獨家對話衛哲：警惕“流寇式出海” 新周期下必須轉向“研發型品牌”

【億邦原創】面對國內市場的存量博弈，出海被眾多企業視為尋找增量的必然選擇。但對于這波集體向外突圍的浪潮，嘉御資本創始合伙人、董事長衛哲直言，并非對所有企業而言出海都是必答題，“逃避式出?！焙汀傲骺苁匠龊！币膊豢扇?。

宏觀層面，2025年1-10月份，中國外貿順差達到1萬億美元，即便經歷了上半年的關稅大戰，依然創下歷史新高。而之所以有這個結果，衛哲認為，其答案藏在“四個新”里——新地區、新品類、新模式、新技術?？梢钥隙ǖ氖?，新一輪周期給了中國企業更好的出海機會。

但不是所有企業都能通過“出?！?、“全球化”來對抗周期、建立第二增長曲線。如果無法在國內市場建立起包括現金流、人才儲備或供應鏈壁壘在內的“根據地”，那么，出海就只是“流寇式”的盲動，在戰線拉長后加速崩潰。

與此同時，創立伊始就從海外打拼出來的跨境企業，也告別了那個像“候鳥”一樣追逐流量洼地、依靠“買手思維”就能做大的時代。因為可能沒有下一個新流量平臺了，未來這個周期中，流量平臺除了增長停滯，還會面臨AI新入口帶來的巨大沖擊。在衛哲看來，唯一的解藥是盡快把利潤投入到研發、技術和供應鏈上。

“2026年，我們在品牌上的投資比重依然會非常大，甚至可以說是壓倒性的?！毙l哲談道，“但我們投的不是傳統意義上的消費品牌，而是技術驅動的全球化品牌?！?/p>

對品牌出海、全球化長期看好，是嘉御資本自2017年涉足該賽道以來一直提及的觀點，多年來，其出手的項目數不勝數。如今，衛哲的一個清晰的結論是：看好“AI與硬件結合”的研發型品牌；而那些營銷型品牌已經一文不值。

站在2026年開年之際，圍繞當下的出海形勢判斷、出海路徑抉擇、增長方式轉變、全球化組織建設等問題，億邦動力與衛哲進行了一次深度對話。這次對話本身超越了單純的戰術指導，試圖為中國企業推演出一套進入新周期的生存法則與戰略坐標。以下為對話內容整理：

01 全球化趨勢：萬億美元外貿順差與背后“四個新”

億邦動力：從地緣政治、科技周期和消費變化這三個方面來看，你對當前中國企業全球化的趨勢有怎樣的判斷？

衛哲：首先說下地緣政治。咱們先看結果：2025年1-10月份，中國外貿順差達到了最高點——1萬億美金，創歷史新高。這說明，即便經歷了上半年的關稅大戰，我們依然打出了最高的順差。

是什么帶來了這個結果呢？我認為要從“四個新”里找答案。中國外貿1萬億美金順差的背后：第一，有來自于新地區的拓展；第二，有來自于新品類、新行業的拓展，包括“新能源三件套”；第三，有新模式，比如通過電商、互聯網出海；第四，新技術。

如果打破地緣政治的影響，我認為這1萬億美金的順差其實是被低估的。如果你的產品出口受地緣政治影響，無非涉及兩個方面：一個是銷地，一個是產地。應對方法要么是拓銷地（比如做美國或歐美以外的新市場），要么改產地?，F在很多企業通過“改變產地”，比如把零部件發到東南亞、墨西哥，組裝后再出口到美國，這部分沒算到這1萬億美金里。

就像全世界一度低估了日本企業的出口一樣，整天看日本本土出口體量不變，但其實日本那時在中國、在東南亞建廠，再從這些地方出口至美國，利潤還是歸日本企業?，F在中國也一樣，可能出口統計口徑變了，有一部分不在中國，但利潤不僅沒少，反而是增厚了。

所以，應對地緣政治問題就要考慮：如果不能直接去這個目的地，是不是通過改變產地、改變供應鏈又能去了？這就是為什么我們看到越來越多企業——包括我們投的企業，早在三年前就把20%-30%的產能建在中國境外。

