-2024）出海行業像坐了個過山車，從最早的亞馬遜鋪貨，到 DTC 品牌泡沫，再到今年大家又開始重點看“智能硬件”，背后的邏輯完全變了。我們觀察到三個核心趨勢：

第一，國內市場“內卷”溢出達到臨界點。2025 年的“熱”首先源于國內消費電子與智能硬件市場的極度飽和。這種飽和不僅僅是價格戰，更是技術迭代的邊際效用遞減（哪怕手機像素再提高一倍，用戶也感覺不到太大差別了，技術卷不動了）。相比之下，全球市場（特別是歐美高端市場）對于高品質、差異化硬件的需求仍存在巨大的供需缺口。中國工程師紅利與供應鏈效率的結合，讓本土企業在海外市場擁有了降維打擊的能力。

第二，資本市場對出海項目重新認知。過去幾年，大量資本涌入純流量型電商，后在平臺政策（如亞馬遜封號）和流量成本飆升中受挫。如今，投資人意識到真正的安全邊際不在于 GMV 大小，而在于企業是否掌握核心零部件或擁有“定義品類”的能力。我們更關注增長質量、模式可持續性，以及企業能否在推出創新產品后，快速建立品牌勢能與生態壁壘，構建長期抗風險能力。

第三，全球供應鏈重構下的“中國+ 1”機遇。盡管地緣政治壓力存在，但 2025 年市場更清楚地認識到，全球供應鏈仍深度依賴中國核心零部件。中國企業通過將勞動密集型組裝環節布局在墨西哥、越南等地，同時將高價值的研發與精密制造留在國內，形成“全球制造、中國智造”的混合模式，這在一定程度上緩解了投資顧慮。

RE BOUND：回顧 2025 年，出海領域最讓您意外的變化或機會是什么？

3D打印DIY產品,圖片來源：拓竹官網

邱愷：DIY 智能硬件品牌的破圈和成長速度，超出我一年前的預期。包括 3D 打印、激光雕刻等曾被視為小眾的賽道，實現了“硬件 + AI + 耗材”的雙輪驅動，多個初創項目取得了耀眼成績。這背后反映了一個趨勢：疫情之后，全球消費者對個性化、自己動手創造東西的需求大爆發。中國出海企業不僅能做出好用的硬件，更能抓住海外消費者的興趣點，推出有前瞻性的產品，把體驗做簡單，讓更多人愿意玩、愿意買。

RE BOUND：能否結合具體案例，談談背后的投資決策邏輯？面對變化，您機構的投資策略是否有調整？

邱愷：我們 2023 年左右投了一家做 DIY 智能硬件的公司。當時看中的是這個領域的潛力。這兩年，他們團隊很專注，把一門“賣機器”的生意，做成了“機器+耗材+內容”的完整生態。不僅在 AI 軟件上下功夫，還通過賣耗材牢牢抓住了用戶。現在他們是國內少有的能把機器和耗材都做成品牌出海的，正好趕上了歐美“創客文化”的熱潮，用戶粘性非常高。

我們的投資策略主要做了三點調整：

從“唯快不破”到看重“產品護城河”：不再盲目為那種沒有根基的快速增長買單。這幾年能跑出來的出海品牌，都是產品定義和研發能力很強的。底子厚，才不怕平臺流量波動。

投得更早，更愿意“陪跑”：我們不光想發現價值，更想成為企業的“外部合伙人”，在產業資源、生態搭建上多幫忙，陪著他們一起跑。

把“合規能力”當成核心資產來看：現在全球監管都在收緊，合規不是“成本”，而是必須有的“核心資產”。我們會重點考察企業在數據安全、知識產權、ESG 這些方面是不是有系統性的準備，這直接關系到企業能不能在海外活下去、活得好。

