馬斯克造車往事

2017年春天，加州費利蒙工廠的裝配線上，一臺被馬斯克稱作“生產(chǎn)地獄”的機器正以每周不足2000臺的速度掙扎。

工人們加班到凌晨，供應(yīng)商的電話被打爆，華爾街的分析師們已經(jīng)準備好了訃告。

而在工廠角落的臨時辦公區(qū)，馬斯克癱倒在臟兮兮的地毯上，枕著安全帽睡著了——這是他連續(xù)第三晚睡在工廠。

這一幕被員工拍下，成為特斯拉造車史上最經(jīng)典的注腳：要么瘋狂，要么死亡。

這家被傳統(tǒng)車廠嘲笑為“硅谷玩具廠”的企業(yè)，此刻正站在懸崖邊緣。

而誰又能想到，2010年前后，它還在破產(chǎn)的邊緣徘徊，2013年差點被谷歌以60億美元收購，一年后卻將成為全球市值最高的汽車公司。

特斯拉的造車史，是一部典型的馬斯克式劇本：始于妄想，陷于絕境，終于逆襲，成于顛覆。

跌跌撞撞生長

2004年，當馬斯克向特斯拉注資650萬美元并出任董事長時，電動車還是科幻雜志里的概念。

通用汽車的EV1剛剛被批量銷毀，豐田的混動普銳斯（參數(shù)丨圖片）被視作“環(huán)保人士的妥協(xié)”。而馬斯克給初創(chuàng)團隊的第一份產(chǎn)品需求文檔里，寫著三個反常識的要求：

續(xù)航必須超過320公里、百公里加速低于4秒、造型要像阿斯頓·馬丁一樣性感。

這種組合在傳統(tǒng)車企看來簡直是天方夜譚。底特律的工程師們用數(shù)學(xué)模型證明：以當時的電池能量密度，要實現(xiàn)該性能需要搭載1.5噸重的電池組，相當于給車裝了頭成年北極熊。

但特斯拉的解決方式充滿了硅谷色彩：他們直接拆解了6831節(jié)筆記本電腦的18650鋰電池，用軟件算法構(gòu)建了全球首個車用規(guī)模化電池管理BMS系統(tǒng)。

這種“用軟件定義硬件”的思維，是特斯拉對百年汽車工業(yè)的第一次降維打擊。

當傳統(tǒng)廠商還在用機械工程師的思維設(shè)計車輛時，特斯拉的團隊里擠滿了蘋果和谷歌的軟件工程師。

2008年首款車型Roadster正式交付，其底盤調(diào)試過程中，傳統(tǒng)車企需要三個月調(diào)整懸掛參數(shù)，特斯拉團隊卻在周末改寫了控制算法，周一就讓過彎穩(wěn)定性提升了30%。

但真正的顛覆發(fā)生在2008年。當金融危機席卷全球時，馬斯克做出了兩個瘋狂決定：

一是拒絕使用傳統(tǒng)的4S店模式，堅持直營銷售；

二是敲定將當時最先進的17英寸觸摸屏塞進第二款車Model S的儀表臺。

前者讓特斯拉掌握了用戶數(shù)據(jù)和定價權(quán)，后者則重新定義了人車交互，

當寶馬還在為iDrive系統(tǒng)該用旋鈕還是按鍵爭論時，特斯拉已經(jīng)規(guī)劃讓整車功能像智能手機一樣支持OTA升級。

浮浮沉沉涅槃

2017年7月，當Model 3頂著50萬輛預(yù)訂單開啟量產(chǎn)時，特斯拉迎來了最黑暗的時刻。

費利蒙工廠的帳篷車間里，機器人焊接臂經(jīng)常把零件焊錯位置，電池模組組裝線每小時只能完成5套組裝。

后來馬斯克在推特上承認：當時工廠的地面上到處都是機器人，它們被膠帶固定著動彈不得，就像科幻電影里的血腥戰(zhàn)場。

最致命的打擊來自全自動生產(chǎn)線。

德國供應(yīng)商庫卡設(shè)計的“外星戰(zhàn)艦”組裝系統(tǒng)，原本承諾能將生產(chǎn)效率提升5倍，實際卻因傳感器誤判導(dǎo)致每三臺車身就有一臺需要返工。

