車企的人事布局，也開始PK“含華量”了

過去兩年，大家比較產品時喜歡談“含華量”。

進入2026年，汽車大廠的人事布局也開始講究“含華量”了。

1月29日，阿維塔科技正式宣布，任孫百功為副總裁，負責市場推廣、產品操盤和營銷體系建設——這并非新聞。孫百功曾在華為任職近二十年，2022年底加入理想；2024年1月正式晉升為副總裁，負責GTM體系。2025年底，孫百功離開理想加盟阿維塔的報道就已傳開。

作為引望持股10%的股東，以及HI PLUS深度合作伙伴，阿維塔引入華為資深履歷的高管不足為奇。近兩年，還有哪些“華為系”領導人進入車企擔任要職呢？理想的選擇和放棄，又帶來哪些思考和啟示？

在新勢力車企中，理想汽車是早期引入華為系高管的代表。

2022年底，面對問界的市場沖擊，理想開啟“全面學華為”進程，2023年迎來多位華為系核心高管加盟。4月，原華為榮耀海外銷售與MKT部長鄒良軍入職，出任銷售與服務高級副總裁，主導銷售體系改革，將全國市場劃分為26個戰區，推行高強度KPI管理，短期內顯著提升了交付效率與門店擴張速度，助力理想2023年銷量同比增長190%。同年，華為HRBP體系核心人物李文智加盟，擔任CFO辦公室負責人，主導財經中臺優化、流程再造與PBC制度搭建，成為理想組織變革的關鍵抓手。

不過隨著2025年理想放棄PBC模式（績效結果導向）回歸OKR（協同創新突破），鄒良軍、李文智、孫百功等華為系高管陸續離場。

據李想在2025第三季度財報業績溝通會上的復盤總結，理想汽車最初七年是創業公司管理模式；隨著規模擴大，他在2022年“聽從一些建議”嘗試了職業經理人的治理體系，而一番努力后，團隊“卻變成了越來越差的自己”。于是，李想決定帶領理想回歸到創業公司模式，目前采用“CEO統籌 + 三大群組 + 產品線分陣 + 研發三支柱” 的人事架構。

零跑汽車也在2022年率先引入華為系高管補強運營能力。當年，前華為消費者業務銷售副總裁徐軍加盟零跑任COO，主導實施了系列關鍵改革：合并三大銷售線完成銷售組織重構，撤銷海外部轉向Stellantis合資出海模式，推動零跑從“快速擴張”轉向“成本與效率優先”的穩健發展路徑，為企業后續盈利改善奠定基礎。

傳統車企轉型品牌中，深藍汽車與賽力斯的華為系高管引入頗具代表性。

賽力斯在2023年后半年迎來華為車BU早期核心人物何利揚加盟，他曾主導華為車BU早期搭建及與賽力斯的初始合作，2024年8月升任賽力斯總裁，全面負責公司運營與問界業務推進。

2025年9月，原榮耀中國區CMO姜海榮正式接任深藍汽車CEO，這位擁有近20年華為系履歷的老將，曾主導榮耀獨立初期的“V字反轉”，兼具研發與營銷雙重背景，其入職恰逢深藍品牌沖高受阻、亟需全球化拓展的關鍵期，被寄予整合華為資源、突破品牌瓶頸的厚望。

吉利系企業在2025年也完成關鍵人才引進。

2025年6月，前華為車BU總裁王軍加盟吉利旗下千里科技任聯席總裁。王軍作為華為車BU創始人之一，曾主導HI模式發展，具備深厚的智能駕駛技術積累與行業資源，其入職與千里科技轉型“AI+車”方向高度契合，助力吉利強化智駕技術中臺建設。此外，極氪汽車于2023年9月引入原榮耀中國區電商部負責人關海濤，先任CMO后轉任CBO，補強品牌營銷與商務運營能力。

體系競爭，最終會落腳到人才競爭。“華為大法”這么香？從理論上來說，有三個契合點：

首先，技術賦能無需多言。

其次，是管理賦能，當然這是需要磨合的，會帶來一些陣痛。

華為已經打磨出了一套從目標制定、項目管控、質量管控到績效考核的完整管理體系。很多車企，尤其是快速擴張的新勢力和轉型中的傳統車企，往往存在流程混亂、跨部門協作不暢、效率低下的問題。車企期待華為人才能帶來PBC、IPD（集成產品開發）等成熟方法論，能快速搭建規范的管理流程，解決內部內耗，讓公司運轉更高效——說白了，體系改革是“刀刃向內”，總需要引入更強大的外力來當那把刀。

再者，中國頭部車企都想走出海外，成為世界品牌；而華為在消費電子領域積累了頂尖的品牌營銷、渠道建設、用戶運營和海外市場拓展經驗——車企希望可以借助華為經驗快速打開國際市場，擴增銷量和品牌影響力。

理想汽車的選擇已經表明，華為賦能≠生搬硬套。

誰能學到華為的神？誰只能學到華為的形？

2026年，五界三境一塔，除了產品層面的交疊競合，體系競爭將基于不同維度的“含華量”拉開差距。