那么，在中國以外布局產能，應該布在哪里呢？我一直說：供應鏈出海，不要盲目地永遠選東南亞，或者永遠選墨西哥。如果你的供應鏈要求快速運轉，那么海外生產基地就得靠近中國，那就是東南亞。如果你不太需要供應鏈快速反應，且生產自動化程度非常高，那么你應該布局到離消費地近的地方，比如你還是要做美國市場，可能選墨西哥甚至巴西；你要做歐洲市場，可能選塞爾維亞、匈牙利。

再說科技周期。新一輪周期其實給了中國企業更好的出海機會。因為在AI浪潮下，全世界只有中國和美國齊頭并進，而且雙方起跑線差距不大，甚至在部分領域我們還領先。中國的AI出海，我把它拆解為四件事：

第一，大模型出海。去年春節DeepSeek橫空出世，但背后不只是一個DeepSeek，中國這次在開源模型上是領先的。開源打破了地緣政治，一開源，連國界都不分了，美國企業自己都在全面切換——對他們來說技術可控，而且成本極低。比如，阿里巴巴的通義千問，在全球的調用量，除了ChatGPT，第二大的就是它。

第二，基礎設施出海。它通常包括“四個力”——傳輸力、存儲力、運算力和電力管理。這當中，我們唯一落后，也不太可能出口的就是運算力。

傳輸力，就是光模塊。2025年，中國的“易中天”（新易盛、中際旭創、天孚通信）三家公司合計市值過萬億，他們主要就是出口到美國。全球五大光模塊廠商都來自中國。

存儲力，本來就不在美國，大部分被韓國掌握。我們看到最近又一個萬億級公司——長鑫存儲，在A股上市，2026年它的利潤可能在兩三百億。這是我們“國家隊”做存儲。兩三年時間，中國的長鑫和長江存儲已經不弱于韓國的三星、海力士。存儲，我們現在還談不上出口，但很快進口替代問題基本可以解決。

唯一沒法出海、中美涇渭分明的是運算力。美國以英偉達為代表，中國從寒武紀開始到GPU“四小龍”，包括嘉御投資的壁仞科技，中美企業在算力上的差距會長期存在。為什么？因為美國在AI基礎設施建設上的投資是中國的數十倍。但中國會很快跟上。

最后一個是電力管理。比如我們投資的長工微，產品一半還是賣到美國去。

第三，軟件應用出海。其實中國AI軟件應用出海已經走了兩三年了，只是缺乏一個標志性事件。但近期Manus被收購是個非常重要的里程碑，證明了中國軟件出海是被認可的，也是一往無前的。

第四，AI和硬件結合出海。這個賽道上，中國企業在全世界更沒有對手了，美國已經沒有硬件生產能力和供應鏈了。比如1月1日港股受理的嘉御投資的xTool，就是AI和智能硬件的結合。包括像Bambu Lab（拓竹）這樣的公司，都是AI和硬件的結合。

最后關于消費。

第一個我們看好的方向是擁抱以AI為代表的新技術，即消費品與AI結合。

我們一直說：要把不帶電的做成帶電的，帶電的做成帶芯片的，帶芯片的一定要帶算法。帶算法就是跟AI結合。

在消費品牌領域，第一個出路還是要擁抱技術。當然，你說做服裝這種不帶電的是不是就沒機會？肯定不是，你擁抱的可能不是AI算法，而是擁抱新材料。

第二個看好的方向是提供情緒價值。

我們很看好中國的很多IP。2025年也發生了很多標志性事件，從《黑神話：悟空》到《哪吒》再到泡泡瑪特，都在全球市場爆發。我們相信，從2026年開始，中國消費品牌和IP將開始向全世界消費者提供商品品牌以外的情緒價值。這個方向也能給企業帶來非常高的凈利潤率。

第三個方向是在中國被千錘百煉打磨出來的模式，比如茶飲行業。

茶飲企業出海，比如我們投的滬上阿姨在美國的發展，基本上它在美國一天的營收和在中國的營收數字一模一樣，但單位不一樣，那邊是美元，這邊是人民幣。也就是說，一個美國的店頂7-10個國內的店。而且，這些開在美國的店，70%的顧客不是華人，就像星巴克進中國，也不是只有老外在喝一樣。

