五沖IPO折戟后：汪博煒接棒，郎酒千億夢難圓？

2025年末，白酒行業進入深度調整期，四川郎酒集團的傳承交接與上市征程再度成為輿論焦點。從汪俊林2002年收購郎酒至今，這家川酒巨頭歷經五次IPO沖刺均黯然收場，累計耗時超二十年。如今，被冠以“拼命三郎”之稱的“少東家”汪博煒正式掌舵，肩負起破解高端化瓶頸、重啟上市進程的雙重使命。但面對行業競爭加劇、家族治理爭議、產品質量投訴等多重隱憂，郎酒的“千億夢”與IPO之路，仍布滿未知的荊棘。

五度沖擊IPO：二十年上市迷局背后的深層桎梏

郎酒的上市執念，貫穿其近二十載的發展歷程。公開資料顯示，自2007年首次籌備上市以來，郎酒先后五次向資本市場發起沖擊，卻始終未能跨越A股門檻，成為白酒行業“上市未果”的典型樣本。

首次嘗試始于2007年，彼時汪俊林收購郎酒僅五年，便推動成立郎酒股份啟動上市籌備，當時品牌價值已達64.53億元，位列行業第五。但受制于業績規模尚未形成穩定體量，上市計劃未啟動便擱淺。2009年，郎酒躋身四川省重點上市培育企業名單，卻因業績突然大幅下滑，缺乏持續盈利支撐，二次沖刺草草收場。2011年，郎酒銷售額突破百億，本為上市奠定基礎，卻遭遇董事長汪俊林卷入地方案件、行業限制三公消費政策沖擊的雙重打擊，業績直線下滑，上市工作停滯六年。

2018年，行業回暖背景下郎酒四度重啟上市，2020年正式遞交IPO招股書，曙光初現時卻遭遇保薦機構廣發證券因康美藥業案被暫停保薦資格，再加上2021年證監會拋出53個尖銳問題，直指改制合法性、國有資產流失、商標歸屬爭議等核心敏感點，上市進程再度受阻。2022年4月29日，郎酒主動撤回IPO申請，對外宣稱“募集資金項目已基本建成”，汪俊林則以“平常心對待上市”輕描淡寫回應，耗時四年的第四次沖刺黯然落幕。

五次折戟的背后，是郎酒長期存在的合規性與盈利穩定性問題。監管問詢直指的改制爭議，暴露其歷史遺留的股權與資產合規隱患；而業績波動則反映出抗風險能力不足——2011年百億營收后迅速下滑，2020年后又受行業調整影響，未能形成持續穩定的盈利曲線，這與A股對擬上市公司“業績連續穩定”的核心要求存在差距。此外，家族式管理模式下的決策機制、關聯交易規范等問題，也成為資本市場關注的焦點。

高端化困局：青花郎承壓，品牌梯隊失衡

上市之路屢屢碰壁，與郎酒高端化戰略的進展緩慢密切相關。多年來，郎酒始終以“茅五瀘郎”為目標，將青花郎定位為高端核心產品，試圖搶占千元價格帶市場。但現實是，青花郎不僅未能撼動茅臺、五糧液的市場地位，反而陷入“高投入、低回報”的尷尬境地，品牌梯隊失衡問題日益凸顯。

為推廣青花郎，郎酒投入巨額營銷費用，通過央視廣告、高端賽事贊助、名人代言等方式密集曝光，僅2019年至2021年，營銷費用累計超50億元。然而高額投入并未轉化為對等的市場份額，數據顯示，青花郎的年銷售額長期徘徊在50億元左右，與茅臺飛天、五糧液第八代普五動輒數百億元的營收規模相去甚遠。在高端白酒市場，郎酒仍處于“第三梯隊”，難以突破品牌認知的天花板。

高端化受阻的同時，郎酒的中端產品缺乏競爭力，低端產品則面臨同質化競爭壓力。其“青花郎、紅花郎、郎牌特曲、小郎酒”四大產品矩陣中，除青花郎外，其余產品均未能形成標志性爆款。紅花郎曾憑借“中國郎”的品牌營銷風靡一時，但近年來市場熱度持續下滑；小郎酒主打光瓶酒賽道，卻遭遇江小白、汾酒等品牌的激烈競爭，增長乏力。產品結構的不均衡，導致郎酒的營收增長過度依賴青花郎，而該產品的市場天花板又限制了整體規模的擴張，使其“千億營收”目標淪為空談。

