我看曾毓群

在21世紀第三個十年，當“碳中和”成為全球共識，電動汽車駛入尋常百姓家，儲能系統構筑起新型電力系統的基石時，一個名字幾乎無法被繞開——曾毓群（Robin Zeng）。作為全球動力電池裝機量連續多年排名第一的寧德時代（CATL）的創始人、董事長，他被冠以“中國馬斯克”、“電池大王”等稱號。然而，這些標簽遠不足以概括其復雜而深邃的企業家生涯。曾毓群的成功，并非一蹴而就的神話，而是一部融合了技術信仰、戰略遠見、極致執行與時代機遇的宏大敘事。他的故事里，既有“賭性堅強”的豪邁，也有如履薄冰的謹慎；既有對技術路線近乎偏執的押注，也有在全球化浪潮中的縱橫捭闔。本文旨在穿透光環與喧囂，從其個人成長、創業歷程、核心能力、成敗得失、社會評價及未來挑戰等多個維度，為您呈現一個血肉豐滿、真實立體的曾毓群。

要理解曾毓群，必須回到他的起點——福建寧德。這片山海相依的土地，賦予了他雙重性格底色。

家庭背景與早期教育：務實與堅韌的基因

1968年，曾毓群出生于寧德市蕉城區飛鸞鎮嵐口村。這是一個典型的閩東山村，經濟并不富裕，但民風淳樸，崇尚勤勞與智慧。他的父母是普通的農民，家庭環境塑造了他樸素的價值觀和強烈的改變命運的愿望。這種出身讓他深知資源的寶貴，也培養了他日后在商業決策中極度注重成本控制和效率提升的特質。

少年時期的曾毓群展現出過人的聰慧與勤奮。1985年，他考入上海交通大學船舶工程系。這個選擇頗具時代特色，彼時的中國正大力發展造船業，船舶工程是熱門且體面的專業。然而，這段求學經歷對他后來的影響是間接而深遠的。船舶工程強調系統集成、結構力學和材料科學，這為他日后理解電池這一復雜的電化學-機械-熱管理系統奠定了初步的工程思維基礎。更重要的是，在交大的四年，他養成了嚴謹、理性的思考習慣，這成為他區別于許多純粹商人的重要標志。

職業生涯的啟蒙：從工程師到“新科三劍客”

1989年大學畢業后，曾毓群并未直接投身創業，而是進入了位于福建的國企——福州一家電子公司，擔任技術研發工程師。這份工作雖然穩定，但對于心懷壯志的他而言，顯然缺乏足夠的挑戰。1992年，一個改變命運的機會出現。他南下廣東，加入了當時如日中天的東莞新科磁電廠（SAE Magnetics），隸屬于日本TDK集團。

在新科，曾毓群迎來了職業生涯的真正啟蒙。他從最基層的工程師做起，憑借扎實的技術功底和拼命三郎的精神，迅速嶄露頭角。僅僅用了七年時間，他就成為了新科史上最年輕的工程總監，掌管著數千人的研發團隊。在這里，他不僅深入學習了世界一流的精密制造管理體系，更深刻理解了日本企業“精益生產”（Lean Production）的精髓——對細節的極致追求、對浪費的零容忍、對流程的持續優化。這套方法論，日后將成為寧德時代制造體系的核心DNA。

更為關鍵的是，在新科，他結識了兩位影響其一生的伙伴：黃世霖和李平。黃世霖是他的技術搭檔，一位同樣癡迷于電化學的專家；李平則是一位極具商業頭腦的管理者。三人志同道合，被業界稱為“新科三劍客”。正是這三人組，構成了日后寧德時代最核心的創業班底，他們的互補性——曾毓群的戰略與決斷、黃世霖的技術與研發、李平的資本與運營——成為公司早期高速發展的關鍵引擎。

曾毓群的創業史，是一部不斷“二次創業”的歷史，充滿了關鍵節點上的豪賭與抉擇。

ATL（新能源科技）：第一桶金與技術積累

1999年，對于曾毓群和他的伙伴們來說，是一個決定性的年份。當時，索尼發明的鋰離子電池正開始應用于消費電子領域，市場潛力巨大。然而，當時的鋰電池存在一個致命缺陷——在反復充放電后容易鼓包變形，嚴重影響產品壽命和安全性。

