269次行業聯名營銷“大亂斗”中，庫迪為什么能持續出圈？

回看 2025 年，聯名依然是品牌最常見的營銷動作之一。

據不完全統計，2025年茶飲與咖啡品牌有269次聯名和明星代言合作，但“審美疲勞”也導致聯名效果越來越疲軟。

只有少數品牌能在高密度聯名中殺出重圍，并帶來門店端的真實轉化，庫迪就是其中繞不開的名字。

公開信息顯示，過去一年，庫迪咖啡幾乎維持了“月更”的頻率。全年共完成約 14 次 IP 聯名，同時還落地了近 10 個大型活動與賽事聯名合作。

在聯名對象選擇上，既有國民級熱點 IP《哪吒2》，也有《名偵探柯南》《英雄聯盟》這類強圈層內容 IP，還延展到影視 IP《水龍吟》，以及非遺云錦、香奈兒設計師等審美文化跨界，甚至把即時零售品牌“淘寶閃購”也納入聯名版圖。

2026 年初，庫迪門店數已突破 18000 家，并進入全球化擴張階段。這家成立才剛剛三年的品牌，究竟是如何在聯名通脹、低價常態化的市場環境里，讓聯名持續驅動規模化的增長？

在咖啡茶飲行業的“萬店時代”，聯名營銷拼的是大創意。品牌押注一個足夠稀缺的跨界合作，用一次爆點撬動全民討論，把聲量當作增長的放大器。但到2025 年，這套打法越來越難復制。

原因在于，聯名營銷本身進入了高成本、低容錯的新階段。

一方面，大熱 IP 的授權費用不斷抬升，聯名從錦上添花變成了一筆要算 ROI 重資產投入。此前有報道稱，國民級 IP《哪吒2》的授權費從最初的 500 萬元一度飆升至 900 萬元；

另一方面，聯名供給過密也在稀釋注意力，加速透支消費者的新鮮感。

更棘手的是，許多聯名最終只留下“IP記憶”，消費者記得角色、周邊和熱梗，卻很難沉淀出“為什么要選這個品牌”的理由。熱度歸 IP，品牌未必能分到增量。

而庫迪之所以能在這種環境下仍然被反復討論，關鍵在于，它沒有繼續把聯名營銷當成“賭爆款”的創意競賽，而是更早地將其轉化為一套能在全國門店普遍跑通的增長打法。

因為門店一旦過萬，聯名營銷的價值就不只是“火不火”，更關鍵的是，在熱度起來時，全國門店能不能同步上新、鋪物料、備庫存，以及在客流涌入時，出杯效率和用戶體驗的確定性。

換句話說，在萬店規模下，聯名營銷已不止于內容創意，而是一場對品牌經營體系的綜合考驗。

也正因此，庫迪這一年的聯名更像一套經營策略，而不只是單純的營銷動作。它通過高頻的聯名節奏，持續給消費者制造“今天順路買一杯”的理由，再通過不同類型的聯名覆蓋更廣的人群；

與此同時，又把所有新增的嘗鮮動機，盡可能收束到同一個心智認知：9.9元的庫迪，價格清晰、口味穩定、隨時買得到。

為了做到這一點，庫迪把聯名拆成了三類不同功能的“增量入口”，分別解決三件事：擴大人群池、提高轉化效率、強化品牌價值感。

首先，是國民級 IP，用更大的話題把泛人群拉進門店，同時驗證品牌在萬店規模下最關鍵的門店承接能力。

以《哪吒2》聯名為例，公開報道顯示，庫迪從簽約到設計打樣再到全國門店開啟預售，周期壓縮到半個月左右；設計審核到過稿約 5天，三周左右完成全國上線。

這背后并不是簡單“執行快”，而是說明它已經形成了可復制的聯名流程：能夠在熱點窗口期快速完成上新、鋪貨和門店執行，把熱度從線上話題迅速落點至門店客流。

更重要的是，庫迪沒有把這類國民級 IP 做成高門檻的周邊生意，而是用低門檻機制把熱度直接導向成交。聯名價格保持 9.9 元，并采用不限量預售機制，避免“搶不到—吐槽—反噬”的輿情風險。

同時它也不是簡單換包裝，而是把 IP 設定深度融入產品價值里，例如用天然藍藻糖漿做“靈珠”系列、用杏皮水做“哪吒”系列，把角色設定轉譯成口味記憶。

由此，消費者關于聯名的話題討論，最終也落到了真實的飲用體驗上，而不是只停留在曬周邊。這種通過產品力接住IP 流量的策略，也是將瞬時聯名熱度，沉淀為品牌復購心智的關鍵。

