解鎖三大機制密碼 激發(fā)央國企電子商城運營新動能

【億邦原創(chuàng)】推進數(shù)字化采購及電子商城建設(shè)已成為深化國企改革、提升供應(yīng)鏈效能的重要戰(zhàn)略舉措。2024年，國務(wù)院國資委53號文（《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)采購管理工作的指導(dǎo)意見》）明確要求央國企推廣電子商城采購，深化與新技術(shù)融合，實現(xiàn)采購全程在線可追溯，為行業(yè)規(guī)范發(fā)展劃定正確方向。實踐層面，據(jù)億邦智庫調(diào)研顯示，100余家央企中70%以上已建成電子商城（億邦智庫：小采購商城攪動央國企數(shù)字化供應(yīng)鏈大生態(tài)），標(biāo)志著數(shù)字化采購從試點探索進入全面普及階段。

國務(wù)院國資委持續(xù)推動中央企業(yè)深化供應(yīng)鏈管理體系變革，積極打造精益化、協(xié)同化、國際化、智慧化、綠色化的現(xiàn)代供應(yīng)鏈，著力培育新增長點、形成新動能，為建設(shè)世界一流企業(yè)提供有力支撐。2025年，國務(wù)院國資委評定了中國移動、國家能源、中航工業(yè)、中交建、中國寶武、中廣核等33家中央企業(yè)為采購與供應(yīng)鏈管理對標(biāo)評估A級企業(yè)單位，在平臺運營、數(shù)據(jù)應(yīng)用和供應(yīng)鏈協(xié)同等方面樹立了行業(yè)典范，推動全行業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展對標(biāo)看齊。

為系統(tǒng)梳理行業(yè)實踐痛點、沉淀創(chuàng)新解決方案、提煉標(biāo)桿案例經(jīng)驗，億邦智庫啟動 “央國企采購電子商城發(fā)展現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)與未來趨勢” 年終專題研究。研究過程中，研究團隊深度訪談了中航工業(yè)、國家能源集團、中國移動、中國寶武、中鹽集團、中交建、中廣核、陜建物流、陜煤物資、河鋼供應(yīng)鏈等十余家央國企的采購與供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)人，通過一手調(diào)研與實證分析，精準(zhǔn)總結(jié)出當(dāng)前央國企電子商城運營面臨的九大核心問題：

問題一：三大體制機制問題催生電子商城運營困局。

問題二：三重價值增長瓶頸限制電子商城業(yè)務(wù)天花板。

問題三：倚重內(nèi)部開發(fā)或外包形成電子商城技術(shù)自主性缺乏。

問題四：“三座大山”阻滯電子商城高質(zhì)量數(shù)據(jù)集形成。

問題五：工業(yè)品領(lǐng)域解決“卡脖子”及國產(chǎn)化替代的三重梗阻。

問題六：考核體系失衡引發(fā)供應(yīng)商全生命周期管理缺失。

問題七：商品比價與定價錨定目標(biāo)與機制嚴(yán)重錯位。

問題八：數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱阻礙電子商城高效運營。

問題九：業(yè)財一體化與司庫對接道阻且長。

我們將聚焦上述九大挑戰(zhàn)形成九篇系列文章，本文是第一篇。央國企電子商城運營長期受到傳統(tǒng)管理模式的制約，體制機制層面的深層矛盾日益凸顯，成為阻礙高質(zhì)量運營的關(guān)鍵瓶頸。具體表現(xiàn)在合規(guī)合理轉(zhuǎn)化、統(tǒng)籌協(xié)作和需求管控三大機制問題上。這些難題相互交織、彼此影響，共同構(gòu)成了當(dāng)前電子商城運營的主要困局，亟待系統(tǒng)破解，以充分釋放平臺核心價值。

Part 01 三大體制機制問題交織

億邦智庫訪談?wù){(diào)研分析，認(rèn)為央國企數(shù)字化采購與電子商城運營面臨挑戰(zhàn)的根本原因，在于傳統(tǒng)體制與數(shù)字化進程之間的深層次脫節(jié)。這種脫節(jié)集中表現(xiàn)為“合規(guī)與合理轉(zhuǎn)化機制缺位、統(tǒng)籌協(xié)作機制僵化、需求管控機制缺失”三大核心問題。三者并非孤立存在，而是相互關(guān)聯(lián)、層層傳導(dǎo)，不僅限制了集約規(guī)模效益釋放，也推高了運營風(fēng)險，形成了“體制固化—效率衰減—價值弱化”的惡性循環(huán)，成為電子商城向高質(zhì)量階段演進的主要障礙。