曾毓群敏銳地捕捉到了這個痛點。他帶領團隊，經過無數次實驗，最終成功研發出一種聚合物電解質解決方案，完美解決了鼓包問題。這項技術突破，讓ATL（Amperex Technology Limited）一舉成名。他們很快拿下了蘋果公司的訂單，成為iPod的電池供應商。此后，ATL又相繼成為三星、華為、小米等幾乎所有主流手機品牌的電池供應商，一度占據全球手機鋰電池市場近半壁江山。

ATL的成功，為曾毓群積累了豐厚的資本、頂尖的技術人才和寶貴的國際化運營經驗。然而，2005年，TDK集團全資收購了ATL。作為職業經理人，曾毓群面臨著一個十字路口：是繼續享受高薪高管的安逸生活，還是再次出發，去追逐更大的夢想？

“賭性堅強”：押注動力電池的豪賭

2011年，中國汽車工業正站在一個歷史性的風口之上。國家開始大力扶持新能源汽車產業，但整個產業鏈，尤其是作為“心臟”的動力電池，幾乎一片空白。彼時，全球動力電池市場被日本的松下、韓國的LG化學和三星SDI牢牢把持。

就在這一年，曾毓群做出了一個足以載入中國商業史冊的決定。他力排眾議，說服ATL的董事會，將汽車動力電池業務剝離出來，在自己的家鄉福建寧德，成立了一家全新的公司——寧德時代新能源科技股份有限公司（CATL）。這個決定的背后，是巨大的風險。消費電池市場穩定且利潤豐厚，而動力電池市場前景不明，投入巨大，技術門檻極高。

據傳，曾毓群辦公室掛著一幅字——“賭性堅強”。這四個字，精準地概括了他此刻的心態。他賭的是中國新能源汽車產業的未來，賭的是國家政策的持續性，更是賭自己團隊的技術實力能夠彎道超車。這次豪賭，是他企業家精神最極致的體現。他放棄了唾手可得的舒適區，將全部身家和聲譽押在了一個充滿不確定性的賽道上。

關鍵一役：綁定華晨寶馬

創業初期的寧德時代，舉步維艱。沒有客戶，沒有規模，如何打破國際巨頭的壟斷？曾毓群的答案是：用極致的產品和服務，去打動最挑剔的客戶。

機會很快來臨。2012年，華晨寶馬計劃推出其在中國市場的首款純電動車“之諾1E”，急需本土電池供應商。這對于剛剛成立的寧德時代來說，是一個千載難尋的機會，但也是一座幾乎無法逾越的高山。寶馬作為全球頂級汽車制造商，其對供應商的要求嚴苛到近乎變態的程度，光是技術質量協議就厚達800多頁。

面對這個“不可能的任務”，曾毓群親自掛帥，帶領團隊日夜奮戰。他們不僅逐條解讀并滿足了寶馬的所有要求，甚至在某些方面超出了預期。為了證明自己的誠意和能力，寧德時代甚至按照寶馬的要求，反向支付了數億元的“技術授權費”給寶馬，這在商業史上極為罕見。這一舉動徹底打動了寶馬，雙方建立了深度互信的合作關系。

拿下寶馬訂單，是寧德時代發展史上最重要的里程碑。它不僅為公司帶來了寶貴的初始訂單和現金流，更重要的是，它為寧德時代貼上了“世界級品質”的標簽。此后，奔馳、大眾、豐田、特斯拉等全球頂級車企紛紛拋來橄欖枝。寧德時代借此完成了從一家初創公司到全球頂級供應商的華麗轉身。

曾毓群的成功絕非偶然，其背后是一套獨特而強大的能力組合。

技術信仰與前瞻布局

曾毓群骨子里是一位工程師。他對技術有著近乎宗教般的信仰。他堅信，只有掌握核心技術，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，寧德時代自成立之初，就將巨額資金投入到研發之中。其研發投入常年占營收比例超過6%，在全球電池企業中名列前茅。

