車市開啟又一輪“復活賽”？

當下的中國汽車產業，正經歷著殘酷的深度變革。

新能源與智能化的雙軌革命，不僅重塑了產品的內核與形態，更徹底改變了市場的競爭規則與格局。市場份額在一眾新勢力逐步站穩腳跟和傳統巨頭迅猛轉身的合力下，快速向頭部集中，馬太效應日益凸顯。

不過，在激戰正酣的車市紅海邊緣，一些曾被判定“出局”的身影，也正試圖從破產重整的泥沼中掙扎起身。

日前，高合汽車母公司華人運通破產重整案取得關鍵進展，其臨時管理人向全體債權人公布了《重整計劃草案》。此前，高合汽車還曾傳出過要復工復產的信號（高合鹽城工廠原址啟動過智能化綠色技術升級項目）；眾泰汽車也是接連傳出大動作，不僅提前償還了數億元債務，還啟動了大規模的研發招聘，昨天（1月28日），眾泰汽車剛剛發布的業績預告還顯示，公司2025年的虧損較之2024年預計將顯著收窄。

圖片來源：高合汽車

高合和眾泰的一系列動作，接連刺激著市場的神經，在技術迭代速度以月計、品牌信任構建經年累月而崩塌卻在一夕之間的今天，這類企業開啟的又一輪“復活賽”，其內在路徑究竟如何？所謂“復活”，是肌體重生的開端，還是財務游戲下的幻影（參數丨圖片）？當品牌聲譽蒙塵、技術已然掉隊，它們的核心競爭力又將何以為繼？

對以上問題的追問，不僅關乎高合、眾泰等企業的最終結局，更是對中國汽車產業生態韌性的一次審視。

“破產者們”的殊途同歸

高合與眾泰，一個曾定位高端豪華，一個以“模仿”聞名于下沉市場，兩者雖起點迥異，卻殊途同歸地滑向了經營的困境。如今，它們尋求“復活”的路徑選擇，清晰地映射出兩者在資源稟賦及背后推動力量上的差異。

高合的路徑，是依托法律框架的系統性重整和由外部資本主導的權責博弈。

高合的“復活”嘗試，核心載體是母公司華人運通等多家公司的實質合并重整，近期公布出來的《重整計劃草案》，不僅是一份債務清償方案，更是一份旨在重構公司資本與治理結構的系統性設計書。

草案的核心邏輯在于債權債務的徹底轉換。方案中明確，職工債權、稅款等優先債權將獲得投資款全額現金清償，而針對其他普通債權，草案給出了一個“現金+股權”的選項：每戶3萬元及以下部分全額現金清償，超出部分債權人可選擇按比例獲取現金清償，或將其債權轉為股權。

這意味著，如果多數大額債權人選擇后者，重整后的高合將不再是一個簡單的實體，而是一個由多位“債主轉股東”構成的、股權相對分散的聯合體。這一設計雖然大幅降低了即期的現金償付壓力，為新運營實體“輕裝上陣”創造了財務條件，但同時也埋下了未來公司治理的“深水炸彈”——決策效率、戰略方向的一致性將面臨不小的挑戰。

與此同時，意向投資人的引入可能是另一條并行主線。草案披露仍有兩家意向投資人處于談判階段。盡管投資人身份未明，但此前市場傳聞的加拿大電動汽車公司EV Electra呼聲很高，去年，EV Electra還曾于華人運通合資成立了江蘇高合汽車有限公司。

這一系列動作勾勒出的是一條通過司法重整程序，一攬子解決歷史包袱跨越之路，引入新的戰略投資者，并依托原有產能基礎進行升級改造，試圖實現高合業務從停滯到重啟。

眾泰的路徑，更多是債務和解下的資產騰挪。

與高合相比，眾泰的“求生”之路，更像是在歷史包袱重壓下進行的保守治療。眾泰汽車近期最引人注目的動作是提前償還了中國銀行永康支行、建設銀行永康支行合計約4億元的債務，這一舉動的直接目的是解除因金融借款合同糾紛，導致的上市公司股票及存款凍結，釋放部分核心資產流動性，屬于解決當下司法限制的應急之舉。

在此背景下，眾泰工程研究院發布的大規模招聘海報顯得就意味深長了。

圖片來源：獵聘網截圖

發布覆蓋動力電池、智能駕駛等前沿領域的數十個招聘崗位，這無疑是在向市場、供應商及潛在投資者釋放一個積極的信號：眾泰仍有技術重啟的意愿與計劃。

當然，這一信號與眾泰汽車當前嚴峻的財務現實形成了鮮明的對比，大規模招聘所需的持續薪酬支付與項目重啟的研發投入，與眾泰汽車當前堪憂的現金流和融資能力之間，依舊存在著不小的鴻溝，凸顯出的是企業當前經營上的脆弱性。去年年底階段，剛剛上任數月的前董事長李立忠宣布辭職，就是一個很好的證明。

