預制爭議透視 和府撈面的重溫初心、成長新拐點

內強合規性、外振成長性

作者：俊逸

編輯：夢琪

風品：離歌

來源：首財——首條財經研究院

預制菜爭議，一波未平一波又起。西貝賈國龍剛剛道完歉、后悔硬鋼，和府撈面又沖上了輿論風口。

據中新網1月7日報道，有消費者質疑其面食為預制菜品，依據是觀察到門店所使用的面澆頭、湯底均為袋裝，只有面是現煮的。

當日，話題“和府撈面 只有面現煮”登上熱搜第一。據界面新聞，隨后和府撈面回應稱，公司餐品由中央廚房制作，是不屬于預制菜的，“都是當天制作”。

孰是孰非，留給時間作答。能肯定的是，這已非和府撈面首次被質疑。2024年“3·15”期間，鳳凰周刊曾發文稱“和府的員工當著顧客的面，將料理包里的東西擠進面碗當中，澆頭保質期高達100多天。”彼時一度引發廣泛討論。據紅星新聞，創始人李學林曾坦言，很多人覺得廚師現做是好事，有煙火氣，但其實從食品安全來講并不可行。

再次陷入敏感話題漩,這家估值70億的中式面館龍頭該如何應對釋疑？舉一反三，還有無其他隱憂待解呢？

1

跳出“辯解”思維

重建信任靠什么

預制菜相關爭議再發酵，引發公眾對餐飲標準化的新一輪關注。

和府撈面此番表態，也是對創始人觀點的一種延續。2024年李學林接受媒體采訪時曾表示，中央廚房制作的菜肴不納入預制菜范圍。和府撈面的餐品由中央廚房統一制作、配送，不屬預制菜，而市場大部品牌則多為第三方預制供給。

中央廚房統一出品配送，是否屬于預制范圍，事實上是業內爭論已久的話題。從法規定義看，根據市場監管總局2024年3月通知，預制菜定義為：“以一種或多種食用農產品及其制品為原料，使用或不使用調味料等輔料，不添加防腐劑，經工業化預加工制成，配以或不配以調味料包，符合產品標簽標明的貯存、運輸及銷售條件，加熱或熟制后方可食用的預包裝菜肴。”

從消費者角度看，一個較普遍觀點認為只要核心食材（如湯底、澆頭）已完成工業化預加工，門店僅進行簡單的復熱與組合，則該類品屬于預制菜。

據大象新聞，和府撈面實際運營中“去廚師化”，員工將現煮的面條放入碗中，隨后拆開密封的湯料包和真空澆頭包進行組合。這與店內“書房里的養生面”“匠心慢熬”的宣傳形成對比，繼而令一些消費者感到“破防”，認為性價比低于提供現炒澆頭的普通面館。

爭議背后是行業的高速擴張。據央廣網報道，2024年中國預制菜市場規模預計達到4850億元，行業整體滲透率已超25%，部分連鎖餐飲后廚的預制化率甚至高達70%以上。另據《預制菜行業發展報告》，行業規模有望2026年破萬億大關。目前，仍以B端銷售為主，但面向普通消費者的C端需求也在快速提升。

這一系列數據與現象，折射出當前餐飲生產模式與消費者認知間，正形成一道溝通與理解鴻溝。標準化、規模化的后廚運作與公眾對“新鮮現制”的傳統期待形成矛盾，顯露出餐飲業在定義規范與公眾溝通上的挑戰。

知名危機公關專家、福州公孫策公關合伙人詹軍豪對首財表示，面對預制菜質疑，和服撈面乃至餐飲企業需跳出“辯解”思維，以信任重建為核心快速破局。首先，即時共情，不回避問題，第一時間回應消費者關切，而非糾結預制菜定義；其次，透明舉證，公開食材來源、制作流程及檢測報告，用可視化內容消除疑慮；最后，長效優化，完善菜單標注規則，建立輿情預警機制，同時通過現制產品升級、供應鏈溯源公示等，重塑品牌口碑。

中國食品產業分析師朱丹蓬對首財指出，關于預制菜定義爭議，其核心在于目前從國家層面、行業內部到消費者間，缺乏統一、權威的認定標準。各方對該概念的認知存在顯著差異，這也正是當前許多爭議產生的根源。

朱丹蓬認為，具體到和府撈面這類情況，從工藝看，其產品屬于在中央廚房完成主要加工、門店進行最后組合與加熱的范疇。若按業內常見的分類方式，這通常可被歸為“半預制”或“前制”菜品。品牌方強調自身“不屬于預制菜”，本質上是利用了標準缺位下的定義模糊空間進行解釋。其建議，想真正減少此類爭議，關鍵在于加快推動預制菜國標制定與完善。減少信息差，讓監管、企業與消費者都能在清晰的規則下進行討論與選擇。

