胖東來+名創=“阿斗式永輝”？

1月20日，永輝超市披露了2025年業績預虧公告，一份遠超市場預期的虧損“答卷”，再次將這家老牌商超的轉型困境推至聚光燈下。盡管名創優品創始人葉國富臨危受命，執掌改革近一年，力推“對標胖東來+激進關店”雙重舉措，但從這份成績單來看，永輝的自救之路，仍未迎來拐點。

公告顯示，2025年永輝預計歸母凈利潤虧損21.4億元，扣非歸母凈利潤虧損規模進一步擴大至29.4億元。相較于2024年同期14.7億元的虧損，今年的虧損幅度同比擴大約45.6%。

圖源：永輝超市公告截圖

若拆解季度表現，虧損的結構性壓力更為突出。2025年前三季度，永輝已錄得歸母凈虧損7.1億元，以此推算，第四季度單季歸母凈虧損預計達14.3億元，扣非歸母凈虧損高達14.4億元，單季度虧損額近乎翻倍，成為全年虧損的“重災區”。

這已是永輝連續第5年虧損了，此次的預虧規模更是大幅超出普遍預期，不難看出這家老牌商超轉型的艱巨性。

胖東來你學不會？

早在張軒松執掌時期，這場面向胖東來的“取經之旅”便已開啟。2024年5月，永輝創始人張軒松親率高管團隊奔赴河南許昌，登門拜會胖東來創始人于東來，一場關乎永輝命運的轉型戰略，自此拉開序幕。

2024年6月19日，在胖東來團隊的親自操刀下，永輝全國首家胖東來模式調改店鄭州信萬廣場店煥新開業。從空間布局到商品結構，從服務細節到運營邏輯，該門店全方位對標胖東來，取消了強制動線讓購物更自由，拓寬過道、降低貨架高度提升體驗感，引入便民服務與胖東來自有品牌商品，每一處細節都藏著“學生”的誠意。

此次調改試點的效果非常顯著，據此前報道，調改后該店日均銷售額達187萬元，是調改前的13.9倍。客流量大幅激增，甚至出現限流情況，這一數據讓永輝看到了胖東來模式的強大吸引力，也堅定了其全面推廣的決心。此后，永輝加快步伐，在北京、上海等核心城市陸續選取部分門店進行調改試點，重點打磨商品結構與服務細節，積累調改經驗。

這場轉型的關鍵轉折點，是2025年3月。名創優品創始人葉國富以“永輝超市改革領導小組組長”的身份，正式介入永輝實際經營管理，接過了轉型的“接力棒”，并按下“加速鍵”。

2025年3月17日，永輝超市2025年第一次臨時股東大會上，葉國富進一步明確了改革藍圖：2025年計劃完成約200家門店調改，同時關閉250至350家低效門店，長遠目標則是至2026年完成所有存量門店的全面調整。在隨后披露的調改計劃里，調改門店規模擴展至了300家。

目前，這場聲勢浩大的轉型，已交出階段性答卷。截至2026年1月，永輝已基本完成超過300家門店的調改目標，正式進入“調改收尾+精細化運營”的關鍵階段，但整體呈現出“單店向好，整體承壓”的尷尬態勢。

據永輝2025年10月發布會披露的核心數據顯示，全國調改門店客流平均增長80%；60%以上進入穩定期的調改門店，盈利水平突破歷史峰值，超越過去5年最高值；102家調改門店的顧客凈推薦值（NPS）均值超40%，躋身行業優良水平，其中19家門店該數值更是突破50%，成為內部標桿。單店層面的客流、銷售額與顧客滿意度，均實現了質的飛躍。

不過，隨著調改門店增多，一些問題開始浮出水面。“網易財經”表示，其中最受詬病的是對胖東來“形似而神不似”的模仿。有消費者在社交平臺吐槽，永輝推出的自有品牌洗衣液和橙汁，在外包裝上與胖東來的明星產品高度相似，以至于不小心買錯，但使用后發現品質和體驗相去甚遠。

