“換帥潮”背后的領導力密碼：中國基金公司到底需要什么樣的高管？

公募基金行業的管理層正經歷著世代交替，這場變動不僅是年齡層面的交接，更是行業發展階段轉變的縮影。

2025年，公募基金行業迎來一場高管“換帥潮”。Wind數據顯示，全年高級管理人員變更達462人次，涉及162家基金管理人，兩項數據均創歷史新高。董事長、總經理等核心職位變動頻繁。

這場人事調整，既是行業自然的新老交替，也映射出公募基金從高速增長邁向高質量發展的深層轉型。在費率改革、競爭加劇、投資者需求變遷等多重壓力下，單純規模擴張的邏輯已然失效。在這樣的背景下，什么樣的掌舵者能引領基金公司行穩致遠？優秀的公募高管需要哪些核心基因？

2025年四成公募機構“掌舵者”調整

2025年，公募行業管理層經歷了一場范圍廣、頻率高的“大洗牌”。數據顯示，董事長變動116人次，覆蓋55家基金公司；總經理變動94人次，涉及45家公司。全年超過四成的公募機構發生了董事長或總經理級別的調整，易方達基金、華夏基金、招商基金、博時基金等頭部公司均完成核心管理層更迭。

變動背后，是行業新老交替與戰略轉型的雙重邏輯。一方面，公募行業始于1998年，早期從業的“60后”“70后”正陸續步入退休階段，一批功勛人物榮退，標志著一個時代的落幕。另一方面，股東方戰略調整也成為重要推手，許多新任高管由股東委派，以強化協同；部分中小公司的變動則與業績考核壓力相關。

新一輪“換帥”并非簡單人事輪替，而是行業進化方向的縮影。在費率改革與競爭加劇的背景下，新上任的掌舵者普遍將戰略重點從“重量”轉向“重質”，推動投研、產品與服務的深度改革。這場自上而下的管理層更迭，不僅關乎單家公司未來，更將影響公募行業的高質量發展路徑。

優秀公募高管的五大基因

在2025年這場史無前例的“換帥潮”中，行業在探尋一個核心問題的答案：變革時代，怎樣的掌舵者才能帶領基金公司穿越迷霧，行穩致遠？綜合行業的實踐與觀察，那些能夠駕馭未來的優秀高管，往往普遍具備以下五大核心基因。

基因一：尊重專業——做懂行的“翻譯官”與“守門人”。

公募行業本質是“受人之托，代客理財”，業務鏈條長、專業壁壘高，且始終處于高度透明的市場競爭中，這要求掌舵者必須是深諳行業規律的“內行人”。

專業性體現在兩方面：要么自身長期浸潤行業，對投研、產品、風控、渠道等有深刻體感與前瞻認知；要么雖出身其他領域，卻懷有敬畏之心與空杯心態，愿意投入時間系統學習，真正讀懂行業邏輯。正如一位資深高管所言：“在復雜多變的資本市場，價值創造極度依賴專業能力。”

專業的高管，首先是“專業的守護者與踐行者”。在產品布局上，他能辨別哪些是符合長期趨勢的戰略性產品，而非盲目追逐熱點；在投資決策中，他尊重投研委員會的獨立判斷，恪守職責邊界。行業共識是：“在公司里，專業意見應重于領導意見。”但落實這一共識，需管理層給予專業團隊充分的施展空間與尊重。

更進一步，專業高管還需扮演股東意志與專業經營之間的“翻譯官”與“平衡者”。股東關注財務回報，而公募行業的利潤具有周期性，短期規模增長往往隱含長期風險。一位高管指出：“唯有立足長遠，才能避免急功近利的經營行為。”因此，高管的重要職責是以股東能理解的語言，清晰傳達行業特質，解釋為何需在市場低潮期堅持投入、為何應克制規模沖動。

基因二：前瞻視野——做洞察趨勢的產品架構師。

在專業根基之上，優秀高管還需具備敏銳的“前瞻視野”與行動力。這不僅要求關注宏觀趨勢、技術革新與監管動態，更體現為將洞察轉化為戰略布局的能力，尤其體現在產品創新與客戶服務上。

當前資管行業的競爭，正從資金募集轉向資產獲取與定價。誰能更早識別結構性機會，并通過清晰、高效的產品形態予以表達，誰就能搶占先機。這意味著高管不能局限于內部管理，必須持續追蹤市場前沿。

前瞻能力的核心，在于精準把握客戶需求變化，并以此引導產品布局。近年來，具備深厚市場背景的公募掌舵者，因更懂渠道與客戶，往往在多品類與創新產品上表現更佳；而投研出身的領導者，則需加深對負債端的理解，將投資能力轉化為客戶所需的解決方案。