新一代出海人：懂產品、懂文化、還得懂用戶

RE BOUND：評估出海項目時，您最看重創始人或團隊的哪些特質？

邱愷：如果是智能硬件、消費電子這些賽道，我特別看重三點：

要有很強的跨文化理解力：能真正理解海外用戶，發現他們自己可能都沒說出來的痛點，并把這種理解變成產品定義。

必須是極致的產品狂人：現在硬件參數都差不多，誰能把細節做到極致，給用戶遠超預期的體驗，誰才能真正建立起品牌口碑和護城河。

既要眼光長遠，又能快速執行：戰略上，要對行業終局有判斷，能看清大方向；戰術上，團隊要敏捷，能小步快跑、快速試錯，在機會窗口里搶到位置。出海不是簡單地把貨賣到遠方，而是用全球化的視角重新創造價值。

RE BOUND：那些有大疆、拓竹、追覓這些“大廠”背景的創業者，是不是更有優勢？

邱愷：投資時，我特別看重創始人有沒有“看透周期”的洞察力。這種洞察力不是只看一個固定市場，而是要能感知全球經濟和文化的脈搏。需求是流動的，舉個例子，2015 年若只盯著北美 10 億美金的電動牙刷市場，就可能錯過隨后十年中國市場 500% 的增長。

同時，我們確實也喜歡有“生而全球化”基因的團隊。這些從大廠出來的創始人，往往有系統的工程思維，而且從創業第一天起，腦子里就有全球競爭的版圖。無論是玩轉海外社交媒體，還是處理復雜的海外合規問題，他們通常更有經驗。在硬件這個很難一家獨大的賽道里，除了技術，這種對海外商業現實的清醒認知，才是持續創新的根基。

RE BOUND：您和“廠二代”創業者交流很多。在您看來，他們在出海浪潮里，最獨特的優勢是什么？

邱愷：我去工廠，以前是看老廠長喝茶談訂單，現在是“廠二代”在車間用英語跟工程師開會討論改模具。這個對比很有意思。我看到的創業“廠二代”，通常有三個特點：

新產品打樣響應極快：普通創業者找工廠打樣，可能要排很久隊。但“廠二代”能直接調動父輩積累的產業資源，快速進行小批量試產。在硬件行業，快就是巨大的優勢。

對“質量”有執念，有定力：相比純互聯網背景的可能更追求流量和速度，“廠二代”骨子里有對制造業的敬畏。他們能利用產業根基，牢牢守住“質量”這條底線，這是建立長期品牌信任的基礎。

從“產能導向”向“用戶導向”的認知躍遷：這是最關鍵的一點。優秀的“廠二代”正在突破父輩“產能導向”的思維，主動去洞察和匹配全球市場的需求。從被動接單到主動創造，這是傳統制造企業變身全球化品牌的關鍵一步。

RE BOUND：除了現在熱門的賽道，您有沒有看到哪些還沒被太多人關注，但潛力很大的細分方向？

邱愷：我們覺得 “AI+ 泛醫療級穿戴設備”可能被低估了。這類設備早就不是簡單的記步手環了，而是轉向持續、無創的身體指標監測。歐美醫療系統壓力很大，很需要通過院外監測來減輕負擔。中國供應鏈在相關傳感器和算法上已經有成本優勢，加上 AI 在監測心率、血壓甚至血糖方面的突破，產品性能已經能達到輔助醫療的級別了。

2025 年可能是個轉折點，因為核心傳感器性能突破了，低成本芯片也能實現高精度的監測。這個領域門檻特別高，需要拿海外的醫療認證，投入大、周期長，所以關注的人還不多。不過要注意，做醫療出海，數據隱私是“雷區”，如果團隊不懂海外的隱私法規，技術再牛我們也不敢投。

把10萬塊技術做進1000塊產品里，才是本事

RE BOUND：您如何判斷一個新興出海賽道是“短暫風口”還是“長坡厚雪”？

邱愷：我們主要從三個維度判斷：

需求側的“不可逆性”：好賽道是能改變人們生活方式的。最簡單的方法就是問：用戶用了這個產品，還能回到過去沒有它的日子嗎？比如用了智能手機就回不到功能機了。如果只是圖個新鮮，像以前流行的指尖陀螺，那可能就是一陣風。

供給側的“專用化趨勢”：如果一個品類還在用通用的零件拼湊，那可能還不成熟。但如果上游供應鏈開始為它開發專門的芯片、專門的傳感器，那說明產業資本都達成了共識，成本會快速下降，這賽道就能長期跑下去。