這些問題也折射出永輝在學習胖東來模式時的痛點，在快速規模化復制模式的過程中，難免出現政令傳導不暢、標準落地走樣的情況。這也意味著，門店調改的收尾絕非轉型的終點，而是永輝從“規模化復制”向“精細化深耕”跨越的全新起點。

葉國富的手術刀

永輝大規模閉店收縮戰略也是從張軒松時代開始的，核心便是通過淘汰低效門店為企業 “止血”，為后續對標胖東來的調改轉型騰出資金與運營精力。2024 年全年，永輝累計關閉 232 家門店，逐步梳理優化門店布局，將資源向核心市場與優質門店傾斜。

葉國富接棒永輝改革后，不僅延續了門店收縮的核心策略，更迅速提出“三提兩降”的改革方針：提人效、提業績、提毛利，降成本、降費用，為這場轉型劃定清晰的經營主線。他曾直言不諱地指出永輝的生存困境：“永輝超市必須要調改，胖東來模式是中國超市唯一的出路，不調改‘必死無疑’。”

大刀闊斧的改革，“首刀”便落在人事核心。2025年3月17日永輝第一次臨時股東大會后，原CEO李松峰正式卸任，成為葉國富改革的首個重要人事調整。葉國富后來在羅永浩的播客節目中坦言，人事調整是改革的重中之重，而CEO的角色尤為關鍵，“CEO的理念和工作方式跟不上的話，整個企業根本帶不起來。”

圖源：視頻截圖

在李松峰未被續聘為CEO后，這一核心職位就此虛位以待，直至2025年9月18日，王守成才正式接任永輝CEO一職，為改革團隊補全核心拼圖。

人事落定后，葉國富的改革“手術刀”接連出鞘，第二刀直刺供應鏈，第三刀砍向供應商體系。在供應鏈端，他打破永輝此前的合作邏輯，向所有供應商明確傳達“要從博弈關系走向雙贏關系”，摒棄過去大賣場的KA邏輯，建立以用戶為中心的CA用戶共享模式。

在供應商端，則果斷進行了大規模精簡，從接手時永輝合作供應商超8000家，迅速砍至4000家。播客中葉國富更是直言，要將核心供應商數量壓縮至2000家以內，堅決淘汰不合格與二三線品牌供應商，聚焦頭部核心供應商。

資深品牌營銷專家、觀壤咨詢創始人蔡濤對財視傳媒分析表示：“傳統商超想要實現破局，供應鏈是核心中的核心消費者如何能用相對實惠的價格買到足夠高品質的商品尤為重要。”

不難看出，葉國富的重整邏輯非常清晰，利用名創優品的供應鏈整合能力和自有品牌打造經驗，幫永輝降本，再借鑒胖東來的精細化運營模式，幫永輝提效。

對此，“遠川研究所”指出，學習胖東來的真正難點，其實是如何讓采購系統心甘情愿當改革的代價。永輝調改的種種嘗試，也都圍繞著重構超市與供應商的關系。一刀KA，一刀砍后臺，動的都是采購部門的蛋糕。

在傳統超市“賣貨架”的語境下，采購部門決定了什么商品能擺上幾百上千家門店的貨架，決定了公司龐大采購成本的流向。采購部門既是公司經營的核心，又是超市和供應商之間的樞紐，也是一個龐大復雜的利益集團。

據了解，傳統超市的利潤來源有兩塊：一是品牌和供應商“購買渠道”支付的費用（即后場費用），二是消費者“購買商品”創造的差價（即前場費用）。

而胖東來、Costco、山姆等行業標桿的破局之道，正是弱化旱澇保收的后場費用，徹底向前場要利潤，放棄渠道費，意味著商超重新奪回貨架的絕對掌控權，卻也失去了穩定的業績兜底，倒逼企業必須以用戶需求為核心，精挑細選優質產品，這是對傳統盈利模式的徹底顛覆。

葉國富顯然決意割除“病灶”，在播客中他向供應商明確了永輝的改革底線：“我要告訴所有供應商，永輝人要改變，不要因為過去換一個采購員，換一批供應商，我說未來永輝人可以換，供應商不可以換。要淘汰一個戰略供應商和核心供應商必須經過我同意才行。”

