陽光城集團裁員1.96萬人

陽光城集團2020年末員工數量21319人，2025年中員工數量1755人，裁員19564人，裁員比例91.77%。

這組數字不僅僅是一次企業裁員的數據，而是一部完整記錄中國房地產黃金時代落幕、激進擴張模式徹底破產的微觀史詩。其高達91.77% 的裁員比例，是公司系統性死亡過程中最殘酷、也最直觀的生命體征表。

一、崩塌的“三步曲”：從斷臂求生到名存實亡

這場崩塌并非一蹴而就，而是一個清晰的、分為三個階段加速墜落的過程。

第一階段：2021年 —— “斷臂”與恐慌性收縮（裁員約53%）

? 背景與決策：2021年下半年，隨著融資“三道紅線”政策持續發力，以及銷售市場迅速轉冷，陽光城高懸的債務鏈條終于崩斷。在出現首筆公開債務違約后，資本市場對其關閉大門，金融機構蜂擁索債。此時，管理層的第一要務是求生。裁員成為最直接的成本削減手段。

? 裁員特征：此輪裁員具有 “恐慌性”和“全面性”。不僅是被認為冗余的崗位，大量在建項目停工導致工程、設計團隊成建制解散；銷售停滯使龐大的營銷隊伍迅速萎縮；為維持“面子”而保留的區域和城市公司架構被大規模合并撤銷。從約2.1萬人到約9921人，這超過1.1萬人的流失，是公司主動刺破組織泡沫，試圖回籠現金、換取生存空間的絕望之舉。

第二階段：2022年 —— 停滯與骨架化生存（再裁員約66%）

? 背景與決策：到2022年，陽光城的核心任務已從“房地產開發”轉變為 “債務重組”和“保交樓” 。公司基本喪失了獲取新土地和開發新項目的能力。業務全面停滯，意味著絕大多數職能部門失去存在價值。

? 裁員特征：這一階段的裁員轉向 “功能性”和“骨架化”。投資拓展部門近乎全體解散，市場營銷團隊僅保留極少數人員處理歷史項目尾盤，龐大的行政管理體系被壓縮到極致。員工數量從約9921人降至約3340人，留下的人員核心任務只有兩個：一是與地方政府、金融機構、債權人進行無休止的談判；二是協調所剩無幾的資源，推進“保交樓”以維持最基本的社會穩定。公司從一個運營實體，轉變為一個龐大的“危機處理與項目善后辦公室”。

第三階段：2023年至2025年中 —— 死亡與法律實體存續（最終降至1755人）

? 背景與決策：2023年，陽光城因股價連續低于1元而被強制退市，其資本市場生命終結。隨后，公司及多家核心子公司被債權人申請并進入破產程序。此時，公司的控制權已從原管理層轉移至法院指定的破產管理人。

? 裁員特征：這一階段的減員已不能簡單稱為“裁員”，而是企業進入破產清算程序后的必然法律出清。破產管理人的核心目標是公平清償債務、處置資產，而非經營。因此，所有與經營相關的崗位被徹底剝離。最終留下的1755人，主要包括：

1. 核心財務與法務人員：負責對接審計、梳理數以千計的債務合同、應對法律訴訟。

2. 關鍵項目接口人：熟悉歷史情況，協助破產管理人處理“保交樓”的后續交接、資產盤點與過戶。

3. 必要的行政支持：維持公司法律主體存在所需的最基本運行。

此時的公司，已徹底成為一個為完成“死亡”法律程序而存在的殼。

二、根源剖析： “高杠桿”模式的“癌變”與擴散

陽光城的悲劇，是其商業模式內在缺陷在外部環境劇變下的必然結果。

1. 商業模式的“原罪”：對金融杠桿的極致依賴

在2020年之前，陽光城是業內著名的“黑馬”，其崛起完全依賴“高負債、高周轉、高增長”的“三高”模式。具體表現為：

? 融資驅動：不惜以高利率獲取大量信托、私募、商業票據等非標融資，瘋狂拿地，將規模做到行業TOP20，以此換來更高的授信額度，形成“借新還舊”的擊鼓傳花游戲。

? 管理透支：為了匹配資本擴張速度，組織也極度膨脹。2萬多員工中，有大量是為了新項目儲備的人員，其組織效能建立在“永遠有新項目、新回款”的樂觀預期上。

2. 外部環境的“審判”：流動性瞬間枯竭

2020年“三道紅線”政策的出臺，相當于直接抽走了這個模式的“氧氣”。監管層對房企負債率、現金短債比等核心指標劃出硬性紅線，陽光城這類“踩線”嚴重的企業，其最重要的融資能力被瞬間凍結。與此同時，購房者預期轉變導致銷售回款（另一個生命線）也快速下滑。融資端和銷售端同時“失血”，使得依賴持續現金流的高杠桿模式立刻休克。

3. 惡性循環的“死亡螺旋”

? 第一步：債務違約→信用評級遭斷崖式下調。

? 第二步：評級下調→所有合作方（銀行、信托、供應商）啟動風險管控，斷貸、抽貸、訴訟保全資產。

? 第三步：資金鏈斷裂→項目停工→購房者不敢購買、銷售徹底冰凍。

? 第四步：負面輿情全面爆發→品牌價值歸零，再無翻身可能。

在這個螺旋中，龐大的員工團隊從“資產”迅速變為無法承受的“成本負債”，被以最快速度剝離。

三、行業圖景：陽光城非孤例，而是“財務激進派”的先導指標

陽光城的經歷是最極端的，但絕非孤例。它標志著以“財務驅動”為核心的房地產舊模式的徹底終結。同期，恒大、融創、世茂等同樣激進的企業，也遭遇了不同程度的流動性危機和規模性人員優化。整個行業從“金融紅利”時代轉向“管理紅利”時代，意味著依靠精準投資、卓越運營和產品力生存的時代開始了。陽光城的崩塌，如同一聲巨響的警鐘，宣告了那個靠膽量與杠桿狂飆突進時代的落幕。

總結：一部商業模式的“尸檢報告”

從兩萬大軍到千余殘部的劇變，本質上是對陽光城這家企業乃至其代表的一類商業模式進行的 “尸檢” 。它清晰地展示了：

? 肌體的瓦解（業務停滯）：從拿地開發到銷售的全鏈條崩壞。

? 血液的枯竭（現金流斷裂）：融資與銷售雙殺。

? 神經系統的癱瘓（管理失控）：組織從擴張引擎變為負累，被迅速剝離。

? 最終僅剩骨骼（法律實體）：為處理身后事而存在。

這不僅僅是一家企業的興衰史，更是一個時代的轉折點上，對風險的無視、對杠桿的迷信、對增長的狂熱所共同釀成的一堂代價沉重的公開課。留下的，是對企業戰略韌性、財務紀律以及商業模式可持續性的永恒追問。