商業模式的持續性與延展性：好賽道通常能形成一個生態，硬件只是個開始，后面能持續賣耗材或服務。這種生意能在流量紅利過去后，依靠用戶長期價值（LTV）穩穩地賺錢。

RE BOUND：在評估項目時，怎么在“技術很牛”和“能賺錢”之間找平衡？

邱愷：我們內部常說一個策略，叫 “技術降維，場景升維” ，就是怕掉進“唯技術論”的坑。

“技術降維” 意思是別太迷信那些還沒譜的“黑科技”，要接地氣。我們更喜歡投那些能把已經在工業、航天領域驗證過的成熟技術，通過強大的工程能力，“塞進”消費級產品里，還能大規模量產的團隊。把 10 萬塊的技術做進 1000 塊的產品里，且能大規模量產，這才是本事。

有了這個底座，才能談“場景升維”。這一步是要求你別盯著小眾極客，而是去解決普通人的大痛點。比如 Anker 并沒有自研全棧的大模型，但它把 AI 降維用到會議音箱里，解決了“聽不清”的大問題；Insta360 也沒發明全景技術，但用 AI 算法解決了“剪輯難”的痛點。這兩者是互為因果的：只有技術降維做好了，成本和可靠性下來了，你才有資格去切入大眾場景。

現實來看，“用明天的技術尋找明天問題”的策略不適用于資源、精力有限的初創團隊。而“技術降維，場景升維”的策略，雖然在早期看起來沒有那么性感，但是距離用戶和市場更近，拉長時間看反而更容易催化創新。

RE BOUND：現在海外政策變化多，中企出海面臨的合規挑戰越來越大了。你們在投資前后，怎么系統性地幫企業應對這種風險？您覺得好的出海企業應該具備什么樣的“抗風險”能力？

邱愷：這確實是我們現在非常重視的一環。我們不僅把“合規”當作投資的底線，更希望企業把它看成一項能帶來優勢的“核心資產”，而不僅是筆“費用”。

投資前（盡調時）： 我們不只是看法律文件，更會看創始人有沒有把“合規思維”提前放到業務里。比如，設計產品時有沒有考慮不同市場的文化禁忌？考核銷售團隊是只看業績，還是也看合規？我們找的，是那些能把合規像做研發一樣，落實到日常運營里的團隊。

投資后（投后管理）：我們會幫助企業，把合規能力變成一種內部的競爭優勢。當合規成了企業的內生能力，它不僅更安全，還能因此贏得更多品牌信任，這條路才能走得更長。

至于抗風險能力，我覺得優秀的出海企業需要有“一軟一硬”兩種韌性：

“軟”的方面，是“用戶共創”和“文化尊重”：最強的保護傘其實是好的品牌聲譽。出海不能只是賣貨，要真正尊重當地文化，傾聽用戶聲音，甚至讓用戶參與進來。當你和當地市場建立了基于信任的深度連接，這比什么都管用。

“硬”的方面，是把價值觀“制度化”：光有尊重的想法不夠，必須把對規則和文化的敬畏，變成公司里人人遵守的規章制度。用“內部確定的規矩”，去應對“外部不確定的環境”，企業才能在任何風浪里站穩腳跟。

敢不敢“按價值定價”，而不是“按成本定價”

RE BOUND：當前，越來越多的企業正從“產品出海”邁向“品牌出海”。在您看來，打造一個能真正打動全球 Z 世代的品牌，核心難點是什么？

邱愷：這本質上是中國企業在全球價值鏈上的一次“升級”。難點不在于供應鏈快不快，或者本地化做得多深，而在于能不能占領用戶的“心智”，獲得“定價權”。

最難的是，敢不敢“按價值定價”，而不是“按成本定價”：中國企業習慣了“成本加一點利潤”的定價方式。但做品牌，尤其是面向全球 Z 世代，要敢于創造“情感溢價”。Z 世代為身份認同買單。你的品牌要能代表一種他們認可的生活方式。只有用戶覺得你無可替代，你才有了真正的護城河。

