陳海峰與董事會：誰來決定三元是"瘦身"還是"轉身"？

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來源：東方消費觀察

2025年4月，80后陳海峰臨危受命，成為三元股份的新掌舵人。作為首位跨界空降的總經理，他被寄予厚望。

然而，十一個月過去，現實遠比想象中骨感。這位新帥交出的是一份充滿矛盾的答卷：內部改革初見成效，但賴以生存的北京大本營正在失守，投資“埋雷”爆發，甚至因違規被列入軍隊采購“黑名單”。

更為困難的是，三元股份似乎正陷入戰略迷茫。從2022年到2025年的四年間，三元股份既有并購（如收購首農畜牧），又有剝離（如轉讓麥當勞股權、出讓畜牧股權）。這種進進出出的資本運作，更進一步說明了公司似乎存在戰略搖擺，缺乏定力的問題。這代表陳海峰如果想在三元股份實現一定的作為，就必須要說服董事會戰略取舍，獲得更多的授權與賦能。

艱難的“救火”：從扭虧到“埋雷”爆發

陳海峰上任時，三元股份已顯疲態。根據三元股份發布的年報和業績預告，2022年至2024年期間，公司的歸母凈利潤增速經歷了顯著波動，分別為-87.77%、502.39%和-77.44%。代表著三元股份正陷入“非經常性損益依賴癥”，其主營業務缺乏穩定的造血能力，導致利潤如同“過山車”般大起大落。

三元股份的利潤增速波動較大，反映出其主業（液態奶、奶粉）在面對成本和競爭壓力時的盈利挑戰。盡管管理層通過資本運作來改善業績，但公司戰略方向仍不明確，為此，陳海峰上任后就迅速迅速推行了一場“刀刃向內”的改革：

內部“動刀”以提升效率。根據《21世紀經濟報道》的報道，三元在2024年總部編制已優化46%的基礎上，繼續深化組織改革：奶粉事業部將9個職能部室精簡為4個，編制壓縮40%；營銷體系中后臺規模也縮減30%。

作為組織戰略改革的縮影，低溫事業部通過合并職能部門、推行數字化管理，將銷售體系重組為多個敏捷響應的小單元，并針對大客戶設立專門對接小組。

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這場“瘦身”運動效果顯著，2025年第三季度，公司歸母凈利潤從去年同期虧損2263.24萬元轉為盈利5314.19萬元，這被視為改革成效的有力證明。

但表面的光鮮難掩背后的隱憂。2026年1月，三元股份投下一顆“業績炸彈”：因參股的法國HCo公司巨額減值，公司預告2025年全年歸母凈利潤虧損1.78億至3.86億元。陳海峰主導的主業“救火”行動，幾乎被一場跨國的投資“雪崩”所掩蓋。

更棘手的是，2026年1月30日，軍隊采購網的一則公告將三元股份推上風口浪尖——因在采購活動中涉嫌提供虛假材料，公司被暫停全軍物資工程服務采購資格。這一處罰措施與近期其他公司因違規行為被禁止參加軍隊采購活動的情況一致。盡管該業務占比較小，但對一家擁有“首都食品安全”金字招牌的老牌國企而言，信譽損失難以估量。

大本營的“兩難”困局

然而，最讓陳海峰夜不能寐的，或許是北京市場——那個被稱為“北京人的奶瓶子”的戰略腹地。

2024年前三季度，北京地區營收為26.67億元，同比減少14.6%，而公司整體營收下降11.96%。數據顯示，僅上半年，三元在北京的營收就蒸發了超3億元。

大本營的萎縮，讓陳海峰陷入一場殘酷的“兩難”戰爭： 伊利、蒙牛等巨頭在北京市場掀起慘烈的價格戰，在低溫奶領域不計成本促銷。三元陷入“跟進即虧損，不跟進則丟份額”的兩難境地。與此同時，當競品憑借“有機”“A2β-酪蛋白”等爆款概念攻城略地時，三元高端化進展緩慢，甚至被部分消費者反饋“味道淡了”。

賴以起家的“送奶到戶”模式，正受到美團閃購、京東到家等即時零售的猛烈沖擊。為提質增效，公司主動優化渠道，前三季度北京經銷商數量銳減近33%，這一變化雖然與改革方向一致，但對市場鋪貨率和相關收入產生了負面影響。

從執行者到戰略家

歷經十個月，陳海峰證明了自己是杰出的“內部改革家”，讓三元公司愈發強健；然而，在應對外部激烈的市場競爭、處理歷史遺留的投資難題以及突發的公關危機時，這位新帥的挑戰才剛剛拉開帷幕。

而三元股份目前的問題并不僅限于戰術層面，更存在于戰略層面。要徹底扭轉當前“大本營失守、主業萎縮、創新乏力”的困局，陳海峰必須實現從“執行者”到“戰略家”的蛻變，并學會與董事會凝聚真正的戰略合力。陳海峰所需做的，并非被動執行董事會的指令，而是要主動引領董事會、說服董事會、賦能董事會，推動公司從“戰術防守”邁向“戰略反攻”。

他需在董事會會議上，深入剖析“營收為何持續下滑”，將北京市場的激烈競爭態勢、產品創新的短板、渠道變革的沖擊，清晰地呈現在董事們面前。讓董事會意識到，如果不追加戰略投資、不調整頂層設計，僅靠目前的“省錢”模式，公司很快就會陷入“節約到天花板，業績跌到底部”的不良循環。只有讓董事會感到“痛”和“急”，才能為后續爭取資源鋪路。

他需向董事會提交一份條理清晰的戰略重整計劃，并申請相應的授權與資源支持。這份計劃需要說服董事會，三元不可能在常溫、低溫、奶粉、冰激凌所有戰線都打贏。必須做出戰略取舍。例如，建議董事會將資源向“高毛利、有優勢”的冰激凌（八喜）和低溫新鮮巴氏奶傾斜，而在競爭慘烈的常溫紅海中采取“維持性”策略。

針對北京大本營的萎縮，向董事會申請一筆“北京保衛戰”的專項市場經費，用于應對競品的價格戰或進行品牌煥新。該經費需經董事會批準，同時需授權其推進更深層次的“外科手術式”改革，包括引入外部人才及優化薪酬激勵機制。

他更需將首農的奶源優勢轉化為產品差異化競爭力。這要求董事會協調集團內部資源，使三元股份充分享受產業鏈一體化紅利，而非如前幾年般受制于上游養殖周期波動。

在外界觀察者眼中，陳海峰能否帶領三元走出泥潭，不僅取決于他個人的勤奮，而更多取決于他能否在董事會與經營層之間建立起一種“戰略共識”。

如果董事會僅僅把他當成一個“救火隊長”和“成本殺手”，而不在戰略方向、資源投入、機制改革上給予實質性支持，那么陳海峰的努力最多只能讓三元成為一個“小而美”且極度節儉的公司，卻無法恢復其應有的市場榮光。