在行業“馬太效應”加劇的背景下，部分公司能實現突圍，關鍵常在于強大的“產品力”。這源于管理層對市場空白的敏銳捕捉與前瞻性卡位，通過填補短板抓住結構性機遇。因此，與時俱進意味著從“產品中心”轉向“客戶中心”，憑借精準的產品架構，在紅海中開辟差異化的藍海。

基因三：長期思維——做周期的“種植者”。

公募的核心競爭力——品牌、投研體系、團隊文化、系統能力——皆非一日之功，皆需經歷周期打磨。高管是否具備長期思維，是其從“職業經理人”邁向“企業建造者”的關鍵分界。

長期思維首先體現在對市場周期的深刻理解與戰略定力。資產管理行業中，任何資產類別或策略皆有起伏。優秀高管不會在牛市頂峰被規模沖昏頭腦，反而主動預警風險、節制發行；在熊市或策略低谷期，則能頂住壓力，堅持投入人才、系統與新品研發。這份定力，既是對規律的尊重，也是對持有人的真正負責。

然而，長期思維常面臨現實挑戰：高管自身的任期預期。若領導者視自己為“過渡者”或“短期績效達成者”，決策便容易偏向任期內能見效的“速成”項目，而回避那些需長期投入的戰略性工程，如核心系統建設或新生代基金經理培養。

對此，一位公募總經理曾言：“總經理雖有任期，但管理者應始終從企業全生命周期思考未來，不為短期指標透支長遠發展。”理想的領軍人，既需長期視野，更需“建造偉大公司”的使命感，將個人職業生涯與公司命運深度綁定。

長期主義的落實，也離不開股東與董事會的制度支持。部分中外合資公募的股東考核不唯短期規模，而是綜合投資業績、營收質量、合規等多維指標，且考核周期較長，這為管理層踐行長期正確之事提供了關鍵保障。許多今天的平臺型公司，正是在創始人長達十余年的連貫領導下，才逐步構筑起核心能力。

基因四：人才培育——構建人才生態體系。

公募是輕資產行業，人才是其最核心、最寶貴的資產。高管必須是優秀的人才生態架構師與“組織工程師”。

這遠不止于高薪引進明星基金經理，而是涵蓋三個層面：一是識人用人，深刻理解“投資靠人，而人各有異”。高管應如頂級教練，洞察團隊成員的優劣，將其置于最能發揮所長的位置，并通過制度、流程與團隊協作構筑“安全網”，彌補個人短板，這正是平臺化價值的體現。

二是機制設計。通過市場化激勵（如員工持股）、科學考核（超越短期排名）、清晰的職業發展路徑，吸引并留住頂尖人才。更關鍵的是，推動內部機制從“內部賽馬”轉向協同共生，打破投研、銷售等部門壁壘，引導團隊朝向共同目標努力。

三是文化塑造與平臺建設。高管的終極使命，是打造不依賴個人的投研平臺與文化土壤。通過體系化研究支持與中臺賦能，讓投資能力得以沉淀與傳承；通過塑造專業、誠信、協同、長期主義的文化，凝聚志同道合者。目標是將組織從“明星集合”升級為“明星孵化器”，確保即使關鍵人員流動，公司整體投研實力仍可持續。

基因五：行業使命感與公眾責任感——做生態的共建者與信任的守護者。

卓越的公募高管，其角色最終必然超越公司圍墻，具備行業格局與公眾視角。他不僅是一家公司的管理者，更是行業健康發展的重要責任方和公共信任的維護者。

對內，他是風險與合規的最后防線。他深刻理解金融行業“剩者為王”的鐵律，將合規風控視為不可逾越的生命線，倡導并踐行穩健經營哲學，確保公司在任何市場環境下都能行穩致遠，守護好持有人的每一份托付。

對外，他是行業形象的塑造者與生態的共建者。他會積極參與行業規范制定，倡導良性競爭；大力推動投資者教育，幫助公眾建立理性投資觀念；在市場非理性波動時發聲引導預期。他會清醒地認識到，單家公司的短期逐利行為，可能侵蝕整個行業的信任基礎。因此，他的決策必然包含著對行業長期生態的考量。

他管理的不僅是一份資產，更是一份沉甸甸的社會信任；他追求的不僅是商業成功，更是行業價值的整體提升。而這，最終將反哺公司，贏得更持久的客戶信賴和市場尊重，形成真正的良性循環。

從本土布局到全球視野的升維之路

當下，中國投資者全球配置的需求浪潮，對公募基金高管的領導力提出了全新考題。優秀的領航者唯有率先做出示范，才能引領行業回應時代呼喚。這一進階之路，核心或在于投資視野、科技融合與系統思維三大維度的全面升維。