Insta360用戶社區,圖片來源：Insta360官網

難在打破“工程師思維”的慣性，從“比參數”到“講故事”：中國團隊做硬件研發很強，但容易陷在“參數內卷”里。品牌的作用，是把冷冰冰的參數，轉化成用戶能感知、有共鳴的價值。比如大疆和 Insta360，他們不只是技術好，更是把“無人機”、“全景相機”翻譯成了“創造力的自由”，這才能打動全球年輕人。

第三，難在將“交易鏈”升級為“信任鏈”，變成長期關系。品牌的作用不僅是賣出去那一刻，更是要延長用戶的生命周期。比如拓竹科技做了個 MakerWorld 社區，用戶不只是買臺 3D 打印機，還能分享模型、交流創意。這就把一次性的交易，變成了長期的信任和互動。企業有沒有耐心去培育這樣的社區，能不能通過品牌文化把用戶聚在一起，這決定了它能不能從“中國制造”變成真正的“世界品牌”。

RE BOUND：根據您的觀察，中國企業在出海過程中，最容易犯哪些錯誤？

邱愷：我們總結了三個最常見的“認知誤區”：“我有什么就賣什么”的慣性思維：很多團隊容易把“中國供應鏈很牛”這個行業共性，當成“我自己很牛”。做東西成本低，就喜歡在產品上“堆料”，加很多功能。但在歐美成熟市場，用戶要的不是一百個功能但很難用的機器，而是一個能優雅解決核心問題的工具。“能不能做”是能力問題，“做不做”是克制問題。懂得克制，往往比懂得研發更難。

過分依賴“流量”，錯把“投放”當“品牌”：很多從跨境電商轉型的團隊，習慣了看每天的廣告投放回報（ROI），ROI 大于 1 就拼命砸錢。這種打法起量快，但天花板也低。一旦平臺算法一變或者廣告漲價，生意馬上就垮。真正的品牌建設，往往是那些短期看不到直接回報的事，比如做好售后服務、用心運營用戶社區、踐行環保承諾。不敢在這些“看不見的資產”上投入，是很多企業做不大的原因。

用管國內團隊的方式管海外團隊：很多老板把國內“996”、高壓執行那一套，直接搬到海外分公司，結果嚴重水土不服，人才留不住。海外（特別是歐美）的員工更看重工作的意義、主人翁意識和工作與生活的平衡。如果不能在價值觀層面達成一致，光靠高薪和命令，是管不好海外團隊的。出海的盡頭是看組織能力，而組織的盡頭是文化。

RE BOUND：在您看來，國內和國外的創業投資圈，最大的“信息差”或者說認知不同在哪？

邱愷：這個差異其實挺深刻的。就拿看“出海品牌”來說，國內外投資機構的底層邏輯很不一樣。

國內的投資人，更關注企業的研發能力和產品有什么不同。我們習慣拆解技術壁壘、算經濟模型，來判斷企業的護城河，更關注企業怎么在激烈的競爭里活下來。

國外的投資人，則非常看重“講故事”的能力，看重創始人怎么回答“為什么是現在？”、“你對世界的看法是什么？”這類宏觀問題。他們認為技術只是工具，遠大的愿景才是目標。他們在找的不是“更好的產品”，而是“改變游戲規則的可能”。

這兩種思路沒有絕對的對錯，它反映了中美兩國不同的產業環境。中國的底色是“極致的效率和完整的供應鏈”，但競爭也最激烈（內卷）。這種環境逼得國內投資人必須務實，必須關注企業能不能快速賺錢、活下來。美國的底色是“顛覆式創新和對失敗的高包容度”，硅谷有成熟的并購退出機制，所以資本更愿意去賭那些短期內可能不賺錢、但長期可能改變世界的“瘋狂想法”。

消費者至上，敬畏市場

RE BOUND：對于您投的那些已經從“活下來”走向“偉大”的出海企業，您覺得他們最需要補上的一課通常是什么？是打造全球品牌的能力，還是升級核心團隊？

邱愷：從“活下來”到“成為一家偉大的公司”，其實是個很痛苦、甚至有點“反人性”的過程。結合我們看過這么多項目，我覺得最大的瓶頸不在外面，而在企業內部認知需要完成三次關鍵的轉變：