他本人也深度參與技術路線的決策。在磷酸鐵鋰（LFP）與三元鋰電池（NCM/NCA）兩條主流技術路線上，他展現了非凡的戰略定力。早期，為了追求高能量密度以滿足高端乘用車的需求，寧德時代主攻三元電池。但當行業普遍認為磷酸鐵鋰“過時”時，曾毓群卻看到了其在成本、安全性和循環壽命上的巨大潛力。他力主重啟并升級磷酸鐵鋰技術，最終推出了革命性的CTP（Cell to Pack）技術和“刀片電池”概念（雖由比亞迪命名，但寧德時代有類似技術），讓磷酸鐵鋰電池重新煥發青春，并在中低端車型和儲能市場大放異彩。這種對技術趨勢的精準預判和敢于逆周期布局的魄力，是其成功的關鍵。

極致的成本控制與制造哲學

曾毓群將從新科學到的精益生產理念發揮到了極致。他常說：“我們不是在賣電池，我們是在賣‘性價比’。” 寧德時代的工廠被譽為“燈塔工廠”，其自動化、數字化和智能化水平全球領先。通過大規模生產、垂直整合供應鏈、優化工藝流程，寧德時代將電池的單位成本做到了行業最低。這種極致的成本控制能力，使其在與國際巨頭的競爭中擁有了無可比擬的價格優勢，也是其能夠快速搶占市場份額的根本原因。

高瞻遠矚的戰略視野

曾毓群的戰略視野超越了單純的電池制造。他很早就意識到，未來的競爭是生態系統的競爭。因此，寧德時代積極向上游（鋰、鈷、鎳等礦產資源）和下游（換電、回收、儲能）延伸，構建了一個龐大的產業生態圈。他推動公司投資鋰礦、布局回收網絡，并成立了子公司“EVOGO”進軍換電市場。這種全產業鏈布局，不僅保障了原材料供應的安全，也創造了新的增長曲線。

低調務實的領導風格

與許多高調張揚的企業家不同，曾毓群極其低調。他很少接受媒體采訪，公眾場合發言也總是言簡意賅。他將精力全部聚焦在公司內部管理和技術研發上。這種務實的作風，塑造了寧德時代內部高效、專注、結果導向的企業文化。他善于授權，信任黃世霖等核心高管，形成了一個穩定而高效的決策團隊。

即便是“電池之王”，也曾面臨困境與質疑。

對“技術護城河”的過度自信？

寧德時代早期的成功，很大程度上依賴于其技術領先優勢。然而，隨著比亞迪、中創新航、國軒高科等國內競爭對手的快速崛起，以及SK On、LG新能源等國際巨頭的猛烈反撲，寧德時代的領先優勢正在被不斷侵蝕。尤其是在磷酸鐵鋰電池領域，技術壁壘相對較低，各家產品同質化嚴重，價格戰愈演愈烈。這迫使曾毓群不得不思考，除了技術，還能靠什么構建更深的護城河？

全球化擴張的陣痛

曾毓群的雄心不止于中國。他積極推動寧德時代全球化，在德國、匈牙利等地建設超級工廠。然而，出海之路并非一帆風順。歐洲復雜的勞工法規、高昂的能源成本、當地工會的強勢，都給寧德時代的運營帶來了巨大挑戰。此外，地緣政治風險也日益凸顯，歐美國家對中國電池企業的警惕和審查日趨嚴格，這對其全球化戰略構成了實質性威脅。

“二選一”爭議與供應鏈霸權

寧德時代在國內市場的絕對領先地位，也引發了一些爭議。有報道稱，部分車企在選擇電池供應商時，會感受到來自寧德時代的“壓力”，甚至被暗示“二選一”。這種市場支配地位雖然鞏固了其龍頭地位，但也可能損害行業的健康生態，招致監管關注和客戶的不滿。如何平衡商業利益與行業責任，是曾毓群必須面對的難題。

失敗的經驗：對固態電池的“慢半拍”？

在下一代電池技術——固態電池的研發上，曾毓群和寧德時代似乎采取了相對穩健的策略。相比于豐田、QuantumScape等對手的激進宣傳，寧德時代顯得更為謹慎，強調全固態電池的商業化仍需較長時間。這種務實的態度固然可以避免冒進的風險，但也可能錯失定義下一代技術標準的先機。這或許是他從過往成功經驗中得出的教訓——不盲目追逐熱點，但同時也可能成為未來的一個潛在短板。

