自有品牌 “破局” 零食內(nèi)卷——從鳴鳴很忙看量販零食的 3.0時(shí)代

2025年2月，中國(guó)量販零食行業(yè)發(fā)生了一件備受矚目的大事：頭部品牌鳴鳴很忙于北京水立方高調(diào)發(fā)布自有品牌戰(zhàn)略，推出紅標(biāo)（低價(jià)）與金標(biāo)（高質(zhì)）兩大系列產(chǎn)品。其中，“1.9元600ml無(wú)糖烏龍茶”“9.9元進(jìn)口草飼牛肉干”等爆款產(chǎn)品，徹底顛覆了消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的認(rèn)知。同時(shí)，其3.0店型新增日化、鮮食、凍品等品類，并提出“質(zhì)價(jià)比”戰(zhàn)略，試圖通過(guò)重構(gòu)供應(yīng)鏈和延伸消費(fèi)場(chǎng)景，打破當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的僵局。

這一系列動(dòng)作的背后，反映的是整個(gè)行業(yè)集體內(nèi)卷的現(xiàn)狀。2024年，量販零食市場(chǎng)規(guī)模突破千億，門店數(shù)量超過(guò)4萬(wàn)家。然而，嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)使得主流品牌的毛利率跌破15%，價(jià)格戰(zhàn)演變成了“流血競(jìng)爭(zhēng)”。在“低價(jià)”這一優(yōu)勢(shì)不再能成為行業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)壁壘時(shí)，鳴鳴很忙的嘗試能否為行業(yè)開(kāi)辟出一條全新的發(fā)展路徑呢？答案或許就隱藏在自有品牌與社區(qū)零售3.0的融合之中。

一、從價(jià)格戰(zhàn)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)，自有品牌重構(gòu)行業(yè)邏輯

1、核心邏輯：供應(yīng)鏈整合與成本透明化，破解同質(zhì)化困局

量販零食行業(yè)內(nèi)卷的根本原因在于供應(yīng)鏈能力的同質(zhì)化。過(guò)去十年間，各品牌主要依賴“總倉(cāng)直采”的模式來(lái)壓縮中間成本，但如今這一模式已經(jīng)發(fā)展到了瓶頸階段。目前，主流品牌之間的產(chǎn)品重合度高達(dá)70%，在這種情況下，價(jià)格戰(zhàn)成為了各品牌競(jìng)爭(zhēng)的唯一手段。而鳴鳴很忙的自有品牌戰(zhàn)略，則試圖通過(guò)“工廠直連” 和“透明化品控”來(lái)重新構(gòu)建行業(yè)的價(jià)值鏈。

以紅標(biāo)系列產(chǎn)品為例，其中售價(jià)1.9元的烏龍茶，通過(guò)自建生產(chǎn)線和大規(guī)模的訂單采購(gòu)，成功省去了品牌溢價(jià)和經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，使得該產(chǎn)品的毛利率可達(dá)50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于代銷品牌20%-30%的毛利率水平。再看金標(biāo)系列，其通過(guò)與巴西、阿根廷的牧場(chǎng)直接采購(gòu)牛肉，憑借高品質(zhì)的原料獲得了更高的溢價(jià)空間。這不僅滿足了當(dāng)下消費(fèi)升級(jí)的市場(chǎng)需求，同時(shí)也避免了陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的困境。

更為關(guān)鍵的是，鳴鳴很忙在生產(chǎn)端實(shí)施24小時(shí)監(jiān)控，并嚴(yán)格要求“潔凈配料表”，將品質(zhì)控制從一句口號(hào)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的可視化承諾，以此重塑消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。例如，在一次行業(yè)抽檢中，鳴鳴很忙的自有品牌產(chǎn)品合格率高達(dá)98%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，這一數(shù)據(jù)有力地證明了其品控體系的有效性。

2、行業(yè)啟示：對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行深度整合，提升品牌低成本競(jìng)爭(zhēng)能力

自有品牌不再僅僅是商超的專屬，量販零食行業(yè)通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行深度整合，正在將以往單純的“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”升級(jí)為“低成本能力競(jìng)爭(zhēng)”。這意味著，未來(lái)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更多地體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的把控能力、成本控制能力以及產(chǎn)品品質(zhì)的保障能力上。

