推薦一本書｜《科技共和國》

來源： 投中網整理

今天推薦的這本書是亞歷山大·卡普與高管尼古拉斯·扎米斯卡合著的《科技共和國》，該書首次系統性地揭示了美國知名企業帕蘭提爾（Palantir）內部運作的“密碼”。書中認為Palantir更像是一家美國軍工企業，拒絕主流商業規則，不迎合資本市場，不追求用戶規模，而是依靠極端的組織架構和戰略定向，創造了一種完全不同的企業形態。截止12月30日中午，我們將從粉絲留言中選出3位優質留言贈書。

作者丨亞歷山大·卡普與尼古拉斯·扎米斯卡

在硅谷的創投神話里，成功模板幾乎被固化：找到億萬級用戶的痛點，用免費或極低成本的產品迅速占領市場，通過廣告或增值服務變現，最終在資本助推下成為平臺型巨頭。從谷歌、臉書到優步、 Airbnb，無一不是這套“消費互聯網”邏輯的產物。

然而，有一家公司卻選擇了截然相反的道路。它不面向消費者，它的客戶是五角大樓、中央情報局和全球各地的情報機構；它的產品不追求日活月活，而是用來預測路邊炸彈、追蹤恐怖分子、規劃特種作戰；它不追求最大化商業利益，而是將自己定位為“西方世界的防御者”。它為美國及其盟友提供情報分析，堅決不進入俄羅斯或其他潛在對手的市場。最知名的一役是它用大數據鎖定頭號恐怖分子本·拉登并協助美國政府將他擊斃。它從誕生之初就充滿爭議，卻被資本市場給予近500億美元的高估值。它就是帕蘭提爾（Palantir）。

這種堅定的政治立場，讓Palantir與許多典型的硅谷科技公司形成鮮明對比。Meta、Google、Amazon這些巨頭，都在全球化的商業戰略下盡可能擴展自己的市場邊界，甚至在數據合規問題上“左右逢源”，以便滿足不同國家的監管要求。

但Palantir對此嗤之以鼻，它的生存法則不是市場中立，而是價值觀站隊。從這種意義上，Palantir更像是一家美國軍工企業，拒絕主流商業規則，不迎合資本市場，不追求用戶規模，而是依靠極端的組織架構和戰略定向，創造了一種完全不同的企業形態。在《科技共和國》這本由其聯合創始人亞歷山大·卡普與高管尼古拉斯·扎米斯卡合著的書中，首次系統性地揭示了其內部運作的“密碼”。

或許，這正是 Palantir 給商業世界帶來的最大沖擊。

出版社：中信出版集團

“Eck Swarm”蜂群組織模式：像蜜蜂一樣決策

生物學家們發現，當一種歐洲蜜蜂在尋找新的蜂巢選址地時，有一種特殊的活動模式：一般由一群特殊的偵察蜂先外出偵察潛在的選址，然后回到蜂群匯報結果，最后大家群體決定最理想的地址，再一起搬入新址，而這個群體常常包括多達2-3萬只蜜蜂。

整個搬家過程中，需要所有蜜蜂個體之間的無縫協作。但是，生物學家們并沒有發現其中有任何起領導和指揮作用的蜂王，所有個體完全靠自發行動，它們到底是如何順利協同完成搬家這個浩大工程的？

生物學家指出，蜜蜂的社會結構展現出“一種無須中央調控的自發性協同”。蜜蜂的行為方式給了卡普啟發，他認為理想狀態下的初創企業應該像蜂群一樣。這種無須過度且非必要集中控制的協同與行動，恰恰是美國成功創業與工程文化的最核心特征。

偵察蜂雖然身處群體邊緣的，但通常都掌握著事關潛在巢穴適宜性的最新且最有價值的信息，它們能夠根據環境變化做出靈活調整，且會通過跳舞的方式來向群體表達建議。整個蜂群則會圍繞著當前待解問題進行自我組織。

無論是政府機構還是大型企業，在大多數人類組織中，個人的大量精力與才能都被耗費在爭權奪位、邀功諉過之上。參與者那些寶貴而稀缺的創造力，往往被錯誤地導向構建自私自利的等級體系，以及糾結于誰該向誰匯報這類問題。

Eck Swarm（?？朔淙海┙M織模式的4個核心內涵包括：

1、邊緣驅動（edge-led）：信息與方向來自“群體的邊緣”，也就是最靠近問題與用戶的一線個體，而并非來自單一的中心首腦指揮，就像蜂群由外緣的個體（偵察蜂）引發整體運動。