止不住的虧損，2026年能否迎來轉機？

歷時一年多的對標改革與模式轉型，永輝最終交出了一份不及格的“成績單”。2025全年預計歸母凈利潤虧損21.4億元，扣非歸母凈利潤虧損29.4億元。相較 2024 年的虧損規模，頹勢未止、缺口再擴，這場聲勢浩大的自救改革，尚未迎來業績拐點。

反觀一起學習胖東來的 “同窗”們，有的已經交出了亮眼的階段性成績。2025年上半年，步步高實現歸母凈利潤2.01億元，同比大幅增長357.71%；家家悅亦錄得1.83億元歸母凈利潤，同比增長 7.82%。

同樣是對標調改，步步高、家家悅能快速拿到成績的原因主要是體量。家家悅也在2025年半年報中提到，公司完成了30家門店的調改升級。截至2025年9月，步步高也只有20家門店完成調改。

此外，步步高、家家悅深耕區域市場，門店基數小、管理半徑短，調改僅聚焦核心門店，且自有物業占比更高，大幅降低了閉店賠償、裝修停業的短期成本。而永輝作為全國性商超，千店規模下的激進調改，注定要承擔更重的規模代價，且租賃物業為主的模式，讓關店、調改的一次性成本成倍放大。

于永輝而言，單店調改的成效，終究無法對沖整體轉型的巨額成本，反而因大規模調改與閉店的集中投入，讓轉型陣痛在2025年集中爆發。拆解這份虧損成績單，三座 “成本大山” 成為業績的主要拖累。

其一，是門店調改的陣痛費，也是最大拖累項。2025年永輝加碼調改力度，全年完成315家門店深度煥新，從資產報廢、停業裝修到設備全面更新，全鏈路投入居高不下，僅資產報廢及一次性投入就達9.1億元，而門店停業裝修帶來的毛利損失，預估也超3億元，實打實的現金投入，成為利潤表的直接減項。

其二，是閉店收縮的分手費。為剝離低效資產，永輝全年關閉381家與戰略定位不符的門店，隨之而來的資產報廢、員工離職補償、租賃違約金等成本，均直接計入當期損益，這場 “斷舍離”，雖為未來輕裝上陣鋪路，卻讓當下的業績承壓顯著。

其三，是供應鏈改革的磨合費。在這一過程中，永輝超市短期面臨缺貨及毛利率下滑的壓力，對公司營業收入造成了一定的影響。不過公告稱，隨著供應鏈改革的深入，上述影響已逐步消除。

若以時間維度拆解，這場轉型陣痛的爆發呈現出前低后高的集中態勢。2025年前三季度，永輝歸母凈虧損為7.1億元，以此推算，第四季度單季歸母凈虧損約14.3億元，單季度虧損額近乎是前三季度的兩倍，成為全年虧損的 “重災區”。

為何虧損會在第四季度集中爆發？答案藏在改革的推進節奏里。2025年永輝的調改與閉店高峰期均落在下半年，尤其是年底的沖刺階段，為完成既定改革目標，大量門店趕在年末完成調改與閉店流程，對應的一次性計提損失、閉店補償、資產報廢等成本，也集中在四季度結算，最終形成了單季虧損的 “尖峰”。

而事實上，這也并非永輝的被動承壓，而是一場主動選擇的以空間換時間，用短期的巨額虧損，換取長期的商業模式重塑，為徹底擺脫傳統商超的發展桎梏鋪路。

圖源：商業觀察家

中國連鎖經營協會專家委員會委員李剛對此評價，這是零售企業深度轉型期典型的休克式療法。為了打破根深蒂固的舊有模式，從渠道導向轉向用戶導向，從后場盈利轉向前場價值。

如果說2025年是永輝超市的“鎮痛改革年”，那進入2026年將會逐步看到改革的效果。蔡濤分析稱：“永輝改革的做法是符合當下大型商超趨勢的，2026年可以重點關注已經調改門店的盈利情況，如果盈利明顯改善，且可以批量復制，那可以看好永輝扭虧為盈。”

短期的成本承壓、業績波動都是必然結果，而這場療法的核心，便在于能否用短期的 “陣痛”，換得長期的 “新生”。