從中國到印度，再回到歐洲，雷諾新全球布局的啟示

（文/觀察者網 張家棟 編輯/高莘）

繼1月中旬，雷諾集團宣布集團首席執行官福蘭（Fran?ois Provost）將在新年伊始開啟其執掌雷諾以來的首次海外行程，并選定目的地為中國后不到一周，雷諾便圍繞印度市場釋放出一系列明確信號：重啟Duster產品線、調整目標客群、強化本地制造并承擔全球出口任務。

雷諾集團首席執行官福蘭（中） 雷諾集團官網

盡管看似是面向兩個獨立汽車市場的區域化行動，但其背后，卻顯露出雷諾正在試圖組建的一套新的全球布局邏輯。

而這份布局，也極其像是雷諾近年來海外戰略變化的延伸，在這份戰略下，雷諾將其所在的多極市場進行了不同劃分，并形成相互的協同與差異化輸出。

首先是對于中國市場，雷諾在官方表述中反復強調“生態合作”和“協同創新”，其指向的不再是多年前在華的短期銷量目標，而是退出中國整車市場后的多年，再度利用本土化技術體系和運行方式反哺全球的長期重構。

支撐這一思路的核心載體，是成立于2024年的ACDC（Advanced China Development Center?，中國先進技術研發中心），按照雷諾的規劃，集團將在2026年3月發布新的中期戰略，圍繞產品戰略、卓越運營、合作伙伴和人才資本四大支柱展開，而ACDC正被放在其中的關鍵位置。

雷諾集團中國總部 雷諾集團官網

不同于傳統意義上的中國研發中心，ACDC如同雷諾放在中國的效率樣本，由其主導的Twingo E-Tech電動車項目，從立項到量產僅用21個月，這一周期已在雷諾內部成為參考標尺。

在此基礎上，面向達契亞和日產的兩款A級電動車衍生車型，研發周期進一步被壓縮至16個月。對一家大型跨國車企而言，這種變化往往意味著研發流程、供應鏈協同和決策節奏的整體調整。

與此同時，中國在雷諾體系中的意義，也并不局限于研發本身。過去幾年，雷諾在華逐步搭建起多層次的合作網絡：整車層面，與東風、吉利保持長期協同；在電池與能源領域，與寧德時代、遠景動力等企業建立合作關系。

福蘭多次提到，雷諾正在弱化以價格為唯一標準的傳統詢價競標模式，轉而與核心供應商共同定義目標競爭力，這種合作方式，正是中國汽車產業生態的重要特征。

其次是印度市場，在一度放棄該市場后，雷諾在今年再度重拾印度，但與此前不同的是，如今的雷諾，更多思考的是“如何把規模和產能跑起來”。

據路透社1月23日報道，雷諾將重啟在印度擁有極高認知度的Duster SUV，并計劃在印度共和國日推出新一代車型，隨后還將引入更大尺寸的SUV以及電動車產品。

路透社

這一決策建立在印度市場結構變化的現實基礎上，數據顯示，SUV目前已占印度乘用車市場的一半以上，而Duster初次進入印度時，這一比例僅約10%。

與此同時，印度中產階級規模持續擴大，對價格合理、但設計和技術同樣出眾的車型需求明顯上升。福蘭直言，過去“向所有印度人賣車”的策略已經不再適用。

另一方面，在制造和供應鏈層面，雷諾也已經完全控股其位于印度南部、年產能約50萬輛的整車工廠，并將繼續為日產代工至2032年。此外，雷諾還明確從印度采購零部件，用于生產銷往其他市場、尤其是南美的車型。

該做法使印度不再只是隨規模增長的單一市場，而是被直接嵌入雷諾的全球制造體系前端。

雷諾Duster carwale

多位供應商預計，新一代Duster的年產量可能達到13萬—14萬輛，這一規模足以讓雷諾在印度的整體銷量出現顯著變化。在當前全球貿易環境不確定性上升的背景下，印度所承擔的，是非常現實的任務，即穩定雷諾全球產能、控制成本，以及支撐規模化輸出。

最后是歐洲，當中國和印度在雷諾體系中被賦予新的功能時，在雷諾的大本營，歐洲則持續扮演著其最重要的主銷市場，也就是雷諾的根。

從銷量結構看，歐洲依然是雷諾最重要的單一市場。過去一年，雷諾集團約70%的銷量來自歐洲地區，法國及西歐市場構成了其最穩定的基本盤。

在產品層面，雷諾則在歐洲保持著連續的更新節奏，例如Clio、Captur等核心車型不斷迭代，穩固在主流細分市場的存在感；Austral、Espace等定位更高的車型，用來拉升整體產品結構；在電動化方向，Megane E-Tech和Scenic E-Tech承擔著與特斯拉及新進入者正面競爭的任務。

雷諾Twingo電動車 雷諾集團官網

更重要的是，雷諾在歐洲推出的新產品，往往承擔著品牌定調的功能。例如即將量產的新一代電動Twingo，被雷諾明確定位為“歐洲城市電動車的答案”，強調可負擔性、設計感和本地制造。這類產品的意義，并不完全在于利潤最大化，而在于維護雷諾在歐洲消費者心中的品牌認同。

如果將福蘭上任后的行程與表態連在一起看，雷諾正在展現其更加清晰的新全球化思路。

在這份構想中，中國更多承擔的是“腦”的角色，是技術密度最高、變化最快、最適合做前沿探索和體系重構的地方；印度則更像“首”，通過穩定的制造能力和成本優勢，為雷諾在更多新興市場提供規模與彈性；而歐洲依然是“心”，不僅貢獻著最核心的銷量基本盤，也承載著品牌價值、產品標準和長期認同。

在不同地區扮演不同角色，這也意味著雷諾不再選擇用一套邏輯覆蓋全球，而是接受世界正在變得更加多極、更加碎片化的現實，并從中尋找新的破局點。

從這一角度來看，雷諾的轉變或許并非個例。隨著地緣政治、貿易環境和技術路徑的不確定性持續放大，越來越多的外資車企以及尋求出海的中國汽車產業，都需要重新拆解“全球化”的含義，不再執著于單一市場的規模最大化，而是思考如何在不同區域之間建立更具彈性的分工體系。

當然，這條路徑未必立刻帶來顯性的增長曲線，但在一個長期充滿波動的全球汽車市場中，它或許能夠為車企提供一種更穩健、也更現實的生存方式。對雷諾而言如此，對整個正在重塑全球版圖的汽車產業而言，亦是如此。

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