所以我們看到，這一類帶有一定服務的，叫“服務和產品的結合”，尤其是新品類（其實奶茶這個行業在中國也談不上歷史很悠久，也算個新品類），出海有巨大的機會。

整體總結一下：中國外貿1萬億美金順差背后的增量，來自于新地區（包括新產地或新銷地）、新技術、新品類（或新行業）、新模式。沒有這“四個新”中的一個或者兩個，這1萬億美金的順差就跟你沒關系了。你總得在這“四個新”里找到一到兩個跟自己企業有關的。

02 選擇出海：不做沒有根據地的“流寇”

億邦動力：展望2026年，“全球化”這件事對于很多優秀企業來說，是否是抵抗周期、實現逆勢增長最確定的出路？

衛哲：我并不想給出一個結論說“對所有企業而言出海都是必答題”。

我經常打一個比方：中國是根據地，一個沒有根據地的公司出海，那就是“流寇”。有一些企業覺得國內卷不動了，想“逃”到海外去，這種我們是不支持的。你在國內都打不過，出海就能打了嗎？況且，出海后的很多對手還是你國內的那些對手。所以，不能把出海當做救命稻草。

那什么是根據地？可以是營收和利潤——把中國市場做成“現金奶?！眮碇С秩蚧l展；可以是核心人才儲備——根據地要往外輸送人才；也可以是新產品、新模式的試驗田；亦或是極強的供應鏈壁壘。

所以，出海確實是很多優秀企業抗周期的必選項，但前提是你得先問自己：“根據地”建好了沒有？沒有建好根據地就出海的，不管是“流寇性出?！保€是“逃避性出海”，我們都不支持、不看好。

億邦動力：對于目前只做國內市場的企業，如果未來三年仍然只盯國內市場，有沒有風險？

衛哲：如果未來三年仍然只盯國內市場，最大的風險其實不在于“市場”本身，而在于是否意識到了我們正處在一個全新的周期里。在這個新周期里，不能再用上一個周期的老辦法去解決問題，邏輯幾乎要跟過去“全盤反著來”。

比如說，原來打“北上廣深”，現在要打“山河四省”；原來由南往北打，現在要由北往南打；原來玩營銷是“賣家秀”，今天要做“買家秀”。你會發現，從營銷到產品到地區拓展，都應該倒過來。

更重要的是，企業關注的三件事的排序也要倒一倒。上一個周期，大家講究“速度第一、規模第二、效率第三”，但在新的周期里，如果你想在國內活得好，你就不能再指望靠規模換增長，必須把效率放在第一位，然后速度第二、規模第三。

億邦動力：對于目前只做國內市場的企業而言，繼續專注國內市場，或者投入到海外市場，從長期看哪個更值？怎么判斷什么時候需要出海了？

衛哲：投海外的第一天肯定是犧牲效率的。出海是去打仗，企業經營邏輯的次序又要倒一倒：速度第一、規模第二、效率第三。

從投資回報率來看，你投10塊錢，國內可能馬上回報3塊，海外可能只回報1塊5，因為海外的人員成本更高、供應鏈鏈條更長。投海外，你現在要追求的反而是速度和規模。所以如果只算效率賬、只算短期的投資回報率，絕對還是投中國效率高。

那怎么判斷什么時候需要出海？還是回到前面那個觀點：出海要有根據地。你沒有根據地，千萬不要搞“二萬五千里長征”，否則是非常危險的。

億邦動力：對于決定出海的企業而言，戰略布局要遵循什么原則？具體應該從哪里開始？

衛哲：海外業務要先當做一個“特區”。既然是特區，和原有的管理模式又要反著來。出海第一年不能就想著交利潤。特區的政策、管理流程、決策速度，甚至產品線，都可能跟總公司不一樣。

在海外市場，最重要的是“既尊重當地市場，又要有所引領”。這個“尊重”包含很多，對當地人才的尊重、對習慣的尊重等。但如果你只是尊重也不可能贏得別人對你的尊重。所以在“尊重”之后，還要有一些“引領”，包括在海外的制度上、產品上要有引領性。

