盒馬的逆襲，從險被放棄，到千億大哥

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前段時間，盒馬CEO嚴筱磊在新年第一天發出的一封內部信。

信里沒有太多華麗辭藻，只有幾個扎扎實實的數字：營收增速超40%，服務過的消費者累計突破一個億。

盒馬今年的銷售額基本過千億了，這個成績單挺漂亮，但大家好奇的并不是“它怎么成功了”，而是“它怎么突然就成功了”。

畢竟，就在一兩年前，盒馬還因為不斷試錯、業態繁雜而備受質疑。從四處出擊到聚焦盈利，這個轉身看似簡單，實則是一場艱難的自我革命。

嚴筱磊這封信發出前，阿里巴巴的財報已經埋下了伏筆。2025財年（2024年），盒馬整體GMV突破了750億元。

這個數字的意義不僅在于它終于結束了虧損，更在于它悄無聲息地爬到了國內生鮮零售的頭牌之一。畢竟扭虧為盈是一回事，在激烈的市場競爭中登頂是另一回事。

仔細讀那封內部信，會發現三個清晰的信號。

第一個信號：節奏。2025年，盒馬鮮生進入了40個新城市，“超盒算NB”店開了超過200家。速度不算慢，但感覺和以前那種大張旗鼓的擴張不同。

以前的盒馬像是要占領每一個街角，現在則像是在下圍棋，每一手都更講究落點和時機。

第二個信號：底氣。基于40%的營收增速這個硬指標，有媒體推測，按照這個趨勢，到2026年3月財年結束時，盒馬的GMV大概率會突破1000億元。

第三個信號：專注度。信中提及，在過去一年里，高達80%的新品研發皆緊密圍繞用戶的核心需求展開，足見對用戶需求的重視。

這個比例說明，那個曾經什么風口都想追的盒馬，終于把目光收了回來，聚焦在眼前最能打動顧客的事情上。

這一切變化的背后，是“盈利”這個最現實的指揮棒在起作用。

2025年，盒馬的策略顯著轉變。一方面，憑借成本低廉、模式輕盈的NB店迅速開展市場測試；另一方面，將公司整體運營基調調整為務實導向，力求穩健前行。

值得一提的是，這個財年恰好是嚴筱磊接任CEO后的第一個完整年份。

新帥上任，通常會有“三把火”。嚴筱磊的火看上去并不旺，但燒得挺準：回歸用戶價值、聚焦核心業務、夯實組織能力。戰略聽起來樸實無華，但配套的動作卻相當果決。

對顧客，它變得更“細膩”了。一批老店完成了升級改造，新推的產品也多圍繞“健康”和“便捷”這兩個最樸素的訴求。更重要的是，通過優化后端系統，30分鐘內履約送達的訂單比例顯著提升。

對業務，它變得更“挑剔”了。曾承載眾人殷切期望的X會員店，其線下擴張計劃戛然而止，從高峰時的10家門店到現在的清零，這個決定傳遞出一個清晰的信號：暫時看不清盈利路徑的業務，寧可緩一緩。

于內部而言，管理愈發“精細”，各項事務的每一個環節都被精準把控。從部分崗位的調整到更嚴格的財務審批，一系列措施都在重申一個原則：每一分錢的投入，都必須先算清回報。新業務？可以探討，但請先證明你的商業邏輯成立。

所以，今天的盒馬，核心業務清晰地錨定在兩個業態上：主打品質生活的盒馬鮮生大店，和主打高頻剛需的盒馬NB小店，尤其是NB店。

如果你走進一家NB店，會發現2.2元的瓶裝可樂、9.9元的升裝鮮奶，價格直接對標傳統硬折扣店。而且，約30%的商品是自有品牌，“極致性價比”成了貨架上看得見、摸得著的現實。

