小米交出了一份堪稱驚艷的成績(jī)單,全年?duì)I收4572.9億元,同比增長(zhǎng)25%,而與之形成鮮明對(duì)比的,是其宣傳與廣告開(kāi)支僅90.8億元,占營(yíng)收比例不到2%。
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即便將銷售及推廣費(fèi)用一并計(jì)入,332億元的總額也不過(guò)占營(yíng)收的7.26%。
更有意思的是,這部分費(fèi)用的增長(zhǎng),主要來(lái)自物流開(kāi)支與新零售門店擴(kuò)張,換言之,是履約與渠道建設(shè),而非傳統(tǒng)意義上的廣告轟炸。
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這就引出了一個(gè)值得深思的問(wèn)題,一家被廣泛貼上“營(yíng)銷公司”標(biāo)簽的企業(yè),其營(yíng)銷費(fèi)率卻低得驚人,甚至遠(yuǎn)低于許多傳統(tǒng)消費(fèi)品牌。
所以我想大家一個(gè)問(wèn)題,我們是不是一直以來(lái)都誤讀了“營(yíng)銷”這件事?
不妨先理清一個(gè)概念,營(yíng)銷不等于廣告投放。小米早年以“參與感”破局,靠的是用戶社群的深度運(yùn)營(yíng)、口碑裂變、創(chuàng)始人IP與事件營(yíng)銷。
這些動(dòng)作的成本并不直接體現(xiàn)在廣告科目中,卻構(gòu)成了品牌勢(shì)能的核心來(lái)源。
換句話說(shuō),小米用極低的邊際成本,撬動(dòng)了極高的傳播效率。這不是“營(yíng)銷費(fèi)用”的低,而是“營(yíng)銷效率”的高。
更有討論價(jià)值的是,當(dāng)行業(yè)普遍陷入流量焦慮、投放內(nèi)卷時(shí),小米反而呈現(xiàn)出一種“反直覺(jué)”的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),營(yíng)收高速增長(zhǎng),營(yíng)銷費(fèi)率卻幾乎沒(méi)有膨脹。
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這說(shuō)明其增長(zhǎng)并不依賴買量驅(qū)動(dòng),而是來(lái)自產(chǎn)品矩陣的協(xié)同效應(yīng)、生態(tài)鏈的規(guī)模優(yōu)勢(shì),以及線下門店的履約效率。
換句話說(shuō),營(yíng)銷在小米的體系里,正從獲客手段演變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)能力的一部分。
當(dāng)然,這也引發(fā)另一種質(zhì)疑,低營(yíng)銷費(fèi)率究竟是效率的體現(xiàn),還是品牌增長(zhǎng)后勁的隱憂?
在智能汽車、AI大模型等新業(yè)務(wù)仍需市場(chǎng)教育的階段,小米是否過(guò)于“精打細(xì)算”,反而錯(cuò)失了關(guān)鍵窗口期?
尤其是汽車業(yè)務(wù),面對(duì)的是完全不同的用戶心智和競(jìng)爭(zhēng)格局,若延續(xù)手機(jī)業(yè)務(wù)的“低費(fèi)高效”路徑,能否復(fù)刻同樣的傳播奇跡?
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此外,還有一個(gè)容易被忽略的角度,所謂營(yíng)銷公司的標(biāo)簽,本身就是一個(gè)值得解構(gòu)的敘事。
小米早期的營(yíng)銷創(chuàng)新,恰恰是因?yàn)闆](méi)有傳統(tǒng)廠商的預(yù)算優(yōu)勢(shì),才被迫走出了一條非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)的路。
而當(dāng)這套方法被行業(yè)普遍效仿后,它的稀缺性自然下降。真正的命題不是“小米為什么營(yíng)銷費(fèi)低”,而是“小米的下一個(gè)營(yíng)銷杠桿在哪里”。
從更宏觀的視角看,小米的案例其實(shí)挑戰(zhàn)了一種商業(yè)慣性,我們常常把營(yíng)銷能力等同于營(yíng)銷投入,卻忽略了營(yíng)銷的本質(zhì)是建立認(rèn)知與信任的效率。
當(dāng)一家公司能用更低的成本實(shí)現(xiàn)更高的品牌滲透率時(shí),或許不是它不夠營(yíng)銷,而是它把營(yíng)銷做進(jìn)了產(chǎn)品、渠道和組織里,讓品牌不再依賴廣告呼吸。
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最后,留幾個(gè)開(kāi)放性的問(wèn)題。
如果營(yíng)銷費(fèi)低卻持續(xù)增長(zhǎng),這是否意味著傳統(tǒng)營(yíng)銷預(yù)算模型正在失效?
當(dāng)新業(yè)務(wù)需要重塑用戶認(rèn)知時(shí),小米是否敢于打破自己的低費(fèi)慣性?
而我們?cè)u(píng)價(jià)一家企業(yè)是否懂營(yíng)銷,到底該看它花了多少錢,還是看它讓多少人主動(dòng)談?wù)撍?/p>
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