有工人回憶，當時經(jīng)常看到馬斯克盯著傳送帶上的殘缺車架，眼睛布滿血絲地念叨：我們離破產(chǎn)還有四周。

這場產(chǎn)能危機暴露了特斯拉的先天缺陷：作為汽車界的“野蠻人”，它既沒有豐田的精益生產(chǎn)經(jīng)驗，也缺乏大眾的供應(yīng)鏈話語權(quán)。

當松下電池供貨延遲時，馬斯克不得不派工程師直接駐守大阪工廠；當傳動軸供應(yīng)商退出時，團隊只能在停車場臨時搭建生產(chǎn)線。

財經(jīng)頻道CNBC當時連續(xù)推出《特斯拉即將破產(chǎn)》系列報道，做空者們的香檳已經(jīng)冰鎮(zhèn)到位。

轉(zhuǎn)機來自一場破釜沉舟的回歸。

馬斯克下令拆掉價值數(shù)億美元的自動化產(chǎn)線，在工廠空地支起巨型帳篷，用傳統(tǒng)人工+半自動方式重構(gòu)組裝流程。

這個被工程師們戲稱為“馬斯克魔法帳篷”的臨時車間，反而因為人類的靈活性問題解決能力，在四周內(nèi)將周產(chǎn)能拉升至5000臺臨界點。

2019年1月，當馬斯克在上海臨港的工地即興起舞，很少有人意識到這將是全球汽車格局的轉(zhuǎn)折。

從奠基到投產(chǎn)僅用10個月的“上海奇跡”，背后是特斯拉對制造業(yè)邏輯的重新解構(gòu)：工廠屋頂全部鋪設(shè)光伏板、沖壓車間與電池車間直線距離壓縮至200米、整車物流采用“港區(qū)直通”模式——這些細節(jié)共同構(gòu)成了每小時40臺車的恐怖生產(chǎn)效率。

更深刻的變革發(fā)生在供應(yīng)鏈端。

通過引入寧德時代磷酸鐵鋰電池，特斯拉將Model 3的電池成本壓縮至每千瓦時不到700元，比2018年下降近40%。而在車機系統(tǒng)上，替換為AMD Ryzen芯片的新款車型，算力堪比索尼PS5游戲機。

這種持續(xù)迭代能力讓傳統(tǒng)車企措手不及：當大眾ID.3還在為軟件Bug焦頭爛額時，特斯拉已通過OTA讓制動距離縮短了6米。

真正的殺手锏藏在數(shù)據(jù)里。截至2022年，全球特斯拉車隊累計行駛里程突破800億公里，相當于全球其他所有車企自動駕駛測試里程總和的1000倍。

這些路況數(shù)據(jù)不斷反哺神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法，讓Autopilot的事故率降至人類駕駛的1/8。

正如馬斯克在2020年財報會議上說的：我們的競爭對手買不到最關(guān)鍵的原材料——時間。

野心勃勃顛覆

2023年柏林工廠的Giga鑄造機前，一塊原本需要70個零件組裝的后底板，如今被一體壓鑄成單個部件。

這項顛覆性工藝不僅讓車身減重10%，更將焊接機器人從300臺縮減至3臺。而在得州工廠的4680電池產(chǎn)線上，像千層蛋糕般堆疊的電池單元，正將電池包成本再砍一半。

但特斯拉的領(lǐng)先已超出制造范疇。

當豐田仍在氫燃料電池和純電動之間搖擺時，特斯拉已構(gòu)建起“硬件利潤+軟件訂閱”的雙層商業(yè)模式：20%車主付費開通FSD功能，每年產(chǎn)生近百億元遞延收入；超充網(wǎng)絡(luò)向其他品牌開放后，正演變?yōu)槟茉椿ヂ?lián)網(wǎng)節(jié)點。

摩根士丹利分析師指出：特斯拉的終局不是車企，而是輪子上的科技平臺。

這種升維競爭在2024年變得愈發(fā)明顯。

采用HW4.0硬件的Cybertruck，通過攝像頭與雷達融合感知，解決了冰雪天氣下的視覺識別難題；而Dojo超算中心訓(xùn)練出的新一代模型，已能理解交警的復(fù)雜手勢指令。