至于從哪里開始，選擇比努力重要。出海不是一上來就鋪攤子，我建議先定地區，再定品類，三定渠道，最后定品牌定位。

第一步，先選地區。絕大部分消費品，我依然主張先選歐美市場。這不僅是因為市場規模大，更因為歐美的品牌勢能高，也不會像某些地區那樣限制我們的消費品。

第二步，定品類。哪怕你在國內可能做著幾百億的生意，覆蓋了全品類，但出海時必須收窄。你得在寬口徑里切出一個足夠細分的“海外專屬型”品類。

第三步，定渠道。只有地區和品類定了，你才能判斷適合進什么渠道，以及在這個渠道里該怎么打。

第四步，定品牌定位。你在海外的定位想比國內高一點、低一點還是持平，這決定了你的資源分配方式。

最后，在所有布局之上，永遠是人才優先。

我見過國內業務交給聯創，老板自己出海的；也見過老板守家，聯創出去打天下的。這兩種都能成。但如果只是老板一個人想出海，沒人去落地，那我的建議是：按兵不動，先找人。甚至我鼓勵，把人招來后，別急著派出去，讓他先在國內公司干一年，摸透公司的家底和能力。只有當人才到位了，這個戰略節奏才是有意義的。

03 出海進化：擁抱中國工程師紅利，敢于投研發

億邦動力：對于從跨境業務起家的企業而言，如果有些企業仍然圍繞流量賣貨，這個邏輯還成立嗎？或者說最大風險是什么？

衛哲：那種像“候鳥”一樣，靠不斷發現新流量平臺、不斷遷徙而生存獲利的時代，已經徹底結束了。以前候鳥每次遷移也會死一批。比如，在eBay成功的，在亞馬遜不成功；在亞馬遜成功的，在TikTok不成功。但每次都有一些企業迷信自己對流量的敏感度和適應力。

這種企業現在是最危險的，因為可能沒有下一個新流量平臺了——未來這個周期中，流量平臺除了增長停滯，還會面臨巨大的AI新入口帶來的沖擊。

AI會帶來用戶的大遷移——這在國內也會發生，只是時間問題，3年還是5年。當AI成為新的入口，原來的流量平臺思維（比如瘋狂開店、鋪貨）可能就不靈了。甚至，我們現在賴以生存的這些平臺本身可能都不存在了。

所以，基于單一平臺、單純靠流量賣貨的路已經走不通了。唯一的解藥是盡快把利潤投入到研發、技術和供應鏈上，把你的護城河從“流量”變成“產品”。

億邦動力：大家都知道從賣貨升級到品牌很重要，但鑒于品牌的高投入，該如何判斷其有效性？

衛哲：第一件事不是投品牌。這些賣家的核心問題是不重視研發。很多賣家的核心癥結在于，他本質上是一家“買手型”公司。買手型公司是不可能直接轉型成為品牌公司的。你都沒有自己的產品，拿什么去立品牌？

所以，我一直勸創始人：與其多花2%的營收去做營銷，你敢不敢花2%先去做研發？這是一個巨大的思維轉變，而且這個轉變對大部分賣家來說是最痛苦的。過去大家習慣吃海外的流量紅利，但未來我們要吃的是中國工程師的紅利。

如果你有利潤，你應該拿出一半來。但不是拿去砸品牌廣告，是先做研發。我跟一些一年賣10個億的大賣家聊，讓他們拿出2%（按A股上市公司標準，研發費用占比要達到5%，高新技術企業也要3%）做研發，也就是2000萬，他們都不知道這錢該怎么花。這是最可怕的。

所以，對于很多體量較大的賣家來說，當務之急不是討論品牌廣告的轉化率，而是先學會怎么把研發這筆錢花出去。只有先有了基于研發的自有產品，品牌投入才會有根基。

億邦動力：關于研發資金具體怎么花，有何建議？有些老板擔心錢花出去了卻看不到結果。

衛哲：原來“買手型”的選手本質上都是在“抄”?？梢浴跋瘸笤健薄降脑健?/p>

這背后是一個“二八原則”。很多人之所以覺得研發投入沒結果，是因為他們把比例搞反了。不要一上來就想做一個80%創新的產品，全是自己坐在辦公室里想象出來的“痛點”。這種創新往往缺乏對海外市場既有習慣的尊重，結果往往是災難性的。