以良品鋪?zhàn)訛槔渫ㄟ^(guò)與上游供應(yīng)商建立深度合作，共同研發(fā)新品，不僅降低了采購(gòu)成本，還提高了產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。數(shù)據(jù)顯示，良品鋪?zhàn)幼杂衅放飘a(chǎn)品的銷售額占比逐年上升，從2018年的30%增長(zhǎng)到了2024年的45%，這充分說(shuō)明了供應(yīng)鏈整合對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。只有那些能夠有效整合供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)成本透明化和高效品控的企業(yè)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、社區(qū)零售 3.0： 從零食店到 “家門口的省錢超市”

1、核心邏輯：高頻場(chǎng)景占領(lǐng)與品類擴(kuò)張，模糊業(yè)態(tài)邊界

鳴鳴很忙的3.0店型新增了日化、文具、鮮食等多種品類，這看似是一種 “跨界” 行為，實(shí)際上卻是瞄準(zhǔn)了社區(qū)零售的高頻消費(fèi)場(chǎng)景。以 “趙一鳴省錢超市” 為例，其200平方米的門店通過(guò)一體化貨架設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)于300平方米門店的陳列效率。同時(shí)，引入低溫凍品和短保面包等商品，將 SKU（庫(kù)存保有單位）從零食品類擴(kuò)展到了生活剛需品類。這種策略使得消費(fèi)者在購(gòu)買零食的同時(shí)，還能順便購(gòu)買日常生活所需的其他商品，大大提高了消費(fèi)者的購(gòu)物便利性。

這一策略在一定程度上對(duì)標(biāo)了國(guó)際硬折扣超市Aldi，但又更具針對(duì)性地聚焦于下沉市場(chǎng)。鳴鳴很忙通過(guò)“拆零批發(fā)”模式，例如推出價(jià)格在6-35元的小份個(gè)護(hù)產(chǎn)品，以低價(jià)剛需商品吸引消費(fèi)者進(jìn)店，再借助零食等高毛利品類提高客單價(jià)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其3.0測(cè)試店的日均客流量提升了30%，會(huì)員消費(fèi)占比達(dá)到了75%。在某三線城市的測(cè)試店中，日化產(chǎn)品的銷售額在一個(gè)月內(nèi)增長(zhǎng)了50%，這表明品類擴(kuò)張策略在下沉市場(chǎng)取得了顯著成效。

2、行業(yè)啟示：以顧客為中心，成為 “社區(qū)零售基礎(chǔ)設(shè)施”

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，量販零食行業(yè)的最終發(fā)展方向或許是成為“社區(qū)零售基礎(chǔ)設(shè)施”。憑借廣泛布局的龐大門店密度，像當(dāng)前已達(dá)1.5萬(wàn)家的規(guī)模，能夠貼近社區(qū)居民生活；再搭配高效的24小時(shí)補(bǔ)貨配送效率，就能精準(zhǔn)搶占消費(fèi)者“最后一公里”的日常消費(fèi)市場(chǎng)，極大地滿足居民及時(shí)性購(gòu)物需求，為品牌積累穩(wěn)定客源，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 。

以興盛優(yōu)選為例，其成功打造社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，整合線下門店資源，讓生鮮、日用品等商品得以快速配送，深受社區(qū)居民喜愛(ài)。這充分表明，企業(yè)不能僅局限于零食業(yè)務(wù)，而是要以顧客為中心，深入洞察社區(qū)居民多元生活需求。持續(xù)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，增添生活必需品，提升服務(wù)質(zhì)量，如提供送貨上門、售后保障等，才能打造出契合居民日常購(gòu)物需求的社區(qū)零售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、爭(zhēng)議點(diǎn)：自有品牌的信任難題與長(zhǎng)期悖論

1、核心矛盾：低價(jià)與品質(zhì)如何兼得？

在當(dāng)下的量販零食市場(chǎng)，鳴鳴很忙等品牌大力推行自有品牌戰(zhàn)略，卻面臨著低價(jià)與品質(zhì)難以兼得的核心矛盾。首當(dāng)其沖的便是消費(fèi)者信任問(wèn)題。在下沉市場(chǎng)，消費(fèi)者長(zhǎng)期以來(lái)形成的消費(fèi)習(xí)慣使得他們對(duì)自有品牌心存疑慮。2024年的數(shù)據(jù)顯示，三四線城市自有品牌銷售額占比不足10%，這一數(shù)字直觀地反映出市場(chǎng)接受度低。市場(chǎng)調(diào)研中超70%受訪者優(yōu)先選擇知名品牌，說(shuō)明消費(fèi)者更信賴經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的成熟品牌，自有品牌想打破這種認(rèn)知壁壘難度不小。