（一）合規(guī)合理轉(zhuǎn)化機制缺位，風(fēng)險與成本雙重失衡

合規(guī)是央國企采購的剛性底線，但因缺乏合規(guī)與合理轉(zhuǎn)化的配套體制機制，導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)既存在合規(guī)風(fēng)險，又面臨成本浪費，成為運營困局的關(guān)鍵痛點。一方面，價格管控機制精細(xì)化不足，招標(biāo)采購環(huán)節(jié)價格超標(biāo)問題頻發(fā)：部分部門因品牌偏好指定高端產(chǎn)品忽視性價比、付款條件差異推高報價、緊急交付增加服務(wù)成本、定制化需求缺乏價格參照，這些問題本質(zhì)是全流程價格管控機制缺失，未對多維度影響因素統(tǒng)籌考量。

另一方面，合理價格判定機制空白，成為合規(guī)與合理轉(zhuǎn)化的核心梗阻。市場價格受供需、原材料、銷售周期等因素動態(tài)波動，同一商品在不同配置、交付條件下價格差異顯著，導(dǎo)致“合理區(qū)間”難以量化。AI技術(shù)雖能提升常規(guī)價格比對效率，但無法替代人工對定制化配置、特殊服務(wù)、短期市場波動等場景的“合理性”實質(zhì)判斷，難以解決“合規(guī)但不合算”“符合流程但不符需求”的核心矛盾。這不僅增大了資金浪費風(fēng)險，還易引發(fā)審計爭議，制約數(shù)字化采購可持續(xù)推進。

（二）統(tǒng)籌協(xié)作機制僵化，行政化與市場化嚴(yán)重脫節(jié)

傳統(tǒng)行政化管理體制根深蒂固，統(tǒng)籌協(xié)作與效能提升機制缺失，會導(dǎo)致電子商城運營響應(yīng)遲緩、創(chuàng)新不足。從決策機制看，“子公司—二級集團—總部”的此類常見多層級審批鏈條，將“風(fēng)險規(guī)避”置于“效率提升”之上，任何采購規(guī)則調(diào)整、供應(yīng)商準(zhǔn)入、品類更新都需層層上報，市場響應(yīng)速度遠(yuǎn)滯后于電商行業(yè)節(jié)奏。面對市場價格波動、新興商品涌現(xiàn)、供應(yīng)商迭代等變化，平臺難以快速調(diào)整運營策略，易陷入“維持現(xiàn)狀”的保守運營狀態(tài)。

從統(tǒng)籌管理看，下屬單位層級多、地域廣、業(yè)務(wù)需求差異大，加劇統(tǒng)建統(tǒng)管難度，標(biāo)準(zhǔn)化與個性化間矛盾長期存在——過度標(biāo)準(zhǔn)化抑制基層適配性，過度放任個性化破壞規(guī)?；瘍?yōu)勢。同時，內(nèi)控考核機制“重程序、輕效能”，將“流程完整”作為核心指標(biāo)，過度依賴程式化審批以規(guī)避風(fēng)險。例如緊急項目物資采購需完整履行“申報—審核—招標(biāo)—簽約”流程，小額零星商品采購也需多部門審簽，導(dǎo)致采購周期大幅延長，數(shù)字技術(shù)的賦能價值被體制機制僵化嚴(yán)重抵消。

（三）需求管控機制缺失，個性化泛濫沖擊規(guī)?；?/strong>

央國企管轄層級繁復(fù)、業(yè)務(wù)多元、地域分散的特性，疊加缺乏系統(tǒng)性的需求管控體制機制，導(dǎo)致個性化、差異化需求無節(jié)制泛濫，直接打破電子商城規(guī)?；\營邏輯。集團下屬子公司、二級單位因業(yè)務(wù)場景、地域特點、崗位屬性差異，提報的需求零散多樣：商品端涵蓋定制化生產(chǎn)工具、專用設(shè)備、區(qū)域特色福利物資等；服務(wù)端涉及加急配送、定制包裝、專屬售后等，部分需求甚至超出平臺運營承載能力。

