零售企業陷入困境后，為何總是他們出手“接盤”？

出品｜壹覽商業 王晨瑾

過去三年是中國傳統零售行業風云變幻的三年。

1月25日，山西美特好連鎖超市股份有限公司（下稱美特好）管理人發布公告稱，美特好破產重整，繼續委托神農投資（山西）有限責任公司對美特好進行托管運營；原美特好儲值卡使用辦法按照2026年1月12日發布的公告繼續執行；債權人應于2026年3月31日前，向管理人申報債權。

這場危機的導火索始于2025年第四季度，美特好調改閉店引發儲值卡擠兌，為穩定局面，公司重整工作組于2026年1月3日公告，委托神農投資托管運營。神農投資的最終控制方，正是山西省國資委直接監管的神農科技集團。

美特好事件并非零售行業的個例，當零售企業陷入經營危機、流動性枯竭的危急時刻，有國資背景的平臺介入紓困，已逐漸從個案演變為一種行業性現象。

據壹覽商業不完全統計，2023年以來，已有6家知名零售企業與有國資背景的企業達成合作，如河北365集團與祿發實業、紅旗連鎖與四川商投等。這些零售企業均為區域商超龍頭，具備相當的市場規模和影響力。

中國連鎖經營協會頒布的榜單可印證這一特征：在《2024年中國連鎖TOP100》中，紅旗連鎖以170.55億元的銷售規模、3447家門店躋身第37名；美特好以85.93億元的銷售規模、129家門店位列第57名。在《2024年中國超市TOP100》中，步步高以18.39億元的銷售規模、27家門店位列第64名；在《2022年中國連鎖TOP100》中，河北365集團憑借55.79億元銷售規模、1873家門店，排名第70位。這些排名與經營數據，清晰地表明了它們所具備的實質性規模與影響力。

無論是被動紓困還是主動聯手，國資的入場并非簡單的"救火"，這背后兼具著社會責任和戰略發展的雙重考量。

從社會責任看，國資介入是維護區域經濟穩定、保障民生供應鏈的必然選擇。零售業具有公共屬性，直接關聯居民日常生活物資供應，一個大型商超通常可提供約200個就業崗位。

因此，當區域龍頭陷入困境，地方國資出手干預，首要目標是防范民生問題與社會風險，維持市場秩序、保障基本供給、穩定社會預期，又能憑借更強的信用背書和融資能力，幫助企業渡過短期難關，并為后續的轉型調整爭取時間。

從戰略發展看，幫扶零售企業是國資盤活實體資源、優化產業布局的有效途徑。零售企業沉淀了密集的門店網絡、成熟的供應鏈體系、深入社區的觸達能力以及品牌認知等豐富的實體資源。國資出手相助后，可快速將這些資源轉化為線下渠道、供應鏈基礎設施與本地消費市場的入口，進而服務于更大層面的民生保障、物資調配或產業協同目標。同時可以豐富產業布局，優化資產結構，在履行社會責任的同時實現國有資本的保值增值。

國資入場為企業提供了喘息之機，但追本溯源，這些昔日龍頭之所以陷入困境，根本原因在于整個傳統零售業，尤其是大型商超模式，正遭遇結構性挑戰。

大型商超曾憑借"一站式購齊"滿足了消費者的購物需求，而其"大而全"的特點在今天卻逐漸成了"雙刃劍"——動輒5000平起的占地面積、過萬的SKU，意味著"重資產"的商業模式和高額的運營成本。

與此同時，消費端也在劇烈改變。理性消費趨勢下，"性價比"、"質價比"成為市場導向。電商、即時零售、社區零售等業態，讓消費者的選擇越來越多。這時，消費體驗隨之成為決策關鍵，傳統商超在購物環境、服務流程等體驗端的短板也越加明顯。

在外部，傳統商超正面臨著多種渠道的沖擊。

一是硬折扣店迎快速擴張。2025年以來，盒馬超盒算NB新增超過200家門店；京東折扣超市首店落地后4個月共開出9家門店。硬折扣店通過精簡SKU，打造自有品牌，優化供應鏈，實現低價高質，滿足了消費者對"質價比"的追求。

二是互聯網大廠加速布局即時零售賽道。2025年，阿里、美團、京東都為即時零售業務開通了專門的流量入口，在整合現有資源的基礎上不斷優化倉儲模式、配送效率。憑借數字技術和供應鏈的不斷發展，即時零售能夠滿足消費者"現在想要現在得到"的需求，進一步擠壓傳統商超的生存空間。

在內憂外患的雙重擠壓下，尋求外部援助成為不少企業的現實選擇。根據企業處境的不同，尋求國資幫助的零售企業主要分為兩類：

一類是企業陷入流動性危機，被迫尋求國資支持。河北365集團由于盲目多元化擴張導致資金鏈斷裂；紅星美凱龍受創始人債務危機拖累；美特好是因為儲值卡集中兌現，疊加閉店風波，引發商品短缺，最終陷入現金流危機；步步高則深陷閉店與連年虧損的困境。

一類是企業為尋求戰略轉型，主動牽手國資平臺。如宏蔬股份2023—2024年連續出現營收、凈利潤雙降，選擇引入國資提高競爭力；紅旗連鎖經營狀況和資金流都表現良好，選擇借力國資更好實現戰略轉型。

除了向外借力，更多零售企業也在向內"求變"，試圖通過改革破局。

經營業態創新成為重要探索方向之一。中百集團推出"小百惠"折扣店，用硬折扣+民生品類，聚焦不同群體的消費需求；聯華超市在浙江區域積極開出13家折扣店；華潤萬家調改后增加生鮮、熟食品類，通過"餐超一體化"打造差異化競爭力。

學習胖東來（以下稱"胖改"）也在眾多商超中蔚然成風，永輝超市、物美超市、步步高、中百集團、家家悅等企業相繼加入。主要圍繞三方面進行"胖改"：一是調整商品結構，增加生鮮熟食占比，引入自有品牌；二是優化空間布局，改進商品陳列，迭代升級賣場設施；三是提高員工待遇，上漲工資并增加員工數量。

商超們扎堆抄作業的核心原因，是傳統商超普遍承壓的背景下，胖東來卻在逆勢增長。中國連鎖經營協會發布《2025年中國連鎖超市發展情況概覽》，2025年，只有一半的連鎖超市實現了銷售總額同比增長，增長主要來自存量門店經營改善而非規模擴張，大型超市的可比門店銷售表現依然疲軟。

相比之下，2025年胖東來集團年銷售額同比增長38.71%，達235.31億元。而這個數字，在2022年還是70億元，2023年107億元。

然而，"橘生淮北則為枳"，商業模式的成功植根于企業基因、文化土壤與資源體系之中。簡單的模仿往往難以復制精髓，甚至可能"水土不服"。永輝超市"胖改"后，虧損加劇，其發布的業績預告顯示，2025年，其歸屬于上市公司股東的凈利潤為-21.4億元，歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益后的凈利潤為-29.4億元。自2021年以來，永輝超市連續5年虧損，累計虧損約116.41億元，且2025年的虧損規模超過了2023年和2024年。

對于企業來說，如何在自身資源條件與市場環境變化之間找到一個精準平衡，至關重要。站在變革的十字路口，商超們需要回歸零售的本質，找到商品與消費者的連接，切實回應消費者需求，才能走出適合自身長遠發展的路徑。