這一連串調整，與其說是深謀遠慮，不如說是向現實低頭的清醒認知。

回首盒馬多年探索之路，宛如一部鮮活的“零售業態演進史”。便利店、社區超市、前置倉，還有會員店、生鮮集市、折扣店等，幾乎試遍了所有熱門模式。

那時的盒馬，似乎被“新零售”這個概念中的“新”字束縛住了，認為不開創一種新業態就不算創新。

結果呢？該趟的河一趟沒少趟，該踩的坑一個沒少踩。力氣花得分散，表面熱鬧，內里卻難免虛弱。

這有點像練武術，初學者總想精通所有門派，每天換一種兵器。

真正的高手深知，與其徒有其表地擺弄各種花架子，不如心無旁騖地將一套基礎拳法修煉至爐火純青之境，因為唯有如此，方能收獲更為切實的成效。

零售領域，生鮮生意尤為如此，本質上是苦累差事。

它比拼的是供應鏈的高效運作，依靠卓越的效率與品質，贏得顧客的信賴與支持，方可在市場立足。

這需要一條像脊柱一樣穩定而靈活的供應鏈體系支撐。如果前端門店形式總是變來變去，顧客對你的認知就會模糊——而信任的建立需要時間，崩塌卻可能在一瞬間。

盒馬X會員店的探索之旅，恰為例證。初衷很好：利用更懂中國市場的供應鏈，做接地氣的會員店。

但實際運營中，顧客似乎覺得，它的獨特價值感和山姆、開市客這些國際品牌相比，仍有差距。

往昔數年，盒馬似懷壯志，力圖以其商業版圖，覆蓋各類客群之需。

然而，試圖達成“既要、又要、還要”的局面，常使自身陷入成本、規模與價格的三重困局。

為何非要歷經這般無謂的折騰？難道就沒有更為順遂的途徑，非要如此大費周章嗎？

起初，盒馬和很多商家一樣，將“形式之新穎”視為“本質之創新”。

以為“新零售”的要義僅在于模式新穎獨特、配送高效快捷、門店酷炫吸睛。

然而，零售領域真正具有持久力的“新”特質，或許壓根兒就不那么引人注目。

它隱匿于日常，卻以潤物無聲之勢，塑造著行業的未來走向。過去很多傳統商超，選品像在“搬運”，市場上流行什么就進什么，與消費者的真實生活有隔閡。

貨架上的商品，可能多年一成不變。盒馬在商品創新上確實投入更多，但這需要時間沉淀，需要與產業源頭深度綁定，急功近利反而難成。

前些年的快速試錯，一度讓盒馬在集團內部的戰略布局中，位置有些危險。直到明確提出“回歸零售本質”，才真正開始戰略回調。

去年的一場內部管理會議，明確了發展方向：盒馬鮮生和盒馬NB成為雙核心驅動力量，二者并駕齊驅，同時著力強化組織體系建設，為未來發展筑牢根基。

盒馬鮮生的任務是聚焦：如何成為中產家庭最信賴的日常購物選擇。不追求驚艷，但求可靠、便利。

盒馬NB的使命是穿透：像社區的可靠鄰居，以最高效的方式，滿足一日三餐的實惠與便捷需求。

對于團隊而言，需激發一線的蓬勃活力，使員工憑借付出獲得合理的回報，進而推動團隊的高效運轉。

盒馬在誕生伊始，便肩負著“消費升級”之厚望。馬云手舉帝王蟹的畫面，還有“盒區房”這一概念，皆成為那個時代的畫像。

但市場最終給出的答案，并非整齊劃一的“升級”，而是日益明顯的消費分層。

對品質與體驗有追求的群體，擇取了各異的渠道；而執著于極致性價比的消費者，亦紛至不同的平臺。

他們各有所求，各選其道。想象中的那個龐大而統一的市場并未完全出現。適時的戰略聚焦與收縮，反而讓它站穩了腳跟，在集團內部的定位也變得更加清晰。

集團高層后續明確表示不會出售盒馬，理由務實：業務健康增長，具備自我造血能力。

然而，真正的挑戰或許才初露端倪，一切不過是序章，更大的考驗正悄然臨近。

對當下的盒馬而言，更棘手的問題已經擺在面前：如何在嚴格成本控制的前提下，不損害已經建立的消費體驗？

它摸索出的這套盈利模型，能否在消費行為更謹慎、價格敏感度更高的下沉市場成功復制？

離開集團的特殊資源支持，它能否實現完全市場化條件下的獨立生存與發展？

這些問題的答案，將判定盒馬的最終走向。它究竟會成為堅如磐石的“壓艙石”，為集團穩定助力，亦或僅淪為一個階段的“試驗田”，在探索中消逝，尚待時間檢驗。

未來無人配送和智能倉結合即時零售，能把履單成本從7-15元降低到1-3元，即時零售現在還處于初級階段，未來很精彩。

《即時零售傳》作者張陳勇專注即時零售，大量輸入輸出即時零售信息觀點，希望更準確預估即時零售未來路徑，歡迎交流。

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