其次，庫迪還借助審美與文化的跨界聯動，推動品牌價值升級。這其實觸及了庫迪最核心的品牌心智升級：在 9.9 元的價格標簽已經深入人心后，如何避免被消費者簡單地歸類為“廉價”？

一旦消費者把它歸類為“省錢選項”，品牌就很難再往更高的價值空間延展。因此，這類審美型聯名的意義，在于幫用戶重新理解低價。同樣是 9.9 元，也可以更精致、體面，這樣的體驗感和價值感，也讓消費者更愿意拿在手里。

以年底的“粉墨巴黎”聯名為例，庫迪把合作對象直接對齊到奢侈品美學體系，與香奈兒高級手工坊 Lesage 的創意總監、法國高奢設計師 Hubert Barrère 聯名，將粉黑撞色、經典格紋等小香風視覺元素，落到紙袋、紙杯、杯套這些最容易被看見、也最容易被傳播的門店物料上。

同時疊加在 9.9 元的超級平價認知，形成一種強烈的反差感：消費者幾乎不需要增加成本，就能獲得原本屬于高定秀場的審美體驗和社交展示價值。

“便宜，但不將就”，在這種認知里，庫迪逐漸成為一種更聰明的日常選擇。這也正是庫迪在價格戰常態化之后，依然能夠持續推進心智增長的重要原因之一。

最后一類，是垂類強圈層 IP，用更高參與度、更強分享欲，把聯名熱度轉化為更明確的到店理由。

比如《名偵探柯南》《英雄聯盟》等。這類聯名的價值在于，它在特定人群中擁有極高的影響力，粉絲群體自帶文化共鳴，愿意為了限定包裝和周邊主動進店，更擁有極強的自發傳播意愿。

在萬店規模的背景下，這種高頻、精準的圈層聯動，其實是在不斷為不同的人群提供“新鮮感”。用戶買庫迪不一定是因為某一次爆點，而是因為品牌總能通過圈層 IP 持續提供消費動機。

這種打法嘗試將聯名的“瞬時流量”，平攤到日常的消費頻次中，從而讓門店的客流來源變得更豐富且更具連續性。

通過這套差異化的策略，庫迪將聯名營銷轉化為了針對不同人群的心智卡位：用國民級 IP 打開更大的新人群入口，用審美聯名修正“低價=廉價”的刻板印象，再用圈層 IP 的熱度持續創造消費動機。

在 2025 年，庫迪不僅實現了聯名機制與創意的創新，更完成了品牌市場認可度的價值升維。

聯名營銷，本質上是給消費者一個走進門店的理由；但能讓品牌撐起萬店規模、并把用戶留下來的，是理由背后的確定性交付。

因為在咖啡茶飲這種高頻、低決策的日常消費里，增長的真正開關在于，品牌能不能提供一種穩定的預期。不管有沒有熱點，用戶到店能不能買到？價格是否始終如一？口味是否穩定？

正如《每日經濟新聞》新消費小組發起的年度調查，50.46% 的消費者將單杯價格鎖定在 10-15 元，更有 31.19% 的受訪者直言：“習慣了 9.9 元，高于 15 元就不會考慮。”

這意味著，對于當下的咖啡茶飲市場而言，9.9 元已不再是階段性的促銷，而是沉淀為了消費者的某種“基礎預期”。

換句話說，聯名確實可以把人拉進來，但能不能把人留住，取決于品牌能不能把聯名帶來的品牌好感，轉化為長期的穩定體驗。

而庫迪之所以能在萬店規模下，守住“9.9元、隨時買得到、口味穩定”的價值認知，背后是門店、供應鏈與產品體系的長期支撐。

其一，是用“品質確定性”接住聯名流量。

很多品牌在聯名時容易陷入“面子大于里子”的誤區，導致消費者因為話題熱度進店，喝完發現口感一般、品質不好，聯名帶來的客流就成了一次性生意。在庫迪的邏輯里，品質確定性，恰恰是留住消費者的第一道門檻。

2025 年，庫迪繼續深化全球溯源戰略，通過與埃塞俄比亞、巴西、哥倫比亞、烏干達、盧旺達等咖啡豆核心產區合作，鎖定了高等級原豆的持續供應，托底全國門店的出品一致性。

