沃爾瑪，“變小”了

出品 | 創(chuàng)業(yè)最前線

作者 | 付艷翠

編輯 | 馮羽

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

夜色如墨，被譽為“華南第一商圈”廣州天河路上，車流在霓虹燈下緩緩流淌，地鐵站口上方藍底白字的沃爾瑪電子廣告格外吸引路人的視線。

（圖 / 沃爾瑪廣告）

過去幾個月，沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”的廣告占據(jù)了廣州、上海等城市多個地鐵通道，似乎在試圖喚醒一代人對沃爾瑪超市的集體記憶。

近年來，沃爾瑪因山姆會員店在中國市場迎來了前所未有的高光時刻。據(jù)《商業(yè)觀察家》報道，2025年，山姆中國銷售額突破1400億元；2026年，計劃再新開13家門店，使全國門店總數(shù)達到76家。

然而，在山姆會員店高歌猛進的同時，沃爾瑪傳統(tǒng)大賣場業(yè)務(wù)卻正悄然退場。鼎盛時期，沃爾瑪在中國擁有超過400家大賣場；而截至2025年10月31日，這一數(shù)字已降至277家。

面對大賣場的持續(xù)收縮，沃爾瑪終于將目光轉(zhuǎn)向“小、精、近”的社區(qū)店。

在2025年的最后一天，沃爾瑪宣布于12月連續(xù)在深圳寶安、福田、龍華三區(qū)新開四家社區(qū)店。沃爾瑪表示，社區(qū)店模式在完成初步市場驗證后，已正式進入加速規(guī)模化復(fù)制與密集落地階段。

不過，這種“變小”的社區(qū)店模式，能否真正扭轉(zhuǎn)大賣場的頹勢，仍是一個待解的問號。

1、大賣場式微

十年前，小花第一次帶孩子走進位于廊坊愛民東道的沃爾瑪大賣場時，就覺得那是他們一家三口的親子好去處。

彼時，這家橫跨商場一、二層的沃爾瑪大賣場里，不僅有琳瑯滿目的商品，還有一片專為孩子開辟的免費游樂區(qū)——鋪著軟墊、圍著圍欄，里面有搖馬、滑梯、積木桌，孩子們可以盡情玩耍，家長也能安心逛超市。

“那時候感覺逛沃爾瑪超市像去兒童樂園，孩子開心，我們也輕松。”小花向「創(chuàng)業(yè)最前線」表示，那時的沃爾瑪，是家庭周末的常規(guī)選項。她和丈夫常帶著孩子來，一逛就是大半天，有時甚至更久。

逢年過節(jié)，丈夫公司發(fā)沃爾瑪購物卡，更是她們?nèi)页鰟拥睦碛伞r區(qū)水產(chǎn)活蹦亂跳，日用品貨架滿滿當(dāng)當(dāng)，連試吃臺都熱鬧非凡。結(jié)賬處排著長隊，人工收銀口好幾個，工作人員穿梭不停，整個空間充滿生活的煙火氣。

但如今，再去這家沃爾瑪，小花卻覺得沃爾瑪“越來越不像從前了”。

最明顯的變化是沃爾瑪大賣場里的商品品類少了，逛超市的人少了，就連工作人員也少了。

小花明顯感覺到，沃爾瑪?shù)纳唐贩N類在精簡，選擇遠不如從前豐富。生鮮區(qū)大不如前，水產(chǎn)早已不見蹤影，蔬菜水果“又貴又不新鮮”，小花幾乎從不在此買菜。

曾經(jīng)兩層都是沃爾瑪自營區(qū)域，現(xiàn)在二樓大幅縮減——原本擺滿玩具、童裝、廚房用品的貨架被撤掉，取而代之的是一家新開的收費的“淘氣堡”。

以前能購物和帶孩子免費消磨時光的兒童樂園，現(xiàn)在也單純變成采購任務(wù)，所以小花去逛沃爾瑪?shù)念l率也開始越來越低。

與此同時，她還注意到，除了少量自營品牌商品，沃爾瑪其他貨品跟普通超市差不多，“感覺沒什么優(yōu)勢。”

而結(jié)賬方式的變化，更是這家沃爾瑪大賣場客流萎縮的縮影。

偌大的賣場，如今僅保留一個人工收銀臺，其余靠自助掃碼。但即便是自助區(qū)，也常常空無一人，“我路過永輝倒閉前，也是只剩一個收銀口，看來這是大賣場衰退的共同信號。”小花說道。

回望這十年，從親子樂園到收費淘氣堡，從人聲鼎沸到門可羅雀，沃爾瑪在河北廊坊的境遇，恰是傳統(tǒng)大賣場在中國城市式微的一個縮影。

這個門店5000至10000平方米超大面積，涵蓋生鮮、食品、服裝、家電、日雜等全品類的零售巨頭，如今也無法獨善其身。

在租金高企、電商沖擊、消費習(xí)慣變遷的多重壓力下，曾經(jīng)代表“現(xiàn)代零售”的巨型大賣場，如今在即時配送與社區(qū)生鮮的夾擊下，似乎正面臨悄然退場的尷尬。