特斯拉用二十年時間給百年汽車工業(yè)上了一堂殘酷的進化課。

當傳統(tǒng)巨頭們還在為是否加裝激光雷達、該選哪家供應(yīng)商而反復(fù)論證時，特斯拉的FSD已經(jīng)像一柄手術(shù)刀，切入并改寫了整個行業(yè)的游戲規(guī)則。

這遠非單一技術(shù)的領(lǐng)先，而是一場從研發(fā)、制造到賺錢方式的系統(tǒng)性質(zhì)變。

傳統(tǒng)玩法依賴“硬件堆疊”和按部就班的編程，陷入升級慢、成本高的泥潭；特斯拉則借助全球數(shù)百萬輛車的真實路況數(shù)據(jù)，喂養(yǎng)其“純視覺”算法，讓系統(tǒng)越用越聰明。

——數(shù)據(jù)，成了FSD在用戶心中最硬的通貨。

更深刻的顛覆在于怎么賺錢。當傳統(tǒng)車企還主要靠賣車時，特斯拉已經(jīng)通過FSD訂閱服務(wù)，打開了毛利率超過80%的軟件金礦。

特斯拉2025年財報會透露，特斯拉FSD2025年購買量同比增長一倍，全球付費用戶已接近110萬，其中近70%為一次性買斷。

最讓對手警惕的，或許是生態(tài)層面的布局。

特斯拉正試圖把競爭從“造好一輛車”升級為“運營一個平臺”：一邊用越滾越大的數(shù)據(jù)雪球建立壁壘，一邊試探性地向其他車企授權(quán)技術(shù)，隱隱顯露出想成為“汽車界安卓”的野心。

一旦這個生態(tài)成型，傳統(tǒng)品牌將面臨艱難選擇：是加入，還是掉隊。

值得注意的是，2025年特斯拉全年共交付163.6萬輛，同比下降9%，特斯拉全年總營收948億美元，同比下降3%。

財報會上，馬斯克提及位于加州弗里蒙特工廠Model S和Model X的產(chǎn)線即將停產(chǎn)，之后改為生產(chǎn)Optimus擎天柱機器人工廠，規(guī)劃每年生產(chǎn)100萬個機器人，從下一季度開始。

盡管，特斯拉汽車業(yè)務(wù)下滑，馬斯克成功說服了市場，讓特斯拉的估值邏輯不再局限于“賣車賺多少錢”，AI和無人駕駛成為新的估值基礎(chǔ)。

特斯拉預(yù)計2026年的資本支出將超過200億美元，約為2025年的兩倍。這筆資金將用于多個新工廠和AI項目，如建設(shè)Cybercab無人車和Optimus機器人產(chǎn)線，以及新建AI數(shù)據(jù)中心等。

顯然，汽車的價值核心，正在從電池電機電控，變成算法、AI與機器人。

特斯拉的真正顛覆，不僅在于讓車自己駕駛，更在于重新定義了車是什么——從一個冰冷的機械產(chǎn)品，變?yōu)橐粋€可以不斷成長、提供服務(wù)的智能空間。

這場變革不會等待任何人，它只遵循一個法則：跟上輪子轉(zhuǎn)動的節(jié)奏，或者被輪子拋下。

回望二十年前，當馬斯克在eBay上拍下Lotus Elise底盤作為Roadster原型車時，沒人能料到這場造車實驗會重塑整個工業(yè)界。

特斯拉的故事本質(zhì)上不是技術(shù)的勝利，而是第一性原理對經(jīng)驗主義的碾壓。

當傳統(tǒng)車企在精算各級別車型軸距的區(qū)隔時，馬斯克思考的是如何重新發(fā)明汽車。

這種認知差，最終演化為新舊時代的分水嶺。

正如費利蒙工廠那頂傳奇帳篷里懸掛的標語所示：這里的規(guī)則，就是打破所有規(guī)則。

當傳統(tǒng)車企終于看懂這條標語時，星鏈已經(jīng)穿過友商頭頂上方的天空，Optimus機器人正把藍色的地球儀旋轉(zhuǎn)，而馬斯克，那個要殖民火星的男人，正在盤算下一步的落子……