金地集團裁員1.06萬人

金地集團2020年末員工數(shù)量47985人，2024年末員工數(shù)量37389人，裁員10596人，裁員比例22.08%。

序幕：黃金時代的余暉與暗流（2020年之前）

在2020年之前，金地集團與“招保萬金”的其他成員一樣，是中國房地產(chǎn)黃金時代的標桿與受益者。高周轉、高負債、高擴張的“三高”模式是其增長的引擎。員工規(guī)模近4.8萬人，是其全國化布局、多項目齊頭并進的直接體現(xiàn)。2020年，其合約銷售額達到2867億元的歷史峰值，一片繁榮景象下，組織仍在為更大的規(guī)模做著準備。

然而，宏觀環(huán)境的基調(diào)正在發(fā)生根本性轉變。“房住不炒”從理念深化為長期國策，金融“三道紅線”的出臺，如同給狂奔的行業(yè)套上了韁繩。依賴持續(xù)融資和房價上漲的舊模式，基礎開始松動。只是，潮水的退去在最初并非那么顯眼。

第一章：寒冬突至與生存危機（2021-2023年）

行業(yè)的下行并非線性，而是斷崖式的。2021年下半年起，市場銷售急轉直下，民營房企流動性危機接連爆發(fā)。對金地而言，沖擊是立體而殘酷的：

1. 銷售端“失速”：購房者信心跌入冰點，銷售額從2867億級迅速滑落。沒有銷售回款，就如同人體的血液循環(huán)受阻。到2025年，銷售額僅剩300億元，跌出“千億陣營”，業(yè)務規(guī)模縮水超89.5%。

2. 融資端“凍結”：盡管金地一直以財務穩(wěn)健著稱，但在行業(yè)系統(tǒng)性風險下，金融機構“雨天收傘”，民營房企再融資渠道幾乎封閉。到期債務需要償還，但新增貸款極為困難。

3. 債務端“高壓”：2024年，金地迎來了約180億元的償債高峰。現(xiàn)金流入（銷售回款）銳減，現(xiàn)金流出（債務償還）剛性，公司的現(xiàn)金流承受著前所未有的擠壓。

標志性事件在2024年3月到來：惠譽和穆迪相繼下調(diào)金地的信用評級至“垃圾級”。這不僅是融資成本的飆升，更是市場信心的致命一擊。同年，金地發(fā)布了上市以來的首次年度虧損財報——歸母凈利潤巨虧61.15億元。虧損，徹底擊碎了規(guī)模增長的最后幻象，將生存二字殘酷地擺在了臺前。

第二章：“刮骨療毒”：萬人大裁員的邏輯與執(zhí)行

在“開源”無望的絕境下，“節(jié)流”不再是提升效率的管理工具，而是維系生命的急救手術。這超過1萬人的裁員（裁員率22.08%），是一場精心設計卻又別無選擇的戰(zhàn)略撤退，其核心邏輯體現(xiàn)在三個層面：

1. 業(yè)務收縮驅動的結構性裁員：

這是最直接的原因。當公司全年拿地近乎停滯、新開工項目寥寥無幾時，與之強關聯(lián)的崗位就失去了存在的基礎。因此，房地產(chǎn)開發(fā)板塊成為了“重災區(qū)”。從投資拓展、規(guī)劃設計、項目開發(fā)到營銷策劃，整個鏈條上的員工總數(shù)縮減了約40%。這不是淘汰不優(yōu)秀的員工，而是整個業(yè)務模塊的“戰(zhàn)略性棄置”。

2. 財務自救驅動的成本切割：

在巨虧和償債壓力下，人力成本作為一項最大的可變支出，必然成為優(yōu)化目標。通過合并區(qū)域公司、裁撤冗余層級，公司不僅直接節(jié)約了薪酬、福利等巨額開支，更將組織架構從過去支持全國擴張的“金字塔”模式，壓扁為聚焦核心城市、決策鏈更短的“扁平化”模式。每一分錢都要花在“保交樓、保償債”的刀刃上。

3. 戰(zhàn)略轉型驅動的人員重塑：

裁員并非無差別切割。與地產(chǎn)開發(fā)板塊的“慘烈”相比，物業(yè)管理、商業(yè)運營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等能夠提供持續(xù)穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務板塊，人員相對穩(wěn)定，甚至在某些領域還有所加強。這清晰地傳遞出公司的未來方向：從“開發(fā)商”向“服務商與資管商”轉型。裁掉的是舊時代的“建筑隊”，保留并試圖加強的是新時代的“運營隊”。

第三章：陣痛、重構與微弱的曙光（2024年-至今）

萬人大調(diào)整帶來的陣痛是全方位的：內(nèi)部人心惶惶，外部質(zhì)疑不斷，公司品牌和士氣均受到重創(chuàng)。然而，這場近乎悲壯的自我革命，也確實為金地騰挪出了一線生機，并開始勾勒出新的輪廓：

1. 組織重生：更瘦、更扁平的架構，使得決策效率在危機中被迫提升。資源向仍有活力的核心城市、核心團隊集中。

2. 試探性回歸：在完成深度出清、現(xiàn)金流壓力稍緩后，2025年，金地開始在上海、杭州等一線和強二線城市謹慎、零散地參與土地拍賣。這不再是為了規(guī)模擴張，而是為維持團隊火種、探索新的開發(fā)模式（如合作開發(fā)、代建）進行的試探。

3. 新增長曲線浮現(xiàn)：傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務占比被壓縮，但代建、產(chǎn)業(yè)運營、長租公寓等“輕資產(chǎn)”業(yè)務獲得了更多的內(nèi)部資源與戰(zhàn)略重視。2025年上半年，其非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務收入占比已升至38%，這扇新打開的窗口，雖然目前規(guī)模尚小，但代表著與過去截然不同的、更可持續(xù)的未來可能性。

終章：一個時代的縮影

金地集團這四年的歷程，絕非一家公司的偶然挫折，而是中國房地產(chǎn)舊時代落幕的經(jīng)典樣本。那減少的1萬多名員工，背后是“高周轉、高杠桿、高增長”模式的徹底終結。這場裁員，不是管理失誤的代價，而是順應時代巨變、為求生存而必須完成的“驚險一躍”。

從“招保萬金”的榮耀標桿，到壯士斷腕的轉型樣本，金地的故事揭示了一個核心真理：當行業(yè)的基礎邏輯發(fā)生顛覆時，任何企業(yè)，無論過去多么輝煌，都必須徹底重構自身的骨骼、肌肉與靈魂，才能贏得在下一個時代繼續(xù)參賽的資格。它的未來，依然充滿挑戰(zhàn)，但至少，通過這場痛苦的“刮骨療毒”，它已經(jīng)為自己清除了舊疾，拿到了面對新現(xiàn)實的、一張沉重而真實的門票。