DTC重塑用戶關(guān)系，驅(qū)動(dòng)全域增長

極致零售研究院（SRI）分享：

為什么你的品牌需要DTC？不止為了利潤，更為了未來。

作者 | 沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

一家沒有會(huì)員費(fèi)門檻的德國超市，僅憑“好品質(zhì)，夠低價(jià)”六個(gè)字，在傳統(tǒng)商超普遍走衰的環(huán)境下逆勢擴(kuò)張，門店從2022年的32家迅速增加到如今的71家。

它并不是簡單地將國外模式復(fù)制到中國市場，而是基于對(duì)本地消費(fèi)者生活習(xí)慣的精準(zhǔn)洞察，將鮮牛奶規(guī)格從原來的1.5L調(diào)整為950ml，以更好匹配上海平均每個(gè)家庭2.3人的結(jié)構(gòu)，避免因大包裝產(chǎn)生的浪費(fèi)。

這就是奧樂齊(ALDI)在中國實(shí)踐DTC模式的縮影，它直接面向消費(fèi)者提供高性價(jià)比的自有品牌商品，通過商品力、渠道力和品牌力的有機(jī)結(jié)合，建立起強(qiáng)大的用戶關(guān)系。

策略轉(zhuǎn)型

直面消費(fèi)者，DTC成為企業(yè)增長新引擎

在零售業(yè)的激烈競爭中，傳統(tǒng)商超正面臨增長乏力的困境。

與傳統(tǒng)零售模式不同，奧樂齊采取了一種典型的DTC模式——通過自有品牌和高比例的自營商品，直接面向消費(fèi)者提供高性價(jià)比的商品。

傳統(tǒng)模式下，品牌需要經(jīng)過多重中間商，而在DTC模式下，品牌直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系，控制產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全過程。

貝哲斯咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年全球DTC市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，預(yù)計(jì)到2032年仍將保持穩(wěn)定增長。越來越多的品牌開始布局全渠道銷售，在傳統(tǒng)零售、電商平臺(tái)之外，通過獨(dú)立站直接與消費(fèi)者對(duì)話。

價(jià)值重構(gòu)

三大利器助力DTC品牌脫穎而出

企業(yè)為什么紛紛轉(zhuǎn)向DTC模式？核心在于三大掌控權(quán)，這些掌控為品牌提供了傳統(tǒng)零售模式下無法獲得的競爭優(yōu)勢。

首先是用戶掌控。在傳統(tǒng)零售模式下，品牌往往需要通過中間商才能接觸到消費(fèi)者，這導(dǎo)致用戶數(shù)據(jù)的流失和反饋延遲。DTC模式下，品牌能夠直接獲取用戶數(shù)據(jù)和反饋，形成更加穩(wěn)固的品牌忠誠度。

功能性汽水品牌Olipop就是通過DTC模式，在2018年創(chuàng)立后不到五年時(shí)間，做到了估值18億美元、年銷售額超過4億美元的顯著成績。它的成功很大程度上得益于與消費(fèi)者的直接聯(lián)系。

其次是品牌掌控。傳統(tǒng)零售模式中，品牌形象和價(jià)值的傳遞受制于零售商的呈現(xiàn)方式。而DTC模式允許品牌自主傳遞品牌價(jià)值，快速迭代產(chǎn)品與營銷策略。

床墊公司Saatva聯(lián)合創(chuàng)始人里基·喬希就指出，品牌應(yīng)該摒棄多數(shù)DTC品牌慣用的“炫目科技”與“浮夸包裝”，回歸“價(jià)值主張與創(chuàng)業(yè)初心”。這種品牌敘事的自主權(quán)是DTC模式的重要優(yōu)勢。

最后是利潤掌控。傳統(tǒng)的零售供應(yīng)鏈中，品牌需要將大部分利潤分配給批發(fā)商和零售商。去掉中間環(huán)節(jié)后，DTC品牌能夠顯著提升毛利率，同時(shí)將這部分收益轉(zhuǎn)化為更具競爭力的價(jià)格或更高的產(chǎn)品質(zhì)量。

奧樂齊90%以上都是自營產(chǎn)品，沒有中間商賺差價(jià)，而且大多數(shù)都是一線品牌代加工，產(chǎn)品質(zhì)量高價(jià)格卻遠(yuǎn)低于品牌價(jià)。這種模式使其能夠提供比沃爾瑪便宜近20%的瓜果蔬菜。

需求感知

從實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)到精準(zhǔn)的消費(fèi)場景連接

DTC模式的另一大優(yōu)勢在于需求感知實(shí)時(shí)化能力。品牌能夠通過直接與消費(fèi)者的互動(dòng)，快速捕捉市場趨勢和消費(fèi)偏好變化，并及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略。

奧樂齊在進(jìn)入中國市場后，深入了解市場需求和消費(fèi)者習(xí)慣，推出適合本土消費(fèi)偏好的產(chǎn)品。例如，奧樂齊發(fā)現(xiàn)麻薯近年來成為備受歡迎的網(wǎng)紅點(diǎn)心，而蔥香則是上海地區(qū)最受歡迎的口味之一，于是推出了創(chuàng)新的蔥香麻薯，與經(jīng)典芝麻口味進(jìn)行組合售賣。

這種對(duì)消費(fèi)場景的精準(zhǔn)把握，使得DTC品牌能夠在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，以正確的方式觸達(dá)消費(fèi)者。同時(shí)，現(xiàn)代消費(fèi)者購買商品不僅是滿足功能需求，更是尋求情感共鳴和身份認(rèn)同

運(yùn)動(dòng)品牌Nike鼓勵(lì)每個(gè)人突破極限的“Just Do It”精神，戶外品牌Patagonia對(duì)環(huán)保主義和可持續(xù)發(fā)展的承諾，都是通過品牌故事觸動(dòng)消費(fèi)者情緒的成功案例。

