瑪氏六千萬美元拿回指揮棒，品客薯片與家樂氏的中國新戰(zhàn)事

作者丨內(nèi)參君

編審丨橘子??????????????????????????????????

近日，在瑪氏公司（Mars Inc.）以359億美元完成對Kellanova全球業(yè)務收購后，瑪氏中國低調(diào)斥資6000萬美元（約合人民幣4.3億元），收購了益海嘉里在Kellanova中國合資企業(yè)中剩余的50%股權。

這也標志著糧油企業(yè)益海嘉里正式退出了“品客”（Pringles）與“家樂氏”（Kellogg's）的中國運營舞臺；同時，也意味著瑪氏這家以糖果和寵物護理著稱的商業(yè)帝國，在中國零食市場徹底收回了“指揮棒”。

對此，瑪氏休閑食品中國區(qū)總裁馮劉表示，“并購為我們未來增長提供了空間和潛力。合并后，我們將推動甜味與咸味零食的雙賽道互補發(fā)展，通過為消費者帶來‘可鹽可甜’的多元味覺體驗來點亮每日快樂生活。隨著深度融合，雙方豐富的市場渠道、跨品類品牌資產(chǎn)等也將疊加碰撞，激發(fā)出更多的創(chuàng)新和活力，助力進一步塑造休閑食品行業(yè)的未來?！?/p>

當戰(zhàn)略視覺拉高，那么品客薯片不再僅僅是貨架上的一罐零食，而是工業(yè)設計與感官物理學的呈現(xiàn)；家樂氏也不再只是冷牛奶的配角，而是一部120年的營養(yǎng)科學史在中國市場的重啟。

一次重要的“重新定義”

2012年，家樂氏與益海嘉里組建合資公司，后者擁有如毛細血管般遍布中國城鄉(xiāng)的糧油分銷網(wǎng)絡（“金龍魚”渠道）。這一戰(zhàn)略在當時看似無懈可擊，畢竟高頻剛需的糧油渠道理論上可以帶動低頻零食的滲透。

然而，快消品行業(yè)的深層規(guī)律證明，計劃性購買與沖動性購買之間存在著難以逾越的基因隔離。糧油經(jīng)銷商習慣于大賣場的堆頭管理，追求的是高周轉(zhuǎn)、重物流與低毛利；而薯片等休閑食品的戰(zhàn)場在于便利店（CVS）、盒馬以及各類O2O即時零售終端，這需要精細化的貨架維護與較高的市場反應速度。

瑪氏的全資回購，實質(zhì)上是一次產(chǎn)能和渠道適配性的調(diào)整。

作為中國最大的糖果制造商，瑪氏擁有精密的快速消費品分銷網(wǎng)絡。其旗下的德芙、士力架、益達長期占據(jù)便利店收銀臺的“黃金一米”。將品客納入這一網(wǎng)絡，意味著銷售人員在同一次終端拜訪中，可以實現(xiàn)“左手糖果，右手薯片”的協(xié)同效應，進一步攤薄了渠道履約成本。更重要的是，瑪氏可以將品客供應鏈完全納入其供應鏈體系，實現(xiàn)從“數(shù)據(jù)洞察”到“新品上架”的閉環(huán)。

值得注意的是，在重掌控制權后，瑪氏也需要重新定義品客薯片的產(chǎn)品價值。

在中國市場，樂事（Lay's）代表的“原切薯片”長期占據(jù)主導，但如果從食品工程學的視角審視，品客所代表的“復合薯片”擁有著原切品類難以相比的結(jié)構性優(yōu)勢。不僅解決了原切薯片在運輸中易碎、“賣空氣”的痛點，更在感官層面更自然貼合人類的舌頭，最大化味蕾的接觸面積。

此外，原切薯片在高溫油炸過程中，水分急劇蒸發(fā)形成多孔結(jié)構，這導致其含油量通常較高，且油脂分布不均。消費者在食用時，指尖易沾染油漬，這在辦公、游戲或社交場景中構成了明顯的體驗痛點。

相比之下，由脫水馬鈴薯粉重組而成的復合薯片，其致密的粉團結(jié)構使吸油率較低。這種物理特性帶來的是“干爽”與“不臟手”的體驗，在得體至上的現(xiàn)代社交語境中，這是一種被低估的隱形競爭力。

在口感維度，復合薯片提供的是一種“碎裂感”而非單純的“脆”。當牙齒施壓時，其均質(zhì)的玻璃態(tài)基質(zhì)會發(fā)生瞬間的、整體性的結(jié)構崩塌，產(chǎn)生高頻悅耳的聲學反饋。這種由配方精確控制的崩解特性，避免了原切薯片偶爾出現(xiàn)的粘牙或糊狀后味，確保了每一口體驗的一致性。

被“重啟”的百年資產(chǎn)

瑪氏未來的圖景不僅于此。在中國，家樂氏長期作為一個高端符號，隱身于五星級酒店的早餐自助區(qū)。萬豪、希爾頓、洲際等國際酒店集團的標配，為品牌積累了高價值的B2B信任背書。