可以在80%的雷同的基礎上，做出20%的創新。你先保證那80%的功能和形態是符合市場現有認知的，是安全的；然后把資源集中砸向那剩下的20%，做差異化。

舉個例子：做家具，你不需要把椅子設計成飛船，那80%還是家具的樣子；但如果你能把不帶電的家具做成“帶電”的，哪怕只是增加這一個功能，這就是那關鍵的20%創新。先用這20%微創新站穩腳跟，積累信心和利潤。不要一上來就想著顛覆，要先學會尊重市場。

億邦動力：從“賣貨出?！弊呦颉捌放迫蚧?，尋找新一階段的增長點，有什么建議給到企業？

衛哲：這個問題還是拆解為“四個拓”：拓地區、拓渠道、拓品類、拓品牌。我的建議：一次邁一條腿，兩兩一組。具體如何“兩兩一組”？決策前，我們需要進行兩次“靈魂拷問”。

第一個拷問是關于地區和渠道的：你跨地區以后，是不是一盤貨？

如果要從北美拓到拉美，或者去歐洲，先看看還是不是一盤貨，如果產品通用、是標準的“一盤貨”，那就可以“守住渠道拓地區”。但如果你跨了地區，又需要重新備一盤貨，那就很危險，這時應該“守住地區拓渠道”——盡量在同一個地區把亞馬遜、獨立站、線下店等渠道都吃透，避免庫存分散的風險。

最忌諱的就是“雙新”——去一個陌生的新地區，做一個陌生的新渠道。比如，你沒做過TikTok，也沒做過拉美，結果跑去拉美做TikTok，這就是兩條腿同時邁，風險極高。

第二個拷問是關于品類和品牌的：你所在品類的天花板高不高？

如果品類天花板很高，比如服裝、美妝，那你就要“守住品類拓品牌”。要敢于做多品牌矩陣，把高、中、低價格帶拉開。怎么拉開？有個簡單的算法：要么乘以2，要么除以2。如果你敢乘以2定價，你就敢重倉投研發，敢花兩倍的錢去獲客；如果要除以2，那你就得倒逼供應鏈重構。

反過來，如果品類天花板很低，比如某個細分小工具，那你就要“守住品牌拓品類”。千萬別每拓一個品類就起個新名字，那樣建立認知的成本太高了，不如直接用同一個品牌名去覆蓋更多相關品類。

04 跨國組織：創始人要“肉身出海”，管理要“一司兩制”

億邦動力：要駕馭全球化品牌，創始人最需要補上、最容易忽略的能力是什么？

衛哲：歸根結底只有兩個字：體感。一個是對市場的體感，一個是對人才的體感。

第一，對海外消費者的“肉身體感”。很多創始人對海外市場的理解，依然停留在咨詢公司的PPT和數據報告里。我經常問他們兩個問題：你的手機里裝Instagram了嗎？你會用WhatsApp嗎？如果連這些國民級應用你都不會用，你憑什么說你理解當地的年輕人？

我對創始人的建議非常直接：去你的目標市場，生活一陣子——不是去出差，是去生活。我看過有的創始人，直接去海外當起了“家庭主婦”，親自去超市買菜、做飯，在真實的生活場景中，自然就對當地的廚房用品、消費習慣了如指掌。這種“肉身出?！睋Q來的體感，比任何調研報告都精準，光坐在國內辦公室里空想，永遠做不出好產品。

第二，對全球化人才的“駕馭體感”。中國企業出海，最大的誤區就是覺得自己是孤軍奮戰。其實，華為、海信、聯想這些先驅已經替你耕耘了幾十年。第一代出海人不僅替你犯過錯了，更替你培養了大量成熟的人才。你敢不敢用這些現成的人才？

但在“怎么用”這個問題上，我有兩條建議：

1、只用“一代移民”。無論在歐美還是其他地區，首選第一代移民。他們既懂當地文化，又保留了中國人那種想扎根、想拼搏的饑餓感。相比之下，二代、三代往往太本土化，反而失去了那股狼性。