能力構(gòu)建

打造DTC模式的核心競爭力

要成功實(shí)施DTC模式，企業(yè)需要在多個(gè)維度建立核心競爭力。這些能力是DTC模式能夠持續(xù)增長的關(guān)鍵支撐。

首先是產(chǎn)品為王的理念。DTC品牌必須提供差異化、高復(fù)購率的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。奧樂齊每個(gè)品類只精選出一到兩種單品，再將它們推薦給消費(fèi)者。這種極致的單品爆款策略，使其采購量遠(yuǎn)超同行，面對(duì)上游的議價(jià)能力強(qiáng)，成本下降商品價(jià)格自然降低。

用戶體驗(yàn)至上是另一個(gè)核心要素。消費(fèi)者期待在購買過程中獲得無縫、便捷的購物旅程。Molson Coors飲料公司在將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向在線DTC后，根據(jù)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行了一系列優(yōu)化，包括優(yōu)化網(wǎng)站視覺效果以適應(yīng)移動(dòng)設(shè)備，對(duì)落地頁和創(chuàng)意信息進(jìn)行A/B測試。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策是現(xiàn)代DTC模式的基礎(chǔ)。奧樂齊通過其小程序與線下門店的聯(lián)動(dòng)，獲取用戶購物數(shù)據(jù)，利用這些信息進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，優(yōu)化產(chǎn)品組合和運(yùn)營策略。例如基于人口普查數(shù)據(jù)調(diào)整鮮牛奶規(guī)格。

內(nèi)容+社群營銷成為連接品牌與消費(fèi)者的重要橋梁。Olipop認(rèn)為內(nèi)容類營銷會(huì)比廣告更加容易觸達(dá)觀眾，這一直是其品牌戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。品牌通過有價(jià)值的內(nèi)容和社群互動(dòng)，持續(xù)吸引和留存用戶。

數(shù)據(jù)能力

打通全鏈路實(shí)現(xiàn)真正的用戶洞察

數(shù)據(jù)能力是DTC模式成功的關(guān)鍵。品牌需要具備整合各渠道后臺(tái)數(shù)據(jù)的能力，打通會(huì)員、庫存、物流和營銷系統(tǒng)，描繪出完整的消費(fèi)者旅程，避免各渠道內(nèi)耗。

奧樂齊的小程序與門店系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)打通，能夠追蹤用戶在不同渠道的行為，優(yōu)化庫存管理和補(bǔ)貨策略。這種全鏈路數(shù)據(jù)整合能力，使品牌能夠做出更加明智的決策。

功能性汽水品牌Olipop也非常重視數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容測試。他們不僅收集創(chuàng)作者的內(nèi)容數(shù)據(jù)，更追蹤內(nèi)容在各個(gè)平臺(tái)上的表現(xiàn)：互動(dòng)率、點(diǎn)擊率、轉(zhuǎn)化率、用戶反饋等。通過不斷測試和復(fù)盤，Olipop找到了適合自己的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與合作伙伴矩陣。

技術(shù)平臺(tái)的選擇對(duì)數(shù)據(jù)能力建設(shè)至關(guān)重要。Shopify平臺(tái)為商戶提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)追蹤和分析工具，并與impact.com等專業(yè)平臺(tái)無縫集成，賦能商戶輕松管理聯(lián)盟營銷項(xiàng)目，精確追蹤每一筆銷售。

全域增長

線上線下融合與多渠道平衡藝術(shù)

成功的DTC品牌懂得如何在全渠道環(huán)境中平衡各種銷售渠道，實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同增長。

實(shí)體零售店仍是建立品牌認(rèn)知和信任的重要渠道。Olipop雖在疫情期間全面轉(zhuǎn)向DTC模式，卻得益于前期的線下布局，率先入駐Kroger、Sprouts等連鎖超市，使產(chǎn)品在核心賣場獲得高可見度。

平衡DTC與零售合作伙伴的關(guān)系也是一門藝術(shù)。為了避免與零售合作伙伴競爭，一些品牌選擇以不同的方式銷售商品。例如，Olipop通過其在線頁面銷售樣品包，而通過零售商銷售全尺寸包。

私域運(yùn)營成為連接線上線下的關(guān)鍵。例如盒馬NB在擴(kuò)張過程中，要求新店開業(yè)前拉滿20個(gè)500人微信群，通過社群運(yùn)營和優(yōu)惠活動(dòng)建立穩(wěn)固的用戶關(guān)系。

奧樂齊上海門店里，950ml裝的鮮牛奶整齊地碼放在貨架上，這種小包裝設(shè)計(jì)源于對(duì)上海平均家庭人數(shù)2.3人的精準(zhǔn)把握。

當(dāng)消費(fèi)者通過奧樂齊小程序完成購物，他們的偏好與數(shù)據(jù)已成為品牌下一次選品和庫存決策的依據(jù)。在看不見的后臺(tái)，數(shù)據(jù)在會(huì)員、庫存、物流和營銷系統(tǒng)間自由流動(dòng)。

這不僅是零售模式的變革，更是企業(yè)核心競爭力的重構(gòu)。商品力決定了用戶是否愿意購買，渠道力決定了用戶購買的便利性，品牌力則決定了用戶是否愿意持續(xù)購買并向他人推薦。

隨著消費(fèi)市場愈發(fā)成熟和細(xì)分，那些能夠建立直接用戶連接、實(shí)現(xiàn)需求實(shí)時(shí)感知、創(chuàng)造情感共鳴的DTC品牌，正在塑造零售業(yè)的新格局。

零售鋒向標(biāo)

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