戰略上從“機會導向”轉向“戰略克制”：早期為了活命，什么賺錢做什么很正常。但要成為偉大的公司，就必須學會“做減法”，敢于拒絕大部分雖然賺錢但平庸的機會，把全部資源砸向那個最能建立全球優勢的“針尖”上。從優秀到卓越，往往不是靠抓住更多機會，而是靠拒絕大部分誘惑。

組織上從“個人英雄主義”轉向“系統決策機制”：創業初期，靠創始人的敏銳、果斷和超強執行力，效率最高。但公司要做大、要全球化，如果創始人還是公司里“最聰明”的人，他自己就成了天花板。創始人需要學會放手，建立一套不依賴個人、能自動運轉、自動糾錯的決策系統。當組織像一個健康的生態，離開誰都能自我進化時，創始人才能抽身去思考真正的戰略。

企業創新上，從只關注“效率優化”，轉向“顛覆式構想”：很多企業做起來后，就守著第一代成功產品賺利潤，不敢動自己的蛋糕。但在科技行業，“不變”往往是最大的風險。要跨越周期，企業必須有勇氣“革自己的命”。我們最欣賞那種在主營業務還在增長時，就主動分資源去孵化那個可能顛覆自己現有業務的新項目的團隊。不要等別人來顛覆你，要自己顛覆自己。不被眼前的利潤表困住，敢于為未來投資，這才是通往“偉大”的門票。

RE BOUND：您預測未來一兩年，中國科技企業出海，哪些領域、哪些地區會有爆發性機會？長遠看，中國出海企業要持續領先，最核心的要抓住什么？

邱愷：從資本和產業的動向看，未來 1-2 年，最大的爆發機會在 “AI 驅動的智能硬件”領域。我特別舉兩個看好的方向：

消費級 3D 打印：過去的 3D 打印機是極客玩具，操作復雜，容易失敗。但現在 AI 能自動糾錯，再加上生成式 AI，你只需要說“幫我設計一個獨角獸手機支架”，模型就生成了。當“造東西”變得像發朋友圈一樣簡單，這個賽道就會像當年的智能手機一樣，從極客圈瞬間爆發，進入每個家庭。這不只是賣機器，而是一個讓用戶不斷買耗材、下模型的巨大生態。

AI+泛醫療健康設備：以前的手環更像“電子玩具”，只能記錄。但現在傳感器和 AI 算法到了一個臨界點，幾百塊的設備已經能監測血壓變化、預警心臟問題。想想歐美看病多貴？如果一個幾百美金的健康設備能起到“家庭醫生”的作用，這個賬誰都算得過來。未來一兩年，機會就在于中國企業能用低成本，把“接近醫療級”的監測能力，放進可穿戴設備里。這是一條用戶用了就離不開的長久賽道。

展望未來，中國出海企業要構建持續的優勢，必須抓住三個核心：

產品和技術的快速迭代能力：別追求完美主義，要利用中國供應鏈反應快的優勢，像做軟件一樣做硬件，小步快跑，永遠比對手快半步。

真正建立“消費者至上”的文化：徹底丟掉“我有什么就賣什么”的傲慢，真正敬畏市場。要有一套機制，能讓用戶的聲音直接傳到決策層，用極致的服務和體驗來彌補技術的不足。

持續提升“人才密度”：企業競爭到最后是認知的競爭。必須打破地域限制，在全球范圍吸引有跨文化視野的頂尖人才。用整個組織的“高智商”，來應對全球市場的復雜性。

生而全球化，自信而謙遜

RE BOUND：如果請您給正準備出海的創業者一個建議，會是什么？

邱愷：分享一個我最近的感悟：要警惕“幸存者偏差”，回歸用戶價值本身。別被網上各種“出海方法論”和“成功故事”帶偏了。真正的創新，往往來自于回歸常識。回到那個最根本的問題：你的產品，到底解決了誰、什么樣的真實痛苦？