2、實行“一司兩制”。海外團隊不能簡單套用國內的管理模式。我非常推崇“公司合營”機制——給海外總經理40%的股份，讓他成為當地的合伙人，把雇傭關系變成創業關系。

億邦動力：在你看來，能夠操盤一個全球化品牌的CEO，他的基本畫像應該是什么樣？

衛哲：我覺得他不是一個人，而是一個互補的“鐵三角”或“雙子星”團隊。

我們復盤了中國最成功的那批新一代出海品牌，發現它們很少是單打獨斗的，幾乎都有一個穩固的“雙人聯創”結構，比如影石、Anker，還有xTool。

通常是怎樣組合的呢？創始人往往有著極強的產品和研發直覺，但他一定需要一個強力的搭檔，去補齊全球化合規、資本運作或海外落地等能力。

如果非要在這個畫像中提煉一個核心共性，我認為不是有沒有海外背景，而是對研發的敏感度和紀律性。

所以，與其苦苦修煉成一個完美的CEO，不如去搭建一個“技術極客+全球化操盤手”的互補組合。

億邦動力：總部在中國，海外要本土化。如何既實現全球統一，又能放手讓本土團隊靈活作戰？

衛哲：這個問題上，我的觀點可能與很多人的直覺背道而馳。我們堅持：非必要，海外不設團隊。很多企業認為全球化就意味著要在海外大肆招兵買馬，甚至把營銷、管理全搬過去，這是巨大的資源錯配。

我們投資一家出海企業后，往往做的第一個動作不是幫他們在海外招人，而是幫他們把臃腫的海外團隊往回撤。因為你要清醒地認識到中國企業的核心優勢在哪里。你需要對每一個崗位進行“靈魂拷問”：為什么它必須在海外？

研發——絕對要把根扎在國內，享受中國獨有的工程師紅利；營銷——很多人認為營銷必須本土化，這是錯的，現在的營銷戰主要在互聯網上打，營銷的根其實全在國內；只有BD（商務拓展）和倉儲物流，這兩個必須物理落地的環節，才需要放在海外。

但是，這里有一個重要的反差：團隊可以不去，創始人必須去。

那么，對于必須存在的海外團隊，如何解決“放權”與“統一”的矛盾？答案也是前面提到的“一司兩制”。你不能用管理國內員工的那套流程去管海外。

05 出海投資：無科技，不品牌

億邦動力：你之前談過出海的1.0、2.0、3.0和4.0這四類模型，現在對這四類都怎么看？

衛哲：1.0叫“中外通用型”。就是產品在中國和海外是通用的。七八年前做這個還行，五六年前開始吃力了，這三四年日子更難過。因為這是最卷的賽道，你國內所有的同行，邁條腿就能出海跟你搶飯碗。所以，1.0時代的企業已經可以不用看了。

2.0叫“海外專屬型”。這個階段依然有機會。什么叫專屬？就是這個品類在國內市場很小，甚至沒有，但在海外足夠大。比如制冰機，中國家庭很少用，但國外是剛需；比如戶外大儲物箱、庭院小木屋，中國沒院子用不上，但老外院子大，需求極大。做2.0的好處是，你國內的同行因為生活環境限制，意識不到這個市場，這就給了你天然的屏障。

3.0是“大件與工業品”。也就是那些二三十公斤甚至50公斤的大家伙。這類產品拼的不是產品力，而是物流服務能力。因為平臺都沒有很好的大件物流解決方案，需要你自建，運輸不難，難的是倉配、安裝。所以你把這個能力構建起來，哪怕產品暫時跟不上也沒問題，因為所謂的“跟不上”只是比國內同行慢，但只要比歐美同行強就行了。

4.0是“AI與硬件的結合”。這是嘉御資本目前最看好的方向，也是中國企業獨步全球的機會。

所以，現在的形勢是：逃離1.0，尋找2.0，構建3.0，直接擁抱4.0。

億邦動力：3.0是“大件與工業品”，這其中工業品企業的出海前景如何？

衛哲：這是一個非常獨特的賽道。很多人看工業品出海覺得只有一類，但在我看來，必須把它拆解為兩個不同的邏輯，才能看清機會在哪里。

第一類機會，我稱之為“大C小B”。也就是面向海外重度消費者（大C）和中小企業（小B）的工業品。比如我們投資的xTool，它賣的是激光切割機，你可以說它是工業品，但它的買家很多是個人創客或者家庭作坊。再比如汽配、園藝工具，都在這個范疇。

