以史為鏡：汽車業百年利潤困局與兩場相似的“突圍之戰”

“價格戰失靈、單車成本飆升、行業利潤探底”——翻開2026年1月的汽車銷量成績單，縈繞在一眾車企管理層心頭的，除了環比普遍下滑的寒意，更有這個揮之不去的核心矛盾。

當下的車市，仿佛陷入一場“絞肉機”式的消耗戰：曾經百試不爽的降價手段，邊際效應正急劇衰退；而供應鏈、智能硬件的剛性成本以及巨額研發投入，卻在持續拉高生存門檻。整個行業，一面是吉利、比亞迪等巨頭憑借規模與全球化優勢艱難領跑，另一面則是廣汽本田、大眾等昔日巨頭陷入銷量萎縮、利潤低迷，換帥自保的窘境。

歷史從不簡單地重復，但總押著相似的韻腳。

如果，我們將目光投向百年汽車工業史，會發現一個極其有意思的現象——當前這場關于“規模與利潤”的生死拷問，并非無跡可尋。

我們先不講道理，先來聊一聊兩段汽車歷史上的舊事。聽完故事，你會覺得，它們如同兩枚清晰的鏡鑒，或許可以為我們照見今天某些品牌困局的根源，并勾勒出可能的出路。這兩段故事，一是20世紀20年代亨利·福特掀起的效率革命，二是20世紀70年代日系車攻克美國市場時的精準打擊。前者以“規模”定義了工業時代，后者以“精準”開啟了消費時代。

故事一：福特“規模論”的成與敗

故事始于1908年。稍微了解汽車行業的應該知道，亨利·福特并不是汽車的發明者，但他卻成了汽車工業的“普羅米修斯”。他的劃時代之作——T型車，以及1913年誕生的流水線生產系統，共同締造了工業史上第一個“規模換利潤”的偉大神話。

福特敏銳地抓住了“效率”這個制造業的圣杯。流水線將T型車的組裝時間從12小時28分鐘壓縮至驚人的93分鐘，生產效率呈幾何級數提升。由此帶來的成本優勢是顛覆性的：T型車的售價從1908年的850美元降到1916年的350美元，再到1925年的240美元，相當于當時一個普通工人兩三個月的工資。

而價格每下降一次，市場的大門就被撞開一重。

福特讓汽車從富豪的玩具，變成了工薪階層也能買的起的大玩具，成了美國家庭的標配，成功地將美國推上了“車輪上的國家”。巔峰時期，福特T型車銷量占全球汽車銷量的50%以上，可以粗暴地認為全球每兩輛汽車中就有一輛是T型車。

而福特公司也攫取了驚人的利潤，并一度定義了汽車產業的競爭法則：通過極致規模壓低成本，再以低廉價格橫掃市場，實現利潤的循環。

然而，這個神話的內核隱藏著一個致命的悖論：對效率與規模的極致追求，最終會反噬創新與多樣性。福特曾有一句名言：“顧客可以選擇任何顏色的汽車，只要它是黑色的。”這句玩笑背后，是生產流水線對標準化和單一化的極致要求。

當時間來到1920年代中期，市場悄然生變。

以通用汽車（GM）為代表的競爭者，開始注意到富裕起來的中產階級對汽車個性、舒適和時尚的渴望。通用汽車推出了不同品牌，包括雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克等的多元化產品矩陣，并率先推行“年度換款”模式，不斷用新穎的設計和配置刺激消費。

此時略顯傲慢的的福特，還深陷在T型車成功的路徑依賴中無法自拔。他堅信自己創造的“物美價廉”模式是永恒的真理，對市場需求的升級視而不見。當通用的產品開始百花齊放時，福特的流水線仍在年復一年地生產著越來越顯過時的黑色T型車。