盡管路徑有別，但歸根結底，高合和眾泰的“復活”嘗試，都共同指向一個核心困境：缺乏可持續的“造血”能力。行業分析師葉盛在接受蓋世汽車采訪時，對此的論斷一針見血：“兩家企業復活的可持續性很低，風險非常高。”葉盛指出，資本注入若主要用于清償歷史債務，而非投向面向未來的技術研發與市場開拓，那么企業離真正的、有競爭力的規模化運營就依然遙遠。

資本的本質是逐利的，特別是對于高合可能引入的產業資本或眾泰需面對的市場投資者而言，如果無法在可預期的期限內看到盈利曙光，撤資將是隨時可能落下的達摩克利斯之劍。

所以，當前的種種動作，更多是在搭建一個可能獲得“輸血”的管道或平臺，而非已經恢復了內在生機。

還能重建競爭力嗎？

即便高合與眾泰能夠以某種方式跨越資金與債務障礙，實現生產線的再度運轉，接下來擺在他們面前的可能是比財務問題更為棘手的挑戰：在品牌聲譽嚴重受損、技術發展出現嚴重斷代之后，它們賴以在市場中生存和發展的核心競爭力何在？

汽車消費，尤其是涉及數十萬元的高價值商品消費，品牌信任是基石。高合曾以“豪華”自居，其首款車型HiPhi X起售價就接近60萬元，產品本身就是對品牌承諾的一種極致押注。而母公司的破產重整，無異于對這一承諾的毀滅性打擊。對此，葉盛精準地指出，當前最大的阻力就是重構“消費者的信任”。要重建這種信任，需要的不是廣告，而是長期、穩定、可視化的行動與投入，其成本之高、周期之長，可能遠超解決債務問題。

眾泰面臨的品牌問題則是更為根源性的。“山寨車鼻祖”的標簽，是其過去商業模式的產物，也成為了其今日尋求復興時，沉重的歷史包袱。這一標簽不僅意味著品牌缺乏原創精神和尊重知識產權的形象，更深層次看，也將其品牌價值牢牢錨定在低價格與模仿外觀的維度上。

在當前消費升級，消費者愈發注重品牌內涵、原創設計與技術自信的市場環境中，眾泰過往的品牌力幾乎已經無法為其產品提供溢價支撐，甚至會產生嚴重的拖累。葉盛認為，這類品牌的感知價格區間已被鎖定在低端市場，目前很難再向上定位。想要擺脫這一標簽，無異于一場艱難的自我革命，需要徹底的產品換代、設計語言革新以及長時間的正面市場教育。

技術的斷代，是另一座需要跨越的高山，也從根本上決定著追趕窗口的急劇收窄。

當前國內汽車市場的競爭，本質上已經轉為技術迭代速度的競爭。智能座艙、芯片算力、輔助駕駛算法、電池能量密度與充電效率、整車電子電氣架構等，都以驚人的速度向前推進著。

以高合為例，在2023年年底陷入危機后，其技術研發的投入與連續性必然受到嚴重沖擊，即便其曾有一定的技術儲備，多年的停滯，也勢必拉開了其與行業領先梯隊的差距。

高合引以為傲的展翼門、可編程智能大燈等“炫技”功能，在當下是否仍是消費者關注的焦點？其在智能駕駛、三電系統等核心領域的積累，是否足以應對目前的市場競爭？這些都是巨大的問號。

眾泰的技術困境則更嚴峻。其歷史上的成功并未建立在堅實的自主研發體系之上，長時間的停工停產，更使得其原有的研發團隊流失、技術項目中斷。如今大規模招聘研發人員，僅僅是重建研發組織架構的第一步，從組建團隊、確定技術路線、進行產品開發，到完成測試驗證、實現量產，是一個以“年”為單位的漫長過程，且需要持續、巨量的資金投入。

在競爭對手已經建立起深厚技術壁壘并快速迭代的賽道上，“眾泰們”想要從“廢墟”上重建研發能力的話，所面臨的不僅是資金壓力，更是時間窗口幾乎關閉的無力感。

尋求差異化的定位，或許才是在紅海中尋找市場縫隙的關鍵。

一個基本的判斷是，“破產者們”要重建核心競爭力，絕非簡單地恢復生產，而是必須在認清自身嚴重短板的基礎上，找到一個極度精準、且有能力占據的差異化市場定位。

前路在何方？

高合與眾泰等車企的“復活”前景，被籠罩在多重不確定性構成迷霧之中。它們的長期價值與最終出路，必須在極度理性的悲觀預期下，探尋那些狹窄且充滿荊棘的可能性。

首先，需要重新審視這類“復活”行為的價值維度。

從宏觀產業層面看，其價值或許并不在于誕生一個具有市場競爭力的新品牌，而更多體現在存量資源的盤活與利用，以及部分歷史問題的有序化解。如高合的鹽城工廠、眾泰的多個生產基地及最重要的“汽車生產資質”，這些都是有價值的產業資產，通過重整或重組讓其重新運轉，有助于維持地方就業、產業鏈局部穩定，避免資源完全閑置浪費。此外，通過重整程序或債務和解，讓債權人（尤其是中小債權人、職工）獲得一定比例的清償，相比于破產清算歸零，是一種次優但相對有序的風險出清方式。