大家不要小看海外的中小企業。你在谷歌地圖上隨便找個國外的小鎮轉一圈，你會發現有幾類店是永遠不會倒閉的：建筑裝修公司、園藝修繕公司、餐廳、牙醫診所、修車行等。這些生生不息的中小企業，就是“大C小B”類工業品的龐大市場。

第二類機會，叫“伴隨中國供應鏈出?！?。現在中國工廠紛紛去墨西哥、去東南亞建廠，這意味著什么？中國工業的出海，離不開中國工業品的出海。

原來我們在國內卷生卷死的零部件維修、整機設備，現在因為下游的工廠搬出去了，你必須跟著搬出去。在這個邏輯下，分為兩個賽道——MRO（維護、維修、運行）和BOM（生產資料）來看。

MRO是短期最快的機會。比如勞保用品。海外的勞保用品市場原來都不大，因為沒有工廠就沒有那么大的勞動防護需求，但現在有了工廠（比如中國工廠開過去了），這個需求一下就起來了。MRO出海很簡單，你跟著供應鏈走、跟著工廠走就行。

BOM分為“前裝”和“后裝”，要重點看“后裝”市場。想做前裝（直接進入大廠生產線）很難，因為那是人家帶出去的既定供應鏈。但“后裝”的機會很大，比如機器設備、卡車、農機、機械等。目前中國這批出去的機器設備還很新，但很快在海外大量的維護維修需求都爆發。

所以，對于工業品出海，我的判斷是：短期看肯定MRO快，雖然附加值低，但門檻也低；長期看BOM，尤其“后裝”市場更有含金量。

億邦動力：在供應鏈出海的趨勢下，接下來產業互聯網方向上是否又會出現新的機會？

衛哲：供應鏈要不要出海？這個問題現在越來越多的企業已經想明白了（比如那些去靠近“銷地”建廠的）。

產業互聯網，我過去一直把它分為三種：產品型、交易型、服務型。其中，產品型有機會，前面提到的很多中國AI出海就屬于產品型產業互聯網。交易型，我們很早就不投了，因為這一次在全世界都不太會誕生交易型產業互聯網的新機會。服務型，有一定機會，比如我們投的泛鼎國際就屬于服務型（或者叫做“服務型數字供應鏈的出?！保?。

億邦動力：2026年在消費品牌投資上會放多大的比重？

衛哲：2026年，我們在科技和消費品牌上的投資比重基本上是1:1，也就是我們常說的“兩手抓，兩手都很硬”。但要注意，我們現在定義的“消費品牌”邏輯變了。

如果時間倒退幾年，只要你會買流量、會做圖、會講故事，在亞馬遜或者eBay上就能賣得很好。但到了2026年，這種“買手型”邏輯已經行不通了。我們現在看項目，核心是看你能不能從“賣貨的品牌、營銷的品牌”轉變成“研發型的品牌”。

為什么這么堅決？因為在今天，單純靠流量和營銷，壁壘太低了。如果沒有護城河，流量一變，你就沒了。所以，我們在品牌投資上重點鎖定兩個方向：

第一類，是擁有硬核技術壁壘的4.0品牌。也就是我反復強調的AI和硬件的結合。這類品牌不是靠廣告轟出來的，而是靠產品本身，靠算法和芯片。像大疆、像拓竹，這種品牌一旦立住，它的護城河是“原子級”和“比特級”的，競爭對手很難通過簡單的降價來擊穿。

第二類，是把供應鏈紅利吃到極致的3.0品牌。如果你沒有高科技，那你必須有“重服務”。比如那些做大件家具、做機械設備的，他們靠的是在海外建立極其復雜的倉儲、安裝和售后網絡。這種“苦活累活”堆出來的品牌，我們也非?？春谩?/p>

Born To Be Global 100是億邦動力「馬蹄社」發起的全球品牌CEO深度對話欄目。我們正在尋找下一個對話者。如果你也是一位“Born To Be Global生而全球”的品牌創始人，并對自己的商業哲學與實踐有深度思考，歡迎與我們聯系，分享你的故事，共同定義這個時代。