換言之，如果說品客是面向市場的“面兒”，那么家樂氏則是一座值得深度挖掘的“里子”。

品牌的故事始于1906年，創(chuàng)始人W.K.Kellogg最初是為了療養(yǎng)院病人研發(fā)易消化的健康早餐，這種“療養(yǎng)院基因”賦予了品牌天然的健康光環(huán)。1923年，家樂氏做出了一個劃時代的決定：聘請瑪麗·巴伯（Mary Barber）成立家政部，這使它成為食品行業(yè)首家引入全職營養(yǎng)師的企業(yè)。

瑪麗·巴伯的影響力遠超商業(yè)范疇。1939年，她主導發(fā)明的“米花糖”至今仍是全球經(jīng)典的休閑零食。二戰(zhàn)期間，她更被借調(diào)至美國陸軍擔任食品顧問，設計并監(jiān)制了著名的“K口糧”，在戰(zhàn)地環(huán)境下保障了數(shù)百萬士兵的營養(yǎng)攝入。

更具傳奇色彩的是1969年。當年，家樂氏為阿波羅11號任務提供了宇航員早餐。為了適應太空失重環(huán)境，家樂氏研發(fā)了特殊的冷凍干燥谷物方塊，伴隨阿姆斯特朗和奧爾德林完成了人類歷史上的首次登月。在中國航天熱持續(xù)升溫的當下，將“宇航員的早餐”這一歷史資產(chǎn)重新激活，足以在年輕一代父母心中建立起獨特的品牌崇高感。

此外，作為持有英國皇室（伊麗莎白二世女王及查爾斯三世國王）頒發(fā)“皇室認證”（RoyalWarrant）的品牌，家樂氏在高端化敘事上擁有天然的護城河。瑪氏下一步的任務，就是將這些歷史的沉淀，轉(zhuǎn)化為中國消費者可感知的品牌價值。

“小玩家”的逆襲與博弈

當然，在展望未來之前，瑪氏仍需要高度重視中國本土市場的競爭法則。

近年來，一股顛覆市場市場的力量突然崛起，它們并非跨國巨頭，而是像白象、松鮮鮮（Songxianxian）這樣的本土“小玩家”。它們以一種近乎野蠻的生存智慧，利用巨頭的盲區(qū)，撕開了看似銅墻鐵壁的市場防線。

“后來者”或是“小玩家”在中國市場逆襲的案例，其實有很多。在食品行業(yè)，白象在方便面，以及元氣森林在飲料這些存量市場中的逆襲，為所有領導品牌提供了一個可以借鑒的參考。

例如，白象的成功并非依靠價格戰(zhàn)，而是基于對“真實”與“善意”的追求。在行業(yè)普遍依賴調(diào)味粉包時，白象死磕“骨湯煮面”，強調(diào)真材實料，擊中了消費者對加工食品“科技與狠活”的焦慮。

元氣森林的成功，并非僅僅因為其押注了“0糖0脂0卡”的健康賽道，更在于其用“互聯(lián)網(wǎng)思維”徹底重構了傳統(tǒng)食品飲料行業(yè)的“舊法則”。借鑒元氣森林的“挑戰(zhàn)者”打法，是瑪氏在中國市場激活Kellanova資產(chǎn)的關鍵。

事實上，這些案例對當下的瑪氏中國而言都具有相當?shù)膮⒖純r值。

一方面，家樂氏的谷物產(chǎn)品在中國面臨“冷熱食”習慣的沖突。借鑒白象的策略，瑪氏不應強行改變中國人的熱食習慣，而是可以順應年輕人的生活方式，將谷物重新定義為“酸奶伴侶”或“辦公室低卡零食”。利用C2M模式，推出符合中國口味（如紅棗、黑芝麻等藥食同源概念）的本土化新品。

另一方面，Kellanova旗下的Cheez-It（奇脆芝士餅干）和RXBAR（蛋白棒）本身就具備極強的健康屬性?，斒显谥袊茝V這些品牌時，不應僅僅將其視為零食，而應像元氣森林一樣，將其定義為一種“反工業(yè)化”的生活方式解決方案。

例如，Cheez-It可以強調(diào)“真芝士”與“烘焙非油炸”，直接對標市場上充斥的膨化食品，解決消費者對“科技與狠活”的焦慮。對于家樂氏谷物，瑪氏可以借鑒元氣森林對成分表的“潔癖”，強調(diào)其天然谷物、低糖、高纖維的屬性，將其從“冷牛奶的配角”重塑為“辦公室低卡零食”或“酸奶伴侶”，順應中國年輕人的輕食習慣。

6000萬美元的投入，換回的不僅是50%的股權，更是戰(zhàn)略決策的自由度。依托于此次的收購，瑪氏中國左手握著品客薯片，右手持有橫跨百年的家樂氏營養(yǎng)科學資產(chǎn)，面前則是Cheez-It這一尚未被開發(fā)的藍海品類。

這不再是一場簡單的渠道鋪貨之戰(zhàn)。當瑪氏開始用“舌體工學”講述薯片的故事，用百年健康品類的沉淀重塑早餐的想象，并輔以其強大的數(shù)字化分銷網(wǎng)絡時，中國休閑食品市場的競爭格局也將迎來新的變局。