耐克，用“老辦法”糾正“新錯誤”

導讀：董煒的突然離任像是推倒了第一塊多米諾骨牌，暴露出這家運動巨頭在華增長引擎熄火的深層危機。

1月21日，耐克大中華區迎來一次出人意料的人事地震。任職超過20年、剛剛在2024年10月被提拔為大中華區董事長兼CEO的董煒，宣布將于3月31日正式離職。這位曾親歷北京奧運會、中國電商崛起與疫情沖擊的“老耐克”，曾被視為耐克在中國市場最懂本地化的掌舵者。她的突然離任，不僅令業界錯愕，更釋放出一個明確信號：耐克總部對大中華區持續低迷的業績，耐心正在耗盡。

過去兩個財季，耐克大中華區營收連續遭遇兩位數暴跌——2025財年第三季度同比下跌15%，第四季度更是驟降21%。在這個全球運動品牌的“試金石”市場，耐克正淪為全球增長版圖中最刺眼的“拖油瓶”。

董煒的離去，不僅是一位高管的職業終點，更標志著耐克在中國市場一個時代的終結。那個依靠奧運紅利、渠道擴張和品牌光環就能躺贏的黃金年代，已經一去不返。耐克總部顯然已經失去了耐心，這場換帥，實則是一場在存量博弈背景下的緊急戰略糾偏。

業績雪崩下的信任崩塌

如果說董煒的升遷曾是耐克對中國市場“本土化”的最高信任，那么她的閃電離職，則是對這種信任的殘酷否定。

2024年10月，董煒不僅執掌大中華區，還被委以ACG（全天候裝備）戶外子品牌全球CEO的重任。這是耐克歷史上首次將一個子品牌的全球業務交由中國區高管主導。總部的意圖很明顯：希望借助中國團隊對本土消費趨勢的敏銳嗅覺，反向輸出全球，帶動ACG這一高潛力品類的爆發。

然而，現實給了耐克一記響亮的耳光。不到半年時間，大中華區業績不僅沒有起色，反而在2025年下半年出現了斷崖式下滑。盡管官方公告措辭委婉，但時間點的高度重合暴露了真相：這不是“計劃內”的榮休，而是“業績不達標”后的引咎辭職。

更耐人尋味的是接任者——Cathy Sparks。這位在耐克工作了25年的“老將”，現任亞太及拉丁美洲市場副總裁。翻看她的履歷，你會發現一個尷尬的事實：她并沒有長期深耕中國市場的經驗。

耐克選擇Cathy，與其說是看重她對中國的了解，不如說是看重她與新任全球CEO Elliott Hill的“同頻”。兩人都是“老耐克”出身，都堅定信奉“Win Now”（贏在當下）的鐵腕策略。這一任命釋放出一個極其清晰的信號：耐克不再相信“將在外君命有所不受”的本土化故事，未來的大中華區，決策權將收歸總部，本地化的自主權將被大幅壓縮。

這一任命釋放了極其清晰的信號：耐克總部不再迷信“本土派”，而是選擇了“總部派”。未來大中華區的決策權將進一步向美國總部收縮，曾經引以為傲的“本地化自主權”將成為歷史。耐克不再滿足于“適應中國”，而是試圖用強硬的“全球標準”來改造中國市場。這既是一種集權，更是一種焦慮的體現——總部認為，只有把控制權抓回手里，才能止住失血的傷口。

北美的“解藥”為何成了中國的“毒藥”？

Elliott Hill上臺后，在全球范圍內推行“Win Now”（贏在當下）戰略，核心是“回歸運動”。在北美市場，這劑猛藥效果顯著：跑步品類增長20%，Nike Skims健身系列引爆話題，ACG通過贊助崇禮168越野賽重建了專業形象。

于是，耐克迫不及待地將這套“成功公式”復制到了中國。2025年，耐克推翻了沿用多年的按性別、年齡劃分的四大類目（男、女、兒童、Jordan），強行切換回以運動項目為核心的體系：跑步、籃球、訓練、ACG。各品類負責人直接由總部空降，意圖實現垂直化的強管理。