無管控的個性化需求直接消耗核心運營資源：為適配零散長尾需求，平臺需對接大量小眾供應(yīng)商，供應(yīng)商管理成本顯著增加；差異化服務(wù)要求導(dǎo)致流程難以標(biāo)準(zhǔn)化，整體服務(wù)效率下滑；小批量個性化采購無法形成規(guī)模效應(yīng)，既抬高采購成本，又埋下庫存積壓隱患。這種“眾口難調(diào)”的局面，讓電子商城陷入“規(guī)?；七M受阻、個性化難以兼顧”的兩難——既無法集中資源構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系，規(guī)?；少彽某杀緝?yōu)勢也被嚴(yán)重稀釋，最終導(dǎo)致電子商城運營效率走低、用戶滿意度參差不齊。

Part 02 體制機制優(yōu)化精準(zhǔn)破解

針對上述三大體制機制問題，億邦智庫認(rèn)為需從根源入手構(gòu)建“合規(guī)合理轉(zhuǎn)化、統(tǒng)籌效能、需求管控”三位一體的機制優(yōu)化體系，實現(xiàn)合規(guī)與合理、統(tǒng)籌與靈活、個性化與規(guī)?；挠袡C平衡，破解電子商城運營困局。

（一）構(gòu)建合規(guī)合理轉(zhuǎn)化機制，筑牢風(fēng)險與成本雙防線

關(guān)鍵是建立“合規(guī)有依據(jù)、合理可量化”的標(biāo)準(zhǔn)與管控機制。一方面，細(xì)化采購流程管控機制，針對價格超標(biāo)高發(fā)環(huán)節(jié)制定專項規(guī)范：明確品牌選擇優(yōu)先級（如優(yōu)先國產(chǎn)品牌、戰(zhàn)略合作品牌），限制無必要理由的品牌指定或高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)參數(shù)指定；建立交付條件價格調(diào)整系數(shù)（如加急配送上浮不超過15%）；招標(biāo)環(huán)節(jié)明確商品配置、交付時限等核心條款，減少后續(xù)爭議。另一方面，建立行業(yè)專用物資駐廠寫實限價和通用商品動態(tài)合理價格判定機制：構(gòu)建全品類價格數(shù)據(jù)庫，整合市場、供應(yīng)商、歷史交易數(shù)據(jù)，分品類制定動態(tài)價格區(qū)間；引入第三方評估機構(gòu)，對大額、定制化商品價格合理性獨立審核；明確AI應(yīng)用邊界，作為常規(guī)商品價格篩查輔助工具，定制化商品由專業(yè)人員+第三方評估判定，形成三重管控體系。

（二）改革統(tǒng)籌協(xié)作機制，破除行政化桎梏

核心是打破行政化束縛，構(gòu)建適配數(shù)字化采購的統(tǒng)籌協(xié)作機制。一是建立健全分級決策機制，推行“分級授權(quán)、分類決策”：常規(guī)事項（如高頻商品規(guī)則調(diào)整、供應(yīng)商準(zhǔn)入）決策權(quán)下放二級集團，總部保留監(jiān)督備案權(quán)；關(guān)鍵事項（如大額采購、重大策略調(diào)整）簡化審批層級，建立跨部門聯(lián)合評審或會簽機制，縮短決策周期。二是強化統(tǒng)籌協(xié)作機制，成立集團跨部門協(xié)調(diào)工作小組，定期召開需求對接會、問題協(xié)調(diào)會；設(shè)立區(qū)域集采中心，整合區(qū)域需求實現(xiàn)“區(qū)域規(guī)模化+本地服務(wù)適配”，平衡統(tǒng)建統(tǒng)管與基層需求差異適配性。三是優(yōu)化內(nèi)控考核機制，建立“合規(guī)與效率并重”模式：設(shè)立緊急、小額采購應(yīng)急、綠色通道，實行“先采購后依規(guī)補全手續(xù)”并加強事后監(jiān)督審計；改革考核指標(biāo)，將效率、成本、滿意度統(tǒng)籌納入考核，摒棄單一“流程合規(guī)”導(dǎo)向。

（三）建立需求分級管控機制，平衡個性與規(guī)模

核心是構(gòu)建“聚焦共性、規(guī)范個性”的需求管理機制，避免過度差異化拖慢運營節(jié)奏。一是建立共性需求歸集機制，通過“年度普查+季度更新”等形式開展管轄全域需求調(diào)研，篩選辦公用品、勞保物資、通用設(shè)備等高頻共性需求，納入平臺統(tǒng)一核心運營范圍，集中資源打造標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈，筑牢規(guī)模化集約降本根基。二是提升個性化需求決策等級，明確提報條件：如需單位主管領(lǐng)導(dǎo)或主要負(fù)責(zé)人說明必要性、不可替代性及預(yù)算承擔(dān)情況等；建立分級審批標(biāo)準(zhǔn)，按采購金額、影響范圍、緊急程度分級審核，大額特殊需求上報至總部層級。三是建立個性化需求在線閉環(huán)追溯機制，對批準(zhǔn)需求全程記錄，跟蹤采購效果與資源消耗，避免重復(fù)、無效提報。