傳承交接與治理隱憂：家族模式下的合規與信任挑戰

2025年以來，郎酒正式進入“汪博煒時代”。作為汪俊林之子，出生于1995年的汪博煒被外界寄予厚望，其“拼命三郎”的工作風格——曾連續數月扎根生產基地、主導數字化轉型與會員體系建設——被視為郎酒轉型的新動力。但年輕的“少東家”面臨的，不僅是行業競爭的壓力，還有家族式治理帶來的多重挑戰。

家族治理的核心爭議集中在兩點：一是關鍵崗位的人員配置與決策機制。郎酒的核心管理崗位多由汪氏家族成員及親信擔任，這種模式在企業發展初期有助于凝聚共識，但隨著企業規模擴大，容易導致內部監督缺失、決策效率低下等問題，與現代企業治理的要求存在差距。二是高管任職的合規性與透明度，此前行業內曾出現對郎酒部分高管超長任職、未按規定輪崗的質疑，雖未形成實質性處罰，但也暴露其治理體系的短板。

更為棘手的是，郎酒近年來頻發的產品質量投訴，正在侵蝕品牌信任。消費者投訴平臺顯示，多位用戶反映在郎酒產品中發現異物、口感異常等問題，涉及青花郎、紅花郎等多個核心產品。盡管郎酒回應稱“已妥善處理相關投訴”，但頻繁的質量爭議，反映出其生產管控與品控體系存在漏洞。對于志在高端市場的郎酒而言，產品質量是品牌根基，若不能有效解決品控問題，將進一步制約高端化進程與資本市場信心。

此外，郎酒的會員體系建設雖取得一定成效——8年沉淀6萬核心會員，通過數字化手段實現精準營銷，但會員規模與茅臺、五糧液數百萬的會員基數相比仍有較大差距，且會員活躍度與復購率數據尚未公開披露，其對營收的實際拉動作用仍需時間檢驗。

行業調整期的破局之道：合規為先，戰略聚焦

當前，白酒行業正經歷“擠壓式增長”，頭部品牌憑借品牌優勢與渠道掌控力搶占更多市場份額，中小品牌生存空間持續收窄。對于郎酒而言，汪博煒接棒后的首要任務，是破解長期存在的合規性與戰略聚焦問題。

從上市角度看，郎酒需徹底解決歷史遺留的改制合規、商標歸屬等問題，完善公司治理結構，建立透明規范的決策與監督機制，以滿足A股對擬上市公司的合規要求。同時，需穩定業績增長，優化產品結構，降低對單一產品的依賴，形成“高端引領、中端支撐、低端補充”的良性格局，提升抗風險能力。

在高端化戰略上，郎酒應摒棄“大投入、廣撒網”的營銷模式，轉而聚焦核心優勢——醬香酒的產區與工藝特色，通過品質升級、文化賦能、精準渠道建設等方式，提升青花郎的品牌溢價與市場份額。同時，需加快中端產品的創新與推廣，挖掘次高端價格帶的增長潛力，避免陷入“高端上不去、中端站不穩”的困境。

家族治理的現代化轉型同樣關鍵。汪博煒需要在保持家族企業凝聚力的同時，引入職業經理人制度，優化管理團隊結構，建立科學的績效考核與激勵機制，提升企業運營效率。此外，需強化品控體系建設，完善產品質量追溯機制，妥善處理消費者投訴，重塑品牌信任。

郎酒的五次IPO折戟，本質上是傳統家族企業向現代企業轉型過程中的必然陣痛。汪博煒的接棒，為郎酒帶來了年輕化、數字化的新氣息，但要實現“千億夢”與上市目標，仍需跨越合規、戰略、治理三大關隘。在白酒行業深度調整的背景下，郎酒若能堅守合規底線、聚焦核心優勢、優化治理結構，或許能在激烈的競爭中找到破局之路；但若仍延續此前的發展模式，其上市征程與千億目標，可能依舊是鏡花水月。資本市場與行業輿論，正拭目以待這位“少東家”的實際行動。