2、去中心化決策：像蜜蜂擇巢那樣，多個“偵查蜂”（一線個體）提出備選方案，通過持續“舞蹈/信號”（證據與說服）累積支持，直到形成閾值（一定人數）后再行動。組織非常強調共識閾值+分布式探索而非拍腦袋或中央式的命令。

3、問題與結果優先：組織圍繞“要解決的任務”自我搭建、解散與重組，遇到問題時建立一個組織，問題解決后組織解散，再迎接下一次任務。

4、低地位與弱身份結構：減少崗位頭銜與層級的行為影響，鼓勵個體之間的即興協作與跨界連接。

“先上飛機，再問問題”

卡普試圖在帕蘭提爾內部培育一種將“地位”視為工具而非本質價值的文化，將“地位”視為一種可以在現實世界中被運用和調動，并用以實現其他目標或意圖的資源。

在帕蘭提爾，幾乎所有人共享一個稱謂——“前線部署工程師”（Forward Deployed Engineer， FDE），沒有“主管”“副總裁”或者“部門經理”，也沒有硅谷特有的“首席增長官（CGO）”“首席產品官（CPO）”。正如 彼得·蒂爾 在《從0到1》中闡述的核心思維：一旦組織內設立了清晰的頭銜階梯，人們就會本能地開始互相攀比、爭奪晉升，最終將寶貴的精力耗散在內部的政治博弈中，從而破壞真正的協作。不如取消這些標簽，讓所有人都專注于唯一的目標：解決問題。

所以在一般企業里很漫長的客戶需求層級傳遞——市場團隊收集需求，產品經理整理成文檔，研發團隊再進行評估，最后才排上優先級，但在Palantir不會出現，他們選擇完全繞過這些繁瑣流程。據前員工描述，FDE會在接到客戶電話后立即預訂第二天一早飛往某個極為隨機的地點，比如他的第一個真正的客戶是法國的飛機制造商空客，為此他直接搬到圖盧茲住了一年，每周四天在工廠和制造團隊一起工作，幫助空客的 CEO解決“如何加速 A350 的生產”的問題，為其開發構建定制軟件系統。

權力真空即機會

帕蘭提爾公司內部無疑也存在某種形式的“影子層級”，即一些雖未明文公示卻真實存在的權力結構。組織結構不夠清晰確實會帶來一些代價，例如，它會增加員工在公司內部的認知和溝通成本，同時也會讓外部合作方陷入困擾，令他們搞不清到底誰是真正的負責人。但許多人也忽略了一項事實：減少對內部標志和地位象征的強調，反而能為數以千計的員工釋放大量的自由空間。

舉個例子，如果組織內部對“誰負責斯堪的納維亞地區的商業銷售”這件事沒有明確規定，那也未嘗不是一件好事，因為這意味著你也有機會成為其負責人。又或者，美國中西部州政府和地方政府的業務拓展工作，負責人為什么不能是你？

卡普認為在組織內部留出一些權力真空或看似的權力真空，其結果往往利大于弊，因為這些真空常常會被那些有抱負、有能力、看到機會就主動出擊的領導者填補。如果是在等級森嚴的傳統組織體系中，這些人可能因為害怕侵犯他人的“地盤”而畏首畏尾，不敢作為。

當然，一個沒有“頭銜”的組織，仍然需要決策和管理。帕蘭提爾采取的并不是傳統意義上的“去中心化”或“無政府管理”，而是一種極端扁平化+創始人掌控的模式。在公司成立的早期，組織架構只有兩個層級：創始團隊和一線工程師。幾乎沒有傳統意義上的“中層管理者”——沒有層層審批，沒有匯報鏈條，沒有由高管主導的“戰略規劃會議”。一線工程師可以直接與創始人交流，提出自己的想法，可以讓一線工程師直接承擔決策責任。

“五問法”

20 世紀 70 年代末，豐田汽車的高管大野耐一出版了一本書，闡述了這家日本汽車制造商在工業制造方面的革新，并提出了一種對根本原因進行解析的方法。帕蘭提爾大約在 20 年前就采用了該方法，并一直沿用至今。

卡普認為這種探究式的方法能夠幫助管理者穿透問題表象，找出企業內部導致問題的根源。表面來看，此方法非常簡明直白：首先問為什么會出現問題，然后繼續追問四次為什么。他將其總結稱為“五問法”。