曾毓群在不同人群眼中，形象各異。

投資者眼中的“定海神針”

對于資本市場而言，曾毓群就是寧德時代的代名詞。他的每一次公開露面、每一句發言，都會牽動千億市值的波動。投資者欣賞他的戰略定力、執行力和對股東回報的重視。在他的帶領下，寧德時代從一家地方企業成長為全球市值最高的工業制造公司之一，為早期投資者帶來了驚人的回報。

合作伙伴眼中的“可靠盟友”

對于寶馬、特斯拉這樣的頂級車企而言，曾毓群是一位值得信賴的合作伙伴。他言出必行，交付的產品質量過硬，服務響應迅速。他懂得如何與大客戶建立長期、共贏的關系，而非簡單的買賣。這種基于信任的合作關系，是寧德時代最寶貴的無形資產。

競爭對手眼中的“強大對手”

在同行眼中，曾毓群是一個令人敬畏的對手。他既有工程師的嚴謹，又有商人的精明，更有戰略家的格局。他的存在，迫使整個行業不斷提升技術水平和降低成本，客觀上加速了全球電動化的進程。

員工眼中的“嚴苛老板”

在寧德時代內部，曾毓群以要求嚴格著稱。公司的工作節奏快、壓力大，對員工的專業能力和執行力要求極高。這種高壓文化雖然保證了公司的高效運轉，但也可能導致人才流失和創新活力的抑制。如何在保持戰斗力的同時，營造更具包容性和創造力的文化，是他需要持續優化的課題。

截至2026年初，曾毓群和他的寧德時代正站在一個新的歷史節點上。

當前的成績：全球霸主，但挑戰叢生

寧德時代依然是全球動力電池和儲能電池的雙料冠軍，市場份額遙遙領先。其技術儲備雄厚，客戶名單星光熠熠。然而，挑戰也同樣嚴峻：國內市場競爭白熱化，毛利率持續承壓；海外擴張遭遇地緣政治逆風；新技術路線（如鈉離子電池、凝聚態電池）的商業化落地仍需時間驗證。

未來的戰略重心

展望未來，曾毓群的戰略重心將主要集中在以下幾個方面：

深化全球化：克服地緣政治障礙，在歐洲、北美等地站穩腳跟，實現真正的本地化生產和運營。

技術多元化：在鞏固現有液態鋰電池優勢的同時，加速在固態電池、鈉離子電池等下一代技術上的布局，確保技術代際領先。

拓展應用場景：從交通電動化向更廣闊的能源領域拓展，特別是在大型儲能、電網側應用等方面，打造第二增長曲線。

構建綠色閉環：完善電池回收和再利用體系，實現從“搖籃到搖籃”的循環經濟，回應全球對ESG（環境、社會、治理）的關切。

終極拷問：超越電池本身

曾毓群的終極目標，或許早已超越了“賣電池”。他曾在多個場合表示，寧德時代的使命是“為人類新能源事業做出卓越貢獻”。這意味著，他希望寧德時代能成為全球能源轉型的核心推動者，而不僅僅是一家優秀的制造企業。從這個角度看，他正在嘗試從一個“造鐘者”（Building a Clock），轉變為一個“布道者”（Evangelist for a New Energy Era）。

曾毓群的故事，是中國改革開放后一代企業家的縮影。他身上既有傳統儒家文化的勤勉與務實，又有現代工程師的理性與創新，更有全球化時代企業家的雄心與格局。他的成功，源于對技術的敬畏、對市場的洞察、對時代的把握，以及那份刻在骨子里的“賭性堅強”。

他的失敗或挫折，也為我們提供了寶貴的鏡鑒：任何護城河都不是永恒的，任何霸主地位都需要持續創新來捍衛。站在2026年回望，曾毓群已經書寫了一段足夠輝煌的商業傳奇。而面向未來，他能否帶領寧德時代穿越新的周期，應對更復雜的挑戰，將決定他最終的歷史地位。

無論如何，曾毓群這個名字，已經與全球新能源革命的歷史緊密地捆綁在一起。他不僅是時代的受益者，更是時代的塑造者。他的征途，仍是星辰大海。

#侍弄花草的日常#