市場的天平慢慢開始傾斜。1927年，在市場份額被通用大幅侵蝕后，福特被迫關閉生產線長達半年，以痛苦的代價轉向生產全新的A型車。

這場“王者遲暮”，不僅是福特的失敗，更是對“唯規模論”的一次深刻警示。

歷史的回響在今天的汽車車市場清晰可聞。2023至2025年，以特斯拉、比亞迪為首掀起的多輪價格戰，其本質正是“福特模式”在電動智能時代的重演：通過技術下放、供應鏈垂直整合和規?；a，將純電或混動車型的價格拉至與同級燃油車相當甚至更低的區間（即“電比油低”），以價格換市場。比亞迪的秦PLUS一度將價格打入10萬元內，特斯拉Model 3/Y則屢次大幅調價，扮演了當年福特T型車的“價格屠夫”角色。這固然快速做大了新能源市場的蛋糕，但副作用也日益顯現：整個行業，尤其是許多新勢力和轉型中的傳統品牌，陷入了“賠本賺吆喝”的境地，單車利潤微薄甚至為負，整個產業鏈的利潤被極度壓榨。像極了當年那些只能生產廉價、同質化車型，最終在通用汽車的多樣化攻勢下敗北的二三線品牌。

規模效應是護城河，但絕不是永恒的壁壘。

規模降本終有極限，當技術紅利帶來的降本空間被吃盡，當消費者開始厭倦“冰箱彩電大沙發”的同質化內卷，轉而追求更深層次的品牌價值、獨特體驗和技術創新時，單純依靠降價和堆砌配置的“規模游戲”就會失效。

2026年1月新勢力品牌普遍的銷量環比下滑，正是市場發出的第一個明確警告信號。福特的故事告訴我們，只埋頭“沖規?！倍惶ь^“求利潤”和“謀創新”，終將在下一個產業拐點被無情淘汰。

故事二：日系車逆襲美國市場的“精準利潤戰”

如果說福特T型車的故事告訴我們“規模陷阱”的危險，那么20世紀70年代日系汽車征服美國市場的故事，則為我們示范了如何在逆境中實現“利潤突圍”。

時間來到1970年代，美國市場是通用、福特、克萊斯勒“三巨頭”的天下，它們擅長生產大馬力、大尺寸的“油老虎”車型。日本汽車，在美國消費者眼中不過是廉價、脆弱的“罐頭小車”。然而，兩次石油危機（1973年、1979年）和日益嚴苛的環保法案（如1970年的《清潔空氣法》），徹底改變了游戲規則。油價飆升，加油站大排長龍，美國消費者對燃油經濟性的需求瞬間被點燃。

面對這場突如其來的變局，美國巨頭們的反應是遲緩甚至笨拙的。

他們還試圖通過打折促銷、價格戰來清理庫存，甚至游說政府放寬標準。你會發現，這種策略，與近年來某些車企面對電動化轉型時的遲疑和以價換量的掙扎何其相似？？？？

而日系車企，尤其是豐田和本田，則敏銳地抓住了這一歷史性窗口。它們的策略不是簡單地跟隨降價，而是進行一場精準的“價值升級戰”。首先，他們進行了精準的產品定義，沒有盲目模仿美國大型車，而是將經過本土市場驗證的、省油、可靠、小巧的車型（如豐田卡羅拉、本田思域）引入美國。這些車精準地命中了消費者在能源危機下的核心痛點——用更少的錢，跑更遠的路。

其次，日系車們追求極致的質量與口碑。日系車通過精益生產，在控制成本的同時，實現了遠高于同期美國車的可靠性和耐用性。以普拉多為代表的“開不壞的豐田”口碑日益形成，這極大地降低了普通用戶的長期使用成本和焦慮，創造了超越車子價格的隱性價值。

可以說，日系車構建起了新的價值標桿，它用實際表現，向美國消費者重新定義了什么是“好車”——不再是單純的馬力與尺寸，而是經濟性、可靠性和總持有成本的綜合優勢。

這場戰役的結果是顛覆性的。美國本土車企發起的降價戰在日系車的價值優勢面前收效甚微。日系車份額節節攀升，結果從邊緣角色成長為市場主導力量之一。更重要的是，它們并非以犧牲利潤為代價。通過提供更優的解決方案，日系車成功地樹立了新的價值標準，從而在激烈的競爭中守住了合理的利潤空間。