大野耐一舉過一個在工業制造場景中的例子：一臺機器因為保險絲過載而停止運轉，經過一番追問，他們發現這原來是泵體損壞所致，而導致泵體損壞的根本原因則是金屬部件磨損。

“五問法”的核心，在于挖掘出表面問題背后最根本的工程缺陷。

在帕蘭提爾對這一探究方法進行了拓展，并在其中納入了對“人類系統”的分析和考量。這些人類系統非常關鍵，因為它們直接影響著公司軟件的打造。

舉個例子，為什么一個企業級軟件平臺的重要更新未能在周五截止日期前交付？因為團隊只有兩天時間來評審代碼草案。為什么只有兩天的評審時間？因為在上一年年底的預算審查周期中，這個團隊流失了 6 名軟件工程師。那為什么預算會被削減？因為該小組負責人應另一小組負責人的請求，調整了任務的優先級。為何會提出調整優先級這樣的請求？因為公司推行了一種新的薪酬模式，鼓勵某些特定業務要優先擴張。

當然，還可以繼續追問下去。為什么要以犧牲某些領域為代價來優先發展另一領域？因為公司的兩位高管之間存在長期權力爭斗。

在如上案例中，軟件系統更新未能如期上線的根本原因，既非某位工程師的疏忽，也非整個團隊缺乏預見性，而是源于公司高層之間持續升級的人際沖突。對于那些需要適應并忍受現代企業中各種無常之事的職場人士而言，這類“企業版的蝴蝶效應”著實不新鮮。

往往只有那些愿意追溯因果鏈條、敢于追根究底的探索者，方能解開束縛組織前進的死結。這不僅需要具備持之以恒的毅力，也需要擁有深入探究問題核心的決心，而企業內部領導者的個性特質與決策本能，往往是問題的核心所在。

若想使這個方法發揮出最大效果，參與者就必須克制將錯誤歸咎于同事的沖動，轉而聚焦于引發錯誤的結構性乃至人際性根源。

在過去 20 年間，帕蘭提爾開展了數千次的“五問法”復盤，并撰寫了詳細的書面報告，力求在不將錯誤歸咎于個人的前提下，記錄下問題的系統性及根本性成因。任何復雜系統的故障原因，無論是人為還是非人為因素，往往都非常難以識別，因為要穿越公司構建的制度和激勵機制的迷宮，理清那些相互關聯、交織纏繞的因果鏈條，著實需要付出艱辛的努力，并秉持極大的耐心。諸如錯過截止日期或產品發布失利等失誤，其根源往往深藏于組織內部錯綜復雜的人際關系之中。

這種方法實則是工程文化的一種延伸，這種文化在最理想狀態下會始終關注一項機制具有哪些優勢以及存在哪些漏洞。真正的挑戰在于，如何才能培育出一種足夠寬容和溫和的內部文化，能夠鼓勵組織中那些最具才華、最有誠信之士愿意主動站出來揭露問題，而非隱藏問題。

大多數企業里都充斥著一幫對失業極度恐懼的人，他們生怕丟掉飯碗，以至于一旦出現任何功能失常的跡象，就會被其迅速掩蓋。有些人則只求能悄無聲息地熬到退休，免得被發現自己尸位素餐，無所作為。

帕蘭提爾模式可否復制？

帕蘭提爾模式給我們帶來的啟發：

組織的未來可能更像蜂群或樂團：正如管理學家彼得·德魯克所預言，未來的組織可能更像一支交響樂團，每位樂手都是高級專業人才，直接面向指揮（CEO）演奏，中間沒有復雜的層級。帕蘭提爾正是這種模式的先行者。

“務實”比“正確”更重要：帕蘭提爾文化核心是一種冷酷的實用主義。正如書中所言，軟件要么能運行，要么不能。這種對結果極致專注的“工程思維”，是其在復雜、混亂的政府業務中取得成功的關鍵。

文化流亡者的歸屬：帕蘭提爾吸引的，是那些在傳統企業體系中感到窒息的文化“流亡者”。他們能力出眾，卻不愿將才華耗費在內部政治和生存博弈上。然而，這種模式也伴隨著巨大爭議。其業務與國家安全和軍事行動的深度綁定，引發了關于數據隱私、監控和科技公司倫理責任的持續辯論。帕蘭提爾的文化極具侵略性和封閉性，并非所有人和所有領域都適用。

帕蘭提爾的崛起，提供了一個超越消費互聯網敘事的強大范本。它證明，在“改變世界”的宏大口號之外，還存在另一種可能：通過構建一種極度務實、反脆弱、且敢于直面現實世界最棘手問題的組織文化，同樣可以創造出巨大的商業和價值。

它的故事向所有創業者提出了一個根本性問題：你是在創造另一件滿足當下欲望的“玩具”，還是在構建能夠捍衛未來、解決真正難題的“基石”？