然而，從企業作為市場競爭主體的角度，以及從消費者價值的角度評估，其前景則嚴峻得多。葉盛指出：“對消費者來說，這些品牌已經沒有太大的價值，目前的風險甚至已經大于價值。”這種風險涵蓋了產品質量的一致性、長期售后服務的保障、軟件更新的可持續性以及二手車殘值的穩定性等多個方面，即便存在價值，可能也僅限于為特定價格敏感型消費者，提供高性價比代步工具的短期選擇了，且伴隨著較高的隱性風險。

在承認現實局限性的基礎上，“破產者們”的未來出路，或許還存在另外幾個狹窄的路徑。

成為極致聚焦的細分市場專家。徹底放棄全品類、全場景的幻想，選擇一個極度垂直、且當前主流巨頭無暇顧及或不愿重點投入的細分市場，例如專注于城市微型物流車、景區園區特定用途車輛等。當然，這也要求企業具備快速的產品定義能力、極致的成本控制體系和靈活的定制化服務能力。

或者轉型為制造服務商或代工廠，這或許是剝離品牌負資產、發揮制造端存量價值最為現實的出路。利用手中的生產資質和工廠產能，為其他新興品牌（尤其是那些缺乏生產資質或需要產能補充的跨界者）提供代工服務，或轉型為特定零部件、模塊的供應商。這條路徑放棄了品牌夢想，但可能獲得更為穩定的現金流和生存空間。

再者就是依附上更大的產業生態。被更大的產業集團收購或重組，成為其多元化布局中的一個棋子或試驗田也是一條出路。例如，被科技公司、出行平臺或大型零部件集團服務，為其探索特定技術路線，為其進入汽車制造領域充當先鋒或補充產能等。

另一條理論上存在的路徑是“出海”，借鑒極石汽車等品牌瞄準特定海外市場的做法。但正如葉盛所言：“對現在頭部新能源車企而言，出海都面臨不小的阻力，更別提重新復活的車企。”當前的汽車出海，需要本地化適配、渠道建設、售后服務網絡搭建以及對當地法規文化的深刻理解，這對一個剛從生死線上爬回的企業而言，無疑是壓力山大。

那么終極一問也來了，究竟何謂“復活”？是生產線的重新啟動？是財務報表的暫時改善？還是法律主體的存續？

從產業發展的內在規律看，真正的“復活”至少應包含三個層次：第一層次是生理機能恢復，即解決債務、恢復生產的基本運營能力；第二層次是市場競爭力重建，即在某個細分市場建立起可持續的產品力、品牌認知和盈利模式；第三層次是進化能力再生，即重塑面向未來的技術研發與迭代能力，能夠跟上甚至引領行業變革的步伐。

以此觀之，高合與眾泰目前的努力，大多仍掙扎在第一層次的邊緣。它們能否跨越從輸血維持生命，到自身造血生存的過程，并在第二層次找到立足之地，是衡量其“復活”成功與否的關鍵標志。而要達到第三層次，目前只能說是路途迢迢。

結語

高合與眾泰的“復活”跡象，并非汽車產業中的孤例，它們是中國汽車工業在狂飆突進轉向深度調整過程中，必然會產生的一種復雜生態現象。它們展現了市場經濟的另一面：不僅有優勝劣汰的殘酷，也有資產重組、資源再配置的頑強韌性。其采取的重整、償債、引資、招聘等種種措施，是在既定法律與市場規則下的理性自救，其過程本身也為觀察企業破產法實施、產業資本運作和地方經濟治理提供了鮮活案例。

然而，在汽車這個高度集成、技術密集、品牌效應顯著、規模要求極高的產業里，財務層面的重組僅僅是故事的開篇，甚至可能只是序幕。品牌信任的修復需要以年為單位的持續誠意兌現，技術差距的追趕更需要海量資金與時間的投入，而市場的競爭烈度與消費者的苛刻選擇，不會對任何“重生者”有絲毫憐憫。

他們最終無論是在某個縫隙市場找到棲身之所，還是轉型為產業鏈上的配套角色，抑或是再度沉寂，都將成為中國汽車產業從規模擴張走向高質量發展過程中，一組值得深思的注腳。