在全球視野層面，中國高管需超越A股與港股的傳統范疇，建立對歐美、日韓及新興市場等主要經濟體的宏觀周期、資產類別與貨幣政策的系統性認知。例如，資本集團（Capital Group）的基金經理多數具備跨市場投資經驗，能夠靈活實施資產輪動。同時，還需培育跨市場解決方案的設計能力，像貝萊德（BlackRock）一樣，通過“阿拉丁”等平臺為中國居民的全球配置、海外資金的中國布局提供一站式服務。此外，將地緣政治、ESG標準等非財務因素納入投資框架，也成為與國際接軌的必備素養。

在科技融合方面，高管需推動投研體系從支持型工具向生產力引擎升級。這意味著不能僅將科技定位于輔助角色，而應將其深度嵌入投資決策全流程，融合另類數據與機器學習技術，構建企業級數據中臺與機構化知識圖譜，實現從“人驅動”到“人機協同”的躍遷。

這實質上是高管“思維操作系統”的一次整體升級。中國公募領袖已在單一大型經濟體市場中驗證了自身的成功模式，而未來要在全球舞臺占據重要位置，則需植入更具開放性、科技感與生態聯結能力的“新系統”。這不是對“持有人利益至上”“深度研究”等核心原則的否定，而是在堅持初心基礎上，將能力圈從中國市場擴展至全球舞臺，將研究方式從人力密集型升級為人機深度融合。

這條路注定充滿挑戰，但也蘊含歷史性機遇。中國公募高管若能在全球視野、科技融合與系統思維上實現突破，將有力推動行業從本土市場的優秀公司向全球資管領域的重要引領者跨越。對于一批已證明自身韌性與學習能力的領軍者而言，這場進化既是使命，更是時代賦予的契機。

評論：從“英雄領袖”到“系統作戰”，公募行業步入組織能力競爭新階段

“當我們還在討論一個行業的英雄人物時，說明這個行業還處在蓬勃發展期。”一位資深行業觀察者如是說。在他看來，行業進入成熟穩定期后，大家會越來越少地討論個人英雄式的領導者，就好像近幾年，績優基金經理的名字正在被平臺化能力所替代。

中國公募行業已走過二十八年，其間涌現出許多卓越的領導者，關于“時勢造英雄”還是“英雄造時勢”的討論一直存在。然而一個清晰可見的趨勢是：這個行業正在告別個人英雄主義時代，步入以系統作戰能力為核心競爭力的新階段。

這一轉變的背后，是資管行業背景的結構性變遷。過去，一位投資天才或一位資源深厚的掌門人，或許就能左右一家公司的命運。但如今，資產類別日益多元、全球市場聯動加強、人工智能等技術正重塑投研、銷售與服務的全鏈條。面對如此多維、動態的挑戰，任何個人的智慧與能量都顯得有限。競爭范式正在發生轉移——從依賴“英雄式領袖”，轉向依靠由治理結構、協同機制、科技平臺與文化基因構成的整體系統能力。

這種系統化轉型，在2025年頻繁的高管變動中已顯現端倪。董事長與總經理職責的分離、董事會作用的強化，均體現出行業向現代化治理邁進的信號。健康的公司治理意味著清晰的權責、科學的流程與有效的制衡，從而保障戰略連續與運營穩定，不因個別領導人更迭而產生劇烈波動。

此外，系統能力不僅體現在戰略與治理上，更深植于人才與文化之中。系統化的人才管理，意味著公司不再過度綁定個別明星基金經理，而是通過完善的培養體系、科學的激勵設計與深厚的文化氛圍，持續“生產”并留住優秀人才。

系統的有效性，最終依賴于內部的協同效率。“系統作戰”本質上反對部門墻與山頭主義，它要求打破投研、市場、風控、運營、科技等部門之間的壁壘，建立以客戶需求或產品全生命周期為核心的敏捷協作機制。實現這一點的關鍵，往往在于考核激勵體系的革新——只有當產品長期業績、客戶真實體驗與品牌價值被納入各部門的共同目標，而不僅是規模或短期收入時，協同才能真正從理念落地為實踐。

告別個人英雄時代，并非否定卓越領導者的個人價值，而是對其提出了更高維度與更深層次的要求：從事必躬親的決策者，轉變為組織生態的設計師；從內部資源的分配者，進階為制度創新與文化塑造的關鍵推動者。這無疑要求領導者自身具備深刻的系統思維、廣闊的包容胸懷與非凡的戰略耐心，因為系統能力的建設往往投入巨大、見效周期長，但卻是機構應對未來高度不確定性的根本支撐。

展望前路，中國公募基金的競爭將正式進入一個以治理、人才、科技、文化為核心的綜合組織能力競爭時代。那些能率先完成系統化構建的公司，將在市場的波動中展現出更強的韌性與進化能力。系統，這套無形的架構、協同的機制和深入骨髓的文化，將成為未來十年真正的護城河。行業的領軍者，也正在這場從個人英雄到系統作戰的靜默革命中，重新定義著自己的價值與使命。

責編：王璐璐

排版：劉珺宇

校對：高源

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