北京的消費者李麗也向「創(chuàng)業(yè)最前線」表示，她家小區(qū)樓下有盒馬、美團買菜等，下單半小時就送到家，“她已經(jīng)很久沒走進過沃爾瑪?shù)拇筚u場了。”

實際上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2025年4月30日，沃爾瑪超市和山姆兩個品牌共有334家門店，與2019年的442家相比減少了108家。

對此，零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥指出，中國零售市場結(jié)構(gòu)性變化導(dǎo)致傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)增長乏力，消費者轉(zhuǎn)向電商平臺、會員店、即時零售等更多渠道，而持續(xù)上漲的租金與人力成本壓縮盈利空間都使得沃爾瑪?shù)却筚u場門店數(shù)量減少。

“那個推著購物車、孩子在身后奔跑的周末時光，或許再也回不去了。”小花說道。

2、盯住消費者“家門口”

在大賣場業(yè)態(tài)持續(xù)式微的背景下，沃爾瑪也在不斷轉(zhuǎn)型升級。

“一是部分門店改造為緊湊型倉儲式賣場，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)與動線；二是強化生鮮與自有品牌‘沃集鮮’占比，提升差異化競爭力；三是深度融合線上線下，通過小程序、社群運營與即時配送增強用戶黏性。”莊帥向「創(chuàng)業(yè)最前線」分析道。

不過，莊帥也注意到，雖然沃爾瑪這些舉措在一定程度上穩(wěn)住了核心客流，但傳統(tǒng)賣場整體轉(zhuǎn)型仍面臨客流分流與盈利模式重構(gòu)的長期壓力。

在此背景下，沃爾瑪將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向“家門口”——深耕全渠道，切入社區(qū)零售場景。

2025年初，沃爾瑪啟動社區(qū)店模式。

這是目前沃爾瑪在中國市場上運營的所有模式中，店面面積最小的一個：面積在500平方米左右；精選約2000款SKU，主要圍繞聚焦生鮮、冷熱熟食、飲料等“一日五餐”高頻剛需品類；選址上，強調(diào)去到顧客需要的地方，在消費者“10分鐘步行生活圈”開店。

據(jù)公開信息，沃爾瑪已在深圳開出8家社區(qū)店，南山來福士店、下沙店等亦在建設(shè)中。

沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購官祝駿表示，沃爾瑪致力于成為最受信任的全渠道首選購物目的地。

他強調(diào)社區(qū)店作為沃爾瑪全渠道矩陣的重要一環(huán)，承載著其對于社區(qū)零售模式的全新探索，不僅通過加密門店網(wǎng)絡(luò)擴大服務(wù)范圍，也與沃爾瑪大店及電商業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略互補，讓顧客可以隨時、隨地、隨心購買到令他們滿意的商品，進一步踐行讓顧客“花得少、過得好”的企業(yè)宗旨。

對此，莊帥表示，該戰(zhàn)略精準(zhǔn)捕捉了便利性與體驗結(jié)合的消費趨勢。依托沃爾瑪全球供應(yīng)鏈與品控體系，社區(qū)店還可通過數(shù)字化工具實現(xiàn)庫存的精準(zhǔn)管理。

然而，對仍在調(diào)整進行中的沃爾瑪而言，要想實現(xiàn)其全渠道模型的落地，依舊存在挑戰(zhàn)。

社區(qū)店的核心競爭力在于“懂本地人”。因此，沃爾瑪將來如何在重點城市設(shè)立本地運營團隊，負(fù)責(zé)選品、促銷、人員培訓(xùn)與客戶服務(wù)，確保產(chǎn)品足夠“接地氣”將成為關(guān)鍵考驗。

事實上，「創(chuàng)業(yè)最前線」將美團定位沃爾瑪深圳新德家園社區(qū)店，發(fā)現(xiàn)已有消費者對部分商品的口味提出質(zhì)疑。

“剛買回來的鴨鎖骨太難吃了，又辣又甜，完全搞不懂是給哪里人吃的——廣東人不會接受這么咸辣的口味，北方人也不會喜歡這么甜。而且比起以前淡黃色的那款差遠了！強烈要求換回原來的！”有消費后的用戶反饋到。

（圖 / 社區(qū)店的評論）

這無疑暴露出沃爾瑪社區(qū)店在本地化選品和口味適配上的潛在短板，且若不能精準(zhǔn)把握區(qū)域消費偏好，即便門店“變小”，也難以真正“貼近”社區(qū)。

與此同時，長期依賴大店運營模式的沃爾瑪，在供應(yīng)鏈與服務(wù)體系上如何適配“小型化、高頻次”的社區(qū)店需求，亦是一大難題。

正如沃爾瑪深圳新德家園社區(qū)店已有消費者反映，店內(nèi)存在商品質(zhì)量問題，還對門店服務(wù)體驗表示不滿。

（圖 / 社區(qū)店的評論）

正如莊帥所說，沃爾瑪社區(qū)店當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)是多維度的。一方面小型店運營效率要求高，需重構(gòu)本地化供應(yīng)鏈；另一方面面臨眾多成熟社區(qū)業(yè)態(tài)的激烈競爭。如何平衡標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與區(qū)域需求差異化仍需驗證。