而從生產(chǎn)端來(lái)看，低價(jià)策略隱藏著巨大的品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。以鳴鳴很忙紅標(biāo)系列為例，若過(guò)度依賴白牌代工廠，雖能在短期內(nèi)降低成本實(shí)現(xiàn)低價(jià)，但品控將難以保障。此前某自有品牌就因代工廠疏忽，產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量事故，不僅損害了消費(fèi)者權(quán)益，品牌多年積累的聲譽(yù)也一落千丈。可見(jiàn)，在追求低價(jià)的道路上，一旦把控不好品質(zhì)，品牌將付出慘痛代價(jià)，如何平衡二者關(guān)系成為企業(yè)亟待解決的難題。

2、長(zhǎng)期投入與短期盈利的平衡

在量販零食行業(yè)的自有品牌發(fā)展進(jìn)程中，長(zhǎng)期投入與短期盈利之間的平衡，成為橫亙?cè)谄髽I(yè)面前的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。開(kāi)發(fā)自有品牌并非一蹴而就，從前期的市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)，到中期的工廠改造、冷鏈建設(shè)，再到后期的市場(chǎng)推廣，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入大量的時(shí)間與資金成本，開(kāi)發(fā)周期通常長(zhǎng)達(dá)6-12個(gè)月。一旦產(chǎn)品推向市場(chǎng)后銷量未達(dá)預(yù)期，企業(yè)不僅前期投入難以收回，還可能陷入現(xiàn)金流緊張的困境。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，超60%自有品牌開(kāi)發(fā)失敗源于銷量問(wèn)題，這足以凸顯該挑戰(zhàn)的嚴(yán)峻性。

面對(duì)這一困境，鳴鳴很忙采取了“雙軌制”策略來(lái)尋求突破。紅標(biāo)系列憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)主打走量，快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額；金標(biāo)系列則聚焦品質(zhì)與高端定位，提升產(chǎn)品利潤(rùn)空間；同時(shí)通過(guò)子品牌探索細(xì)分市場(chǎng)，挖掘潛在消費(fèi)需求。不過(guò)，這種模式的可持續(xù)性有待市場(chǎng)驗(yàn)證。例如某零食品牌曾推出子品牌進(jìn)軍高端堅(jiān)果市場(chǎng)，由于市場(chǎng)定位偏差和營(yíng)銷不足，銷售額遠(yuǎn)低于預(yù)期，不僅未能為企業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，反而在一定程度上拖累了整體業(yè)績(jī)，這也警示著鳴鳴很忙及其他企業(yè)，在探索盈利模式時(shí)需要謹(jǐn)慎評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化。

結(jié)語(yǔ)：量販零食的 “覺(jué)醒時(shí)刻”

鳴鳴很忙的自有品牌戰(zhàn)略，標(biāo)志著量販零食行業(yè)正從過(guò)去單純的“規(guī)模擴(kuò)張”階段，轉(zhuǎn)向注重“能力沉淀”的新階段。如果鳴鳴很忙能夠通過(guò)供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn) “質(zhì)價(jià)比”的良性循環(huán)，并依托社區(qū)場(chǎng)景構(gòu)建起強(qiáng)大的消費(fèi)粘性，那么整個(gè)量販零食行業(yè)就有望從價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中成功突圍，邁向健康發(fā)展的3.0時(shí)代。

然而，這場(chǎng)行業(yè)變革無(wú)疑也是一場(chǎng)殘酷的洗牌過(guò)程。當(dāng)頭部品牌通過(guò)自有品牌構(gòu)筑起競(jìng)爭(zhēng)壁壘時(shí)，中小玩家可能會(huì)加速被市場(chǎng)淘汰。最終，只有那些能夠?qū)⑿侍嵘c品質(zhì)信任完美結(jié)合的企業(yè)，才能在這場(chǎng)激烈的“萬(wàn)店戰(zhàn)爭(zhēng)”中穩(wěn)健前行，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。正如鳴鳴很忙創(chuàng)始人趙定所說(shuō)：“做難而正確的事，未來(lái)，讓我們一起期待。”

作者：沙水沙師兄，互聯(lián)網(wǎng)老兵，食品電商操盤手，擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)與管理。歡迎交流探討。