Part 03 落地成效案例

某能源央企業(yè)務(wù)電子商城——合規(guī)轉(zhuǎn)化與統(tǒng)籌機制改革破解風(fēng)險與效率困局

該企業(yè)覆蓋煤炭、電力等多領(lǐng)域，下屬單位遍布30余省，電子商城面臨合規(guī)轉(zhuǎn)化機制缺失（價格超標(biāo)率22%）、統(tǒng)籌協(xié)作不足（重復(fù)采購、創(chuàng)新滯后）等問題。如大型設(shè)備采購因無價格判定標(biāo)準(zhǔn)頻繁引發(fā)審計爭議，新綠色能源供應(yīng)商引入需6級審批，耗時超3個月。

改革核心是機制重構(gòu)：一是建立全品類價格管控機制，構(gòu)建動態(tài)數(shù)據(jù)庫分18大類制定價格區(qū)間，500萬元以上設(shè)備引入第三方評估，明確AI僅用于常規(guī)商品篩查；二是強化統(tǒng)籌協(xié)作機制，成立采購協(xié)同委員會，推行“集團框架+區(qū)域集采”模式，整合各板塊需求；三是優(yōu)化決策創(chuàng)新機制，常規(guī)事項決策權(quán)下放二級板塊，選取3個區(qū)域試點新供應(yīng)商引入，成功后全集團推廣。

成效：價格超標(biāo)率降至6%，設(shè)備采購爭議減少80%；供應(yīng)商整合率提升至75%，重復(fù)采購杜絕；新供應(yīng)商引入周期縮短至1個月，綠色物資采購占比提升至30%；綜合采購成本降低15%。

央國企電子商城運營所面臨的體制機制困局，實質(zhì)是傳統(tǒng)管理模式與數(shù)字化運營需求之間的系統(tǒng)性錯位。合規(guī)合理轉(zhuǎn)化缺位、統(tǒng)籌協(xié)作僵化、需求管控缺失三大問題相互疊加，不僅推高了運營成本與風(fēng)險，更抑制了平臺規(guī)?；瘍r值的釋放。破解這一困局，不能僅停留于技術(shù)或流程的局部優(yōu)化，而需從機制甚至是體制層面進行系統(tǒng)性重構(gòu)：通過構(gòu)建合規(guī)合理轉(zhuǎn)化機制筑牢風(fēng)險與成本的雙重防線，以統(tǒng)籌協(xié)作機制改革打破行政化與市場化的脫節(jié)，再通過需求分級管控實現(xiàn)規(guī)?；c個性化的平衡。

本系列專題文章的撰寫，得到了國鐵集團物資管理部高長龍副處長、中航國際金網(wǎng)副總經(jīng)理付茂勝、國能易購周伯生主任、中國移動供應(yīng)鏈管理中心供應(yīng)鏈發(fā)展部高級項目經(jīng)理柳曉瑩、寶武歐冶工業(yè)品公司供應(yīng)鏈管理資深專家梁志明、中鹽集團物資分公司副總經(jīng)理侯俊杰、中交電商公司執(zhí)行總經(jīng)理王波、中廣核許群主任、陜建物流集團總經(jīng)理邵華、陜煤物資商城公司董事長王菲、河鋼集團供應(yīng)鏈管理有限公司董事長胡志鋼、震坤行董事長陳龍、得力集實副總裁楊杰、歐菲斯集團副總經(jīng)理張若鴻、陽采集團副總裁高龍及部分未具名的行業(yè)內(nèi)資深專家、相關(guān)機構(gòu)專業(yè)人士的悉心指導(dǎo)與鼎力支持，他們?yōu)楸鞠盗袑ｎ}文章提供了寶貴的實踐洞察與思考，在此一并致以誠摯感謝。我們期望通過本專題的系統(tǒng)呈現(xiàn)，為央國企數(shù)字化采購及電子商城的優(yōu)化升級提供參考路徑，助力行業(yè)突破發(fā)展瓶頸、邁向高質(zhì)量運營新階段。

億邦智庫將持續(xù)關(guān)注央國企數(shù)字化采購領(lǐng)域的最新進展，如想了解更多與本文相關(guān)信息，請掃碼關(guān)注作者微信或發(fā)送郵箱。

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