2

從匹配度到透明度

重溫品質初心

打深一度看，所謂期望越大、要求才越苛刻。梳理輿論，消費者另一重質疑，聚焦于產品定價與實際價值是否匹配。

據藍鯨新聞報道，和府撈面客單價在30-40元，還曾售賣過128元的長壽鄉金蟹黃拌面。一些消費者由此吐槽，三四十塊錢一碗的面還用“預制”湯包、澆頭是背刺行為。

單價偏高或許也有無奈，業內人士分析指出，目前，和府撈面超60%的門店位于一線及新一線城市，且其中八成又開在商場內部，普遍面臨較高的租金人工等壓力，整體運營成本難降。

此外，還需警惕定價策略透明度微詞。據新黃河報道，和府撈面存在同城不同店，甚至相鄰商圈門店相同產品價差顯著的現象，差價幅度最高超20%。品牌方將此解釋為基于“門店分級”的差異化定價。

話雖如此，可畢竟是連鎖品牌，每家門店都代表了和服撈面形象。如缺乏公開透明的等級公示，就容易被批“價格刺客”。

當然，市場經濟下，只要有買有賣，價格高低本無可厚非，然高價位要匹配相應的品質體驗。瀏覽黑貓投訴，截至2026年1月15日，和府撈面累計相關投訴128條，涉及“吃出異物”、“溏心蛋有冰碴”等。

客觀來看，消費者眾口難調、人人滿意并不現實，相關投訴也可能存個別偏頗處。且從總量看，一百余條的投訴量在同規模餐飲品牌中并不突出，高回復率完成率也說明企業的重視程度。但必須清醒認識到，食安從無小事，用戶口碑始終是發展基石。多些俯身傾聽，及時查漏補缺，終是穩健經營的必要之舉。

往期看，和府撈面曾有過教訓。如據《央廣網》報道，2021年7月，有顧客在上海晶品商廈地下二層的和府撈面，用餐時發現桌下有一只死老鼠，店員隨后徒手撿起并帶往后廚處理，該事件一度引發輿論嘩然，涉事門店最終被責令閉店整改。

2025年5月，上海市市場監督管理局又公布，上海和府餐飲管理有限公司因在廣告中使用“國家級”“最佳”等禁用用語，違反《廣告法》相關規定，被處3萬元罰款。

這些事件提醒我們，企業追求發展、營銷聲勢的同時，實際的產品品質、服務體驗也要跟上。若出現明顯脫節、夸大其詞，品牌便容易陷入信任危機、適得其反。真正的好生意，貴在持之以恒、沉心做好產品服務。及時內觀自省，練精基本功，或許正是企業突破當前瓶頸、重塑消費信任的無二路徑。

為回應市場對“預制”的顧慮，和府撈面曾在2025年初嘗試推出新店型“和府小面小點”（后更名為“和府撈面·大師店”），主打“現炒澆頭”與“現熬骨湯”。然而，理想豐滿現實骨感。想由此扛起市場主力，難一蹴而就。

較勁時刻，破局之道或許還是回到原點、重溫初心。回溯和府撈面創業初期，李學林曾有過一段被員工銘記的往事：2013年首家門店開業不久，他發現一批過期牛舌，當即召集全體員工，當面吃下變質食材并嘔吐，以此警示品質底線；也曾親赴工廠，將熬壞的湯全部倒掉，并告誡團隊“自己良心過不去的事就不要做”。

如今，和府撈面、李學林似乎再次站在關鍵抉擇處。餐飲業的高端感與持續盈利力，終究依賴產品體驗的扎實積累。有時候，“快即慢，慢即快”，回歸創業時的那份品質敬畏與堅持，或許正是穿越周期、化解挑戰的法門。

2024年底，和府撈面門店數曾突破600家，而窄門餐眼最新數據顯示，截至2026年1月15日，門店數量已回落至583家，人均消費也降至32.97元，打法確實需要改變了。

行業分析師李小敬表示，餐飲業在追求標準化、規模化擴張過程中面臨共同挑戰：當高效的中央廚房供應鏈成為增長引擎，品牌又該如何兌現營銷中關于“新鮮現制”“匠心慢熬”的品質承諾？消費者又是否愿為工業化穩定出品，支付高于傳統現制的溢價？信任危機面前，企業定位須足夠清晰與誠實，消費者也理應獲得與之匹配的體驗、透明的信息與真誠溝通。對和府撈面而言，消除誤解重建口碑之路，或始于一個重新思考：那句“書房里的養生面”，究竟該承載怎樣的現實含義。