別迷信流量紅利，流量會消失；別迷信供應鏈優勢，優勢會轉移。只有對市場、對消費者、對當地文化的深刻理解和洞察，才是企業生存和長大的根本。當你撥開所有數據和表象，直接和用戶最底層的需求對話時，你就在創造最大的價值。

RE BOUND：您一直“看好、看多、看強”中國品牌。在您想象中，5-10 年后，一批成功的全球化中國公司，會在世界上扮演什么角色？他們共同的標簽會是什么？

邱愷：這不僅是預測，也是我作為一個投資人的期望。

5-10 年后，這批真正成功的全球化中國公司，在世界舞臺上將不再是那個默默無聞的“世界工廠”，也不再是只會模仿的“追隨者”。

他們會扮演兩個全新的角色：

全球科技普惠的“推動者”：過去，頂尖科技往往意味著昂貴和少數人的特權。但中國企業有一種獨特的能力，能通過極致的供應鏈效率和工程創新，把昂貴的技術變得平價，讓全球更多普通人也能享受科技帶來的美好。這是中國企業對世界的巨大貢獻——用科技來減少不平等，而不是加劇它。

未來美好生活方式的“定義者”： 就像當年的索尼定義了隨身聽，蘋果定義了智能手機一樣，未來的中國品牌會在智能硬件、消費電子等領域，輸出新的標準和審美，成為全球生活方式的引領者。那時候，世界看中國品牌，將不再是“便宜”的標簽，而是“未來生活”的代表。

至于他們的共同特質，我想用兩個詞概括：

“生而全球，深耕本土”。未來出海企業的的總部可能在中國，但他們的研發可以在硅谷，設計可以在米蘭，制造可以在越南。

“自信而謙遜”。這將是新一代中國出海企業家的精神畫像。他們的自信源于對自身研發能力和供應鏈韌性的絕對掌控，不再仰視西方巨頭；謙遜則源于對多元文化的尊重和對未知市場的敬畏，不再傲慢地輸出。

我們判斷未來的世界商業版圖，不會是“東風壓倒西風”，而是“你中有我，我中有你”。我堅信，這批中國品牌將成為連接中國與世界最堅實的橋梁，用商業的邏輯，去講述一個關于創新、普惠與共贏的中國故事。

采訪后記

回想邱愷談及中國出海六年變遷，仿佛在講述一部跌宕起伏的史詩。這位看過 500 多個項目的投資人，言語間沒有跟風熱點的浮躁，倒有幾分“越過山丘”的沉穩與清醒。

他提出的“技術降維，場景升維”策略，也是中國企業出海可以參考的策略。這不再是簡單地將中國制造賣到海外，而是把經過航天、工業級驗證的成熟技術，通過極致工程能力轉化為普通消費者可觸可感的日常產品。“降維”需要克制，“升維”則需要想象力。

邱愷反復強調“回歸用戶價值”。在流量紅利消退、供應鏈優勢轉移的今天，對市場和人性的洞察才是真正的護城河。出海企業需要的是“自信而謙遜”——自信于技術實力，謙遜于文化學習。

我們擁有世界前沿的技術，強大的供應鏈能力，優秀的工程師人才，可以不仰人鼻息，俯首甘作代工廠，而是可以跳出來講自己的品牌故事，擁有定價權。但這不等于傲慢到覺得到哪都可以“降維打擊”，仍需要敬畏每一個市場，洞察消費者需求，本地化+長期主義才成為百年全球化公司。

資本的流向每年都在變動，出海賽道不知道能夠在投資人的檔期中火多久，但從歷史的發展進程，從世界的變化格局，幾乎所有人都感受到了，中國企業在世界舞臺上的存在感越來越強。

出海投資與創業或許也會經過像新材料，AI 大模型一樣的快速發展的草莽時期，規范時期和秩序時期，最終歸位穩步向前發展的賽道，投資人與創業者互相扶持，共同乘風破浪。

出海這條路，從來不是一帆風順的航程，但有遠見的舵手已然在調整風帆，駛向更深邃的遠洋。

本期作者:Jolene Chen