今天中國汽車市場的“日系車時刻”正在上演，主角是那些成功突圍的品牌。它們沒有完全陷入價格戰的泥潭，而是找到了新的價值高地：比如賽力斯（問界）與華為的深度合作，是一個絕地求生的典范。面對2020年全年僅售出1051輛賽力斯SF5的絕境，賽力斯創始人張興海之后果斷地選擇“把靈魂交給華為”，進行徹底的智能化轉型。問界車型的成功，不是靠低價，而是靠華為賦能的智能座艙和高級別輔助駕駛系統，精準地擊中了高端市場用戶對智能科技的渴求。2025年前三季度賽力斯營收達到1105.34億元，凈利潤53.12億，證明這是一條通過價值創新實現利潤跨越的道路。

賽力斯之外，中國車企的“技術反向輸出”，是另一個“精準利潤”的維度。曾經，我們奉行“用市場換技術”。如今，大眾汽車與小鵬合作、奧迪與上汽聯姻，使用的是中國企業的電動化平臺和智能化技術。這意味著，有部分中國車企已經實現了從產業鏈的“成本中心”，轉變為高附加值的“技術方案利潤中心”。

吉利、奇瑞等1月份亮眼的出口數據（吉利海外銷量同比增長121%），則是將“精準打擊”應用到了全球市場。它們瞄準不同海外市場的差異化需求，提供適應當地環境、具有競爭力的產品，從而獲取比國內更優厚的利潤。

日系車的逆襲給了我們啟示，當舊規則（大排量燃油車）被打破時，最大的機會屬于那些能率先定義新規則（節能、可靠）并提供最佳解決方案的玩家。

今天的“新規則”，是電動化、智能化、全球化。單純比拼誰的價格更低、誰的屏幕更大，已經走入死胡同。真正的破局點，在于能否像當年的豐田一樣，在能源革命（電動化）、智能革命（自動駕駛與座艙）、體驗革命（軟件定義汽車） 中，創造出讓消費者愿意為之支付溢價的全新價值。

一點啟示

福特與日系車的歷史，就好比一枚硬幣的兩面，共同映射出當下汽車行業的突圍方向：必須放棄對無限規模增長的迷思，轉而追求有利潤的、可持續的價值增長。

我們認為，2026年將是汽車行業從“沖規?！鞭D向“求利潤”的關鍵分水嶺。當然，這條轉型之路，注定布滿荊棘，但歷史的鏡鑒已為車企們指明了幾個可能的落腳點。

首先，是成本控制到價值定價。要學習曾經的日系車，將成本優勢轉化為不可替代的價值優勢。這可能是極致的可靠性（如電動車時代的電池安全與壽命）、無感的智能化體驗，或是獨特的品牌文化。讓消費者為“價值”買單，而非為“成本”妥協。

然后，從同質化配置深耕個性化體驗。通用汽車戰勝福特的經驗，問界全系車型的熱賣，都表明未來的產品需要更精細地切分用戶場景，提供真正差異化的體驗。這需要車企具備強大的用戶洞察和快速迭代的能力，而不僅僅是配置表參數的堆砌。

第三，還可以嘗試從從硬件內卷到軟件與生態去盈利。特斯拉已經證明，軟件服務（如FSD完全自動駕駛）可以成為高利潤的持續收入來源。未來的利潤之戰，或許將更多發生在車輛全生命周期的軟件訂閱、數據服務和生態互聯上。

最后，擺脫國內市場血戰，走到國際市場。1月份的出口數據已經指明了另一條利潤藍海。在全球市場，特別是發展中市場，中國車企憑借完整的供應鏈和先進的三電技術，完全有能力復制當年日系車的“精準打擊”模式，獲取更健康的利潤。

歷史不會提供簡單的復刻答案，但它總是慷慨地給予啟示。1920年代的福特和1970年代的日系車告訴我們，當一場深刻的產業變革來臨時，最大的風險不是躬身入局加入戰場，而是習慣用舊時代的思維去回答新時代的考題。

2026年的汽車業，正站在這樣一個新舊交替的十字路口。那些能夠迅速從規模絞殺的慣性中醒來，轉而進行價值精耕的車企，才有機會穿越周期，成為下一個時代的定義者。