他解釋道，首先，高密度布店需承擔(dān)相應(yīng)租金與運營成本，在社區(qū)零售微利模式下盈利壓力較大；其次，原有大賣場供應(yīng)鏈體系難以直接適配小店高頻、小批量物流需求，重構(gòu)供應(yīng)鏈需投入大量資源；此外，本地化選品與運營依賴區(qū)域人才儲備，管理精細(xì)化要求大幅提升；最后，消費者對社區(qū)店價格敏感度高，需在成本與性價比間取得平衡。

顯然，試運行一年的沃爾瑪社區(qū)店還尚未形成差異化壁壘——它既不像山姆那樣有高端會員制護城河，也不如本土超市靈活應(yīng)變。

能否在“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”與“區(qū)域差異化”之間找到最優(yōu)解，將成為決定沃爾瑪社區(qū)店成敗的關(guān)鍵。

3、擠滿大廠玩家

曾幾何時，“家門口的超市”是街坊鄰里自營的小本生意，如今，這個看似微利的角落，卻成了巨頭必爭之地。

當(dāng)沃爾瑪還在試水社區(qū)店之時，這個小業(yè)態(tài)早已被眾多品牌盯上，甚至擠滿了大廠玩家——盒馬、奧樂齊、山姆、京東七鮮、美團快樂猴等新興業(yè)態(tài)們正以差異化打法切割市場和商業(yè)的核心位置，它們的共同目標(biāo)，與沃爾瑪社區(qū)店一樣，直指食品消費的“質(zhì)價比”與“體驗感”。

（圖 / 沃爾瑪官方微信公眾號）

正如莊帥所說，盒馬依托阿里生態(tài)與數(shù)字技術(shù)，以數(shù)據(jù)驅(qū)動選品、線上線下融合及餐飲化體驗見長；奧樂齊以高效自有品牌、精簡SKU與德式性價比策略贏得口碑；京東折扣店則借力自營的數(shù)智化供應(yīng)鏈主打低價。

在他看來，這些競爭者迫使沃爾瑪社區(qū)店必須在商品獨特性、運營效率與本地化服務(wù)上形成差異化，且需應(yīng)對對手快速擴張帶來的市場規(guī)模擠壓與人才爭奪壓力。

事實上，消費者也在用腳投票。

小花向「創(chuàng)業(yè)最前線」表示，她正被如今越來越豐富快捷的家門口超市“慣壞”，“我現(xiàn)在日常采購已經(jīng)轉(zhuǎn)向了離家一千多米的七鮮超市和本地新開的華聯(lián)香百。”

“七鮮線上配送快，24小時都能下單，京東會員還免運費；華聯(lián)香百雖然小，但人多、貨全、價格實在。”小花覺得，相比之下，沃爾瑪未來如果在她家附近新開店，如果不能滿足諸如免運費和送貨快，她可能也不會下單。

小花拿如今的購物經(jīng)歷舉例，她家距離沃爾瑪大賣場只有6公里，但只有偶爾才在線上的沃爾瑪APP購買一些零食、牛奶，或者沃爾瑪自營品牌的小吃，但同城配送需要滿199元才能免運費，所以她下單前也要做好久的心理建設(shè)。

（圖 / 沃爾瑪同城配送訂單截圖）

事實上，社區(qū)零售的勝負(fù)，很大程度上取決于“密度”與“速度”。

盡管沃爾瑪社區(qū)店宣稱已進入規(guī)模化復(fù)制階段，但現(xiàn)實是其擴張速度仍遠落后于本土玩家。

公開信息顯示，截至2025年底，盒馬NB（即盒馬硬折扣社區(qū)店）已在全國開出近400家門店，自2025年中起進入高速擴張期，月均新增超20家，重點覆蓋華東市場。

不僅如此，近日盒馬NB在東莞萊蒙商業(yè)中心、大朗卓為城和深圳沙井濠景時代店相繼開業(yè)，這也被外界稱為其將快速進駐到華南市場的前兆。無獨有偶，美團旗下“快樂猴”在廣東市場也在加速布局。

硬折扣超市奧樂齊，單店面積只有1000平方米左右，定位偏向于社區(qū)店。截至2025年底，奧樂齊在中國開設(shè)有80多家門店，主要集中在以上海為中心的長三角地區(qū)，并計劃在2026年拓展南京、鎮(zhèn)江、揚州等城市，加深其在長三角的布局。

反觀沃爾瑪，自2025年初啟動社區(qū)店試點以來，僅在深圳落地8家門店，尚未邁出跨區(qū)域復(fù)制的關(guān)鍵一步。當(dāng)對手以“月開數(shù)十店”的速度攻城略地，沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店仍停留在“深圳試驗田”階段。

在消費者對“即時滿足”日益依賴的今天，慢一步，可能就意味著沃爾瑪在靠社區(qū)生態(tài)獲取消費者心智時失去了先機。

*注：文中題圖及未署名圖片來自沃爾瑪官網(wǎng)。