合肥生鮮傳奇公布開店計劃

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生鮮傳奇未來五年擬達到1000家店。

作者｜萬德乾

算是中國生鮮零售賽道創業老兵的王衛，不久前公布生鮮傳奇開店擴張計劃：2025年底前開出100家新店。

王衛具體的計劃是：2025年讓生鮮傳奇達到300家門店，2026年達到500家門店，2030年達到1000家門店。屆時，生鮮傳奇的門店將覆蓋合肥市80%的社區。

創業10年的生鮮傳奇

由于上述開店計劃來自王衛本人親口陳述，相信生鮮傳奇在2025年還剩近三分之二階段新增100家店，2026年新增200家店，后續年均新增100家店的計劃，并非臨時起意的隨口一說。

以外界視角來看，現在和未來的生鮮傳奇，將會戴著兩個在行業內很難找到同類的標簽：

第一個是從2015年6月19日創業至今已達10年的生鮮實體零售店，至今也只有200家店。

第二個是縱然5年后達到1000家店，生鮮傳奇依然獨守合肥一個城市，并不計劃走向安徽全省，更奢談走向全國。

生鮮傳奇創業的2015年，屬于生鮮被風險資本喚起投資誘惑力的開局之年。彼時，互聯網電商已經在差不多所有商品類目有所布局，生鮮的電商化頗被互聯網模式和風險資本所覬覦，成為被寄予厚望的新賽道。

“生鮮是人們日常消費最高頻的商品”，成為很長一段時間內，投資者和創業者評估生鮮生意價值的金科玉律，電商化又是彼時社會消費供給升級的不二選擇。

就像曾經與生鮮傳奇一起享受投資人青睞，現在早已集體消失的第一代B2C模式的生鮮電商平臺，以及前置倉模式、社區團購模式在這個時代潮流當中，分別扮演著不同的生鮮電商化角色。

同在合肥的誼品生鮮，差不多也是受到類似時代紅利而催生出來的產物。雖然，誼品生鮮已經是王衛話術中，那個不足30家店的非競爭對手了。

生鮮傳奇與之相同的地方，在于同受投資人青睞追加，就像VC（風險投資）賽道頭部的紅杉資本、IDG（技術創業投資基金）都是生鮮傳奇的投資方。

生鮮傳奇與之不同的模式差異，在于生鮮傳奇堅持實體店模式，具體來說是經營面積在100-300平方米的社區小店。

社會公眾也給生鮮傳奇投來較大的關注度，并且給其總結了如下模式優點：門店與居民社區距離更近；門店的線下場景符合挑選生鮮的體驗規律；小型店展店低成本易于擴展；生鮮傳奇是最懂生鮮陳列的企業；生鮮傳奇每年都在迭代門店的商業模型；王衛更是零售業很早勇于探索數字化的領軍人物等等。

然而站在消費者角度所看到的生鮮傳奇，卻是如下景象：店內生鮮價格對比菜市場沒有什么優勢；店內在下午以后的生鮮補貨時快時慢；店內賣剩下的生鮮的新鮮度不如早晨；店內的生鮮品種與菜市場相比并無不同等等。

創立之初，生鮮傳奇給到外界的數據是單店日商在3萬元以上。

2020年之后，關于生鮮傳奇開始頻繁出現了“虧損”“難盈利”“管理混亂”“開拓更小型門店的加盟模式”“業績整體增長乏力”等等各種輿論。

生鮮傳奇帶給公眾的認知，開始圍繞著如下標簽展開：業績規模做不大、門店走不出合肥、拿了多輪風投之后到底能不能上市？

簡單地說，對于一個依然還有200家店，并在創業第8年終于官宣季度盈利的生鮮傳奇來說，很難再去挑它什么毛病。但作為一個創業已10年的企業，至今沒能公布具體的整體業績，而只是在自己官網上披露“38億元估值”這種單一信息，確實很難獲得大眾的肯定。

生鮮傳奇的模式，或許就是做得太像菜市場。無論其門店怎么迭代，依然有著菜市場的“生意人”的底色。

殊途不同歸的生鮮創業賽道

生鮮，是個神奇的詞匯，它會讓包括投資人、創業者、消費者在內的所有人，直接產生 “生鮮等同于農產品”的感覺。

然而那些同樣是以生鮮起家，至今發展達到高峰期的零售企業，卻明顯保有著“生鮮等同于吃”的理念。

農產品意義上的生鮮，菜市場會是這種生意的價值錨定點。無論自己做的是社區小店，或是團購、B2C電商、前置倉等，菜市場那種攤位低租金優勢，以農民工為主的攤主零人力成本優勢，多攤位售賣同一種商品帶來的選購豐富感，對應的生鮮企業似乎很難與之競爭。

在菜市場，有些攤位甚至只賣西紅柿、黃瓜等一兩個品種，其他攤位也是專賣肉品、專賣水產、專賣禽類等攤主分工別類的配置。對于消費者來說，到了菜市場，面對的其實是一個個蔬菜專家、肉類專家、禽蛋專家、瓜果專家、水產專家……

這就是迄今為止，以至今后很長一段時間里，菜市場都是農產品第一出貨渠道的主因。

那些持“生鮮等同于農產品”理念，并且進入到發展高峰期的生鮮企業，會讓農產品歸入到基本品類，而將高度加工的食品歸入到重點品類。就像盒馬做的烘焙品，別說菜市場，就連專業烘焙餅屋都難以競爭。叮咚買菜做的“蔡長青”系列3R熟食，現在在小紅書里面有著眾多的好評口碑。奧樂齊推出的鮮牛奶、果汁、白酒等一系列低價優質的自有品牌，成為奧樂齊打響全國口碑的亮點商品。

同時，盒馬、奧樂齊、叮咚買菜在綠葉菜、水產、肉品等農產品層面的生鮮，價格已經普遍低于上海中環內的菜市場的售價。

可以理解的是，當生鮮不再局限于農產品概念，而是豐富到能圍繞所有 “吃喝”打造出的加工品類時，就能獲得“越是加工要素多，商品毛利率就越高”的保障。

很難想象一個要繳納房租和人員工資的農產品門店，會在一根黃瓜、一把青菜、一條魚那里，賣獲比菜市場更多的利潤。當然，這還是沒太深入討論農產品天然 ? match ? 的高損耗率問題的保守觀察。

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王衛近期在對外溝 ? match ? 通中，貌似也涉及到上述討論的情況。王衛表示，生鮮傳奇會做出兩個主要變化：一是通過高科技手段，提升整體管理效率。二是打造制造型 ? match ? 工廠，夯實供應鏈優勢。

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? ???? 王 ? 衛對外溝通時，提到了制造型工廠和供應鏈的話題。想必生鮮傳奇會在農產品之外，涉足圍繞著“吃喝”展開的一攬子大生鮮、大食品的品類。

對于外界來說，生鮮傳奇的重點不只是未來5年有沒有開出1000家店，而是能不能做出很不同于以往模式的新品類和新門店。

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