同時，憑借三年蟬聯IIAC（國際咖啡品鑒大賽）金獎等權威背書，庫迪在9.9 元的價格基礎上，建立了“穩定好喝”的品質信任。

在此基礎上，庫迪在 2025 年得以通過高頻且精準的爆品輸出，承接聯名帶來的多元人群。

比如在官宣代言人楊冪期間，庫迪敏銳洞察到職場人群的健康焦慮，推出的“超級果蔬羽衣系列”，通過高品質果蔬原料，將品牌心智從咖啡，延伸到了健康生活方式。

而在渠道側，庫迪與淘寶閃購聯名推出的“閃購茉莉拿鐵”和“西西里美式”，則展示了另一種場景轉譯能力。

針對外送和即時零售場景對清爽感的需求，通過反向定制的風味設計，讓這兩款新品在上線僅15 天內就突破了500 萬杯的銷量，傳遞出即時消費也能夠擁有高標準、確定性的品質體驗。

與此同時，庫迪并沒有把爆品邏輯完全押在聯名動作上，而是持續把高復購風味做成長期資產。

例如，抹茶升級后的“芝此青綠”，把抹茶這一高復購賽道沉淀成庫迪的標志性風味，讓消費者對“9.9 也能穩定好喝”形成更具體的口味記憶；

生椰拿鐵、柚見美式、橙 C美式等核心爆品，則作為品牌的“壓艙石”，確保了消費者對庫迪“招牌口味”的預期永不落空。

其二，用“體驗確定性”，降低消費者的決策成本。

很多品牌在操盤聯名時，往往更關注話題強度，卻忽視了一個現實問題：當排隊時間過長、核銷流程復雜成為常態，用戶即便被IP 吸引進店，也往往會因為糟糕的初次體驗而流失。

因此，庫迪在2025 年的聯名中，建立了一套極簡的參與機制。在9.9 元的價格基礎上，無論IP 量級多大，聯名款即日常款，用戶無需搶券、湊單或研究復雜的兌換規則。

這種“省心”的邏輯，本質上是品牌在消除用戶嘗鮮時的不確定性。當用戶發現，在庫迪買聯名款和買日常款一樣便捷、且價格與口味都高度穩定時，這就不再只是一次充滿未知的“跟風拔草”，而成了日常消費慣性的自然延續。

這種低門檻的體驗確定性，也是庫迪萬店規模下實現高頻復購的基礎支撐。

其三，用“供應鏈確定性”，把聯名變成可復制的增長能力。

庫迪的聯名營銷動作之所以能保持如此高的頻率，核心在于其已經將聯名，拆解為了一套高度標準化的執行流程。

從包材生產、物料鋪設到原料備貨與門店節奏，所有動作都能在極短的周期內實現全國同步。而這種“品牌掌控力”的基礎，則是庫迪在 2025 年實現全量運行的安徽全球供應鏈基地。

通過對生豆倉儲、烘焙到物料生產的全鏈路掌控，庫迪實際上擁有了行業領先的“動態響應”能力。

這意味著，無論前端的聯名需求如何變化，后端都能通過自有基地，實現精準的產能調配與物流覆蓋。這不僅支撐了萬店規模下的高頻上新，更從源頭確保了口味與產品體驗。

萬店品牌拼到最后，真正拉開差距的是品牌系統能力。

過去咖啡茶飲行業提起 9.9 元，拼的是價格力；但到了 2025 年后半段，隨著價格戰進一步下探到 5.9 元甚至更低，疊加平臺補貼退潮、門店收入承壓，市場的風向也逐漸變了：低價不再稀缺，稀缺的是“低價的可持續性”。

而在復盤庫迪這一年的動作后也可以發現，品牌正在釋放出一個明確信號：9.9 元不是階段性的低價心智，而是一套可以長期兌現的品牌價值體系。庫迪真正要做的，是把“9.9”從單純的價格刺激，升級為一種更穩定的消費信任。

在產品端，庫迪用全球核心產區合作、蟬聯金獎等專業背書，證明了“9.9 元也能喝到好咖啡”；在用戶體驗端，它用更高頻且精準的聯名營銷，把“9.9元的咖啡”，轉譯為一種更有質感、活力的日常消費選項；而在更關鍵的交付端，庫迪依靠自建供應鏈帶來的穩定供給能力，讓9.9 元從臨時性的促銷手段，變成了“隨買隨有、口味如一”的確定性承諾。

歸根結底，聯名只是增量入口，真正能把增量留下來的，是品牌的交付能力。能支撐全國門店長期運轉的系統效率，才是萬店品牌走向持續增長的基本盤。

也正因此，“花小錢買大價值”并非只是一種感性的用戶體驗，更是庫迪在價格戰常態化之后，通過經營升級筑起的品牌心智。

這種心智認知，不僅為庫迪在2025 年中開辟了新增量，也為其2026 年的主流心智競爭提前占位。當市場進入更理性的存量博弈時，誰提前圈好“高質平價”心智，也就是誰搶先拿到了通往新增長周期的先機。