然而，同樣的劇本，在北美是勵志片，在中國卻演成了災難片。

問題在于，中國市場的生態位已經發生了翻天覆地的變化。首先是“專業壁壘”的失效。在跑鞋領域，昂跑（On）、Hoka憑借獨特的緩震技術和精英跑者的背書，迅速圈粉；在戶外領域，始祖鳥、薩洛蒙用高價和硬核社群收割了高端用戶；即便是瑜伽起家的lululemon，也憑借社群粘性切入了跑步和訓練場景。這些垂直品牌像一把把尖刀，插進了耐克的腹地。

其次是“性價比”的失守。國產品牌早已不是當年的吳下阿蒙。安踏通過收購FILA、迪桑特、可隆，織就了一張覆蓋大眾到高端的嚴密大網；李寧用“國潮+專業”的雙輪驅動，牢牢抓住了Z世代的心。耐克夾在中間，論專業深度拼不過垂類品牌，論價格優勢打不過國產平替，陷入了“高不成低不就”的尷尬泥潭。

最致命的是，中國消費者變了。他們不再單純為“競技”或“健身”買單，而是為“生活方式”、“社交貨幣”和“情緒價值”買單。一雙阿迪達斯的Samba能火遍全國，靠的不是黑科技，而是復古美學和街頭文化。而耐克堅持的“運動員中心”邏輯，在這種文化變遷面前，顯得像個過時的老古董。

沒有增量的戰場，只有殘酷的搶奪

耐克的困境，不僅是耐克的，更是所有綜合運動巨頭的集體焦慮。

全球運動鞋服市場已經撞上了天花板。美銀美林的數據顯示，運動鞋滲透率已達到60%，想要再找到像當年“全民跑步”那樣的爆發式增長點，幾乎不可能。這意味著，未來的增長不再是“做大蛋糕”，而是殘酷的“分蛋糕”。

昂跑、薩洛蒙們的高增長，不是憑空創造的，而是從耐克、阿迪達斯的碗里搶來的。中國市場更是如此——這里有全球最成熟的電商生態、最挑剔的消費者、最內卷的競爭環境。

在這個“絞肉機”般的市場里，耐克過去的“大牌光環”正在迅速褪色。以前，消費者買耐克是因為它是“耐克”；現在，消費者買耐克需要一個更具體的理由：是為了跑馬拉松？還是為了去露營？如果理由不夠充分，他們轉身就會投入國產或垂類品牌的懷抱。

在這種環境下，耐克換帥的本質，是一場遲到的戰略糾偏。它承認了過去那種“放權給中國團隊、搞本土化特供”的模式已經失效，轉而試圖通過“總部強管控、回歸運動本源”來重振旗鼓。

但這是一招險棋。

當市場已經從“品牌驅動”轉向“品類+社群+文化”驅動時，僅靠組織架構調整和產品參數迭代，很難解決根本問題。總部空降的高管或許能提升決策效率，確保全球戰略的統一執行，但他們是否能聽懂中國直播間里的“黑話”？是否能理解小紅書上突然爆火的“山系穿搭”？是否能跟上中國消費者每三個月就變一次的審美口味？

如果缺乏對本土文化的共情，再資深的“老耐克”，也只是一個冰冷的執行者。

留給耐克的時間真的不多了。在這場存量競爭的突圍戰中，如果不能盡快找到與中國消費者對話的新語言，這家全球運動巨頭面臨的，可能不僅僅是業績下滑，而是被徹底邊緣化的命運。

Cathy Sparks面臨的，是一個幾乎不可能完成的任務：既要在短期內止住業績下滑的頹勢，又要在長期內重建品牌文化。留給她的時間不多了。中國市場的競爭對手們不會給耐克喘息的機會，每一天都在有用戶流失。

這場換帥，究竟是破局的開始，還是困局的加深？在耐心耗盡之后，留給耐克的突圍窗口，正在緩緩關閉。