3

業績起伏、何時能上市

不算多苛求，看看競品咄咄攻勢，資本耐心也面臨現實考驗。

2025年12月5日，遇見小面正式登陸港交所，躋身小面第一股的喧囂背后，也讓此前多次被傳IPO的和府撈面，資本動向備受關注。

據長江商報消息，2016年以來，和府撈面累計完成了七輪融資，融資總額超16億元，股東背景包括騰訊、阿里、絕味鴨脖、龍湖等。

尤其2021年，和府撈面宣布完成E輪融資，融資金額近8億元，創下彼時國內連鎖面館業融資紀錄。本輪融資由CMC資本領投，新股東眾為資本、老股東騰訊投資、Longfor Capital跟投。

受捧與“養生健康”為切入點，講述高端面食故事不無關系。然而市場一直在變。就在上述融資后不久，受疫情等因素影響，快餐業逐漸露出客流下滑、擴張壓力。

據絕味食品對2022年報問詢函的回復披露，2020年至2022年，和府撈面總營收為11.07億元、17.32億元和14.56億元；歸母凈利則持續為負，三年分別虧損2.06億元、2.11億元、2.99億元，可見2022年營收負增、虧損加劇，成績單難言討喜。

在此背景下，上市計劃被提上日程。2022年初，絕味食品公告稱，其參股的和府撈面擬籌劃境外上市。可盡管2023年以來多次傳出相關消息，卻均未獲證實，目前何時IPO仍是未知數。

業績轉機似乎出現在2025上半年。據中國商報報道，公司品牌營收接近13億元，利潤營收雙雙創下近五年同期新高，經營狀況露出明顯回暖態勢。

考量在于，重要股東絕味食品在同期財報中，仍對這項長期股權投資計提了約116萬元的減值準備。截至報告期末，該投資賬面價值約1.13億元。

看似矛盾，實則透出資本的謹慎。畢竟虧損多年，如何延續向好勢頭，消除種種爭議不確定性，能否盡快講出支撐長期價值的新故事，和府撈面仍有考題橫亙，資本耐心也是有限度的。

4

三大優勢 迎全新成長拐點？

當然，如同硬幣總有兩面，深耕市場多年、能持續發展并獲得眾資本加持，和府撈面亦不缺少價值看點、翻身破局的實力。

首先，加盟市場龐大，公司聯營店存活率高。

餐飲業入局門檻低，運營好卻不容易，許多加盟投資者面臨缺乏運營經驗、品牌方支持不足等現實問題。據紅餐網聯合創始人樊寧預測，2025年餐飲店平均生命周期可能縮至15個月左右。

而放眼中式面館賽道，和府撈面憑借獨創的“全托管”聯營模式，呈現出截然不同的發展態勢。據中國商報消息，其聯營店存活率超95%，大部在12-18個月內實現投資回收，部分優質店回本周期更縮至9-11個月，顯著快于行業平均水平。

其次，重塑權責關系，注重“系統支撐”。

傳統加盟模式常使投資者陷入“自擔風險、自主經營”困境，支付加盟費用后，不少運營者仍需獨立應對選址、人員、運營等一系列挑戰。

和府撈面“全托管模式”改變了該邏輯，自合作啟動即全面承接門店的選址評估、空間設計、人員招聘、日常運營及營銷推廣等環節，加盟商主要作為投資方參與利潤分配。

從商業本質看，這是一種“運營權與所有權分離”的輕資擴張。品牌借系統與管理輸出實現快速拓店，投資者得以規避經營風險、聚焦投資回報，解決了餐飲連鎖“連而不鎖”的痛點。尤其在行業競爭加劇、成本攀升的當下，全托管模式對品牌方提出更綜合要求，卻也增加了加盟商的生存盈利勝算。企業官網顯示，和府撈面積累會員人數超4000萬，為新老門店提供了基礎客源保障。

再者，科技賦能，形成標準化、可視化、可控化的發展路徑。

基于創始團隊的科技背景，和府撈面自主研發了HOP智能管理系統，構建覆蓋全國門店的實時數據網絡。加盟商可遠程查看營業數據、成本構成、人力排班等關鍵信息，系統亦能主動預警異常，觸發總部支持團隊的快速響應。從產品制作到環境管控，從日常運營到財務結算，所有環節均實現標準化、可視化，確保聯營店與直營店體驗的高度一致。

綜合來說，在餐飲業走向專業化、系統化經營的當下，和府撈面的全托管模式、標準可視化路徑提前卡住了賽道趨勢。這些先發優勢、長期積淀，成為企業消解當下質疑、重建信任基座的最大底氣。

經營企業，有風有雨是常態，關鍵是能不遷怒無貳過、飽有自我糾偏正航的能力。在一次次波折歷練中，一點點煉成優秀乃至偉大的企業。那么，這場預制菜爭議，能否變壞事為好事，在重溫初心、真誠品質中，讓和府撈面迎來一個全新成長拐點呢？

本文為首財原創