京東，已上外賣牌桌

存量市場和增量市場有不同玩法，存量市場的破局解法來了。

原因reason出品 | by黑豆

上周京東發布了2025年一季度財報，它以3011億元人民幣營收，15.8%的同比增長，遠超市場預期，創下三年增速新高。

這一季度的特別在于：2月，京東以決絕態度進入兩家獨大的外賣市場——它似乎即將陷入惡戰。

然而另外一些數據，對這個問題做出了解答。

一是新業務收入57.53億元，同比增長18.1%但經營虧損擴大至13.27億元（上年同期虧損是6.7億元），主要原因是京喜業務快速增長和外賣業務的初期投入。

二是京東季度活躍用戶同比增長超20%，并連續 6 個季度保持同比雙位數增長，且第三方商家訂單量同步雙位數提升。

這標志著京東生態的“黏度”持續增強。

5月13日，京東CEO許冉在談到外賣業務時表示，京東外賣日單量將很快突破2000萬單。

雖然外賣仍在酣戰（有媒體報道，淘寶閃購上線6天也突破了1000萬單），但京東通過外賣“高頻帶低頻” 跨場景流量協同策略已經實現。

外賣業務作為新流量入口，給京東貢獻了極高的生態能量，形成了 “即時消費 - 商品零售” 的消費閉環。

這些數據都說明，作為新玩家，京東僅用一個季度的時間就坐上了外賣牌桌。

但或許，未來京東坐上外賣牌桌的意義不止于京東。

十年前，甚至二十年前，互聯網從興起到普及，人們熟悉的是開疆拓土、是跑馬圈地、是“補貼定生死”的增量市場玩法。

現在普遍是人口紅利消失，新市場已很難出現的存量市場。

發展多年后，外賣已經是個看似格局已定的存量市場。但京東這次，實現了一次漂亮的存量市場破局。

京東外賣的破局密碼，在于重品質、優化生態的差異化路徑。

背后可復制的方法論，就是先立足自身的業務需求，再深刻理解行業并對本質痛點下手，對市場進行“精準定位”，最終反哺生態。

01

京東外賣解決的第一個“痛點”，是重新處理了和資本的關系。

京東能決絕進入外賣市場的底氣，也來源于其強大的財務儲備。

根據2025年第一季度財報，京東集團凈利潤達109億元，同比增長52.7%，且截至2024年底持有446億元凈利潤儲備，為其新業務輸血提供了充足空間。

在戰略定位上，京東明確將外賣業務作為“流量杠桿”而非獨立盈利單元。

盡管外賣業務當前單均補貼不低，但京東通過“精準補貼+生態協同”控制虧損規模。

在增量時代，由于“規模至上“，資本和公司往往相互裹挾。資本忍痛跟著公司為規模強行流血補貼，公司也難免在資本的壓力下做各種短期決策，所以明星公司也常有“眼看他起高樓，眼看他樓塌了”。

重新梳理和資本的關系后，公司更容易保持長期主義心態，業務也能健康增長。

02

京東外賣處理的第二個“痛點”，是重塑和商家的關系，做品質外賣。

這一策略直擊外賣市場“幽靈餐廳”泛濫、食品安全隱患頻發等痛點，以嚴格的商家準入機制和差異化服務標準，重新定義平臺與商家的合作關系。

京東外賣對商家入駐門檻進行了革新。要求商家必須具備線下實體店資質，并通過營業執照審核、門店實拍核驗、發動全民監督三重篩選，淘汰“幽靈餐廳”。目前京東外賣商家審核通過率不足四成。

截至2025年5月，有超100萬家品質餐廳入駐，包括星巴克、海底撈、漢堡王等頭部連鎖品牌商家。京東已經成功構建起了差異化供給。

京東外賣也在此基礎上繼續重塑與商戶的關系。

傳統外賣平臺因高傭金迫使商家壓縮成本，導致“低價低質”競爭泛濫。而京東1.4億日活用戶，并且擁有中國最大規模的電商付費會員PLUS用戶，這些高品質、高消費力的流量和用戶更好支撐優質商家的品質經營策略。

對于增量市場來說，流量思維帶來的低質低價競爭，幾乎是每個增量市場“格局已定“后遺留的重疾。

通常這時，以”價值提升“取代規模提升，不僅可以更好的滿足用戶需求，還能讓破局者更快速的直接獲取優質用戶和商戶。

03

京東外賣處理的第三個“痛點”，則是外賣平臺和騎手之間的關系。

在快遞行業，京東的自建物流體系和對快遞小哥待遇就是行業標桿。而在外賣市場，騎手和平臺包括系統之間的矛盾，已經不僅是產業問題，而是社會性的痛點。

在解決了前兩個痛點的基礎上，京東將騎手權益保障轉化為差異化競爭力，進一步提高了商業效率，并平衡了社會價值。

京東外賣于2025年3月1日正式啟動全職騎手五險一金繳納計劃，所有成本（含個人繳納部分）由京東全額承擔，確保騎手實際收入不降低，成為外賣行業首個為騎手繳納五險一金的平臺。兼職騎手則享受意外險與健康醫療險，適應更靈活的兼職跑單群體需求。

這一舉措雖然推高人力成本，但換來了騎手服務品質、效率的正向提升，也提高了留存率，降低招聘與培訓的長期成本。

在預計外賣戰事將持久存在的情況下，這一做法反而有可能讓京東獲得人力資源競爭優勢和社會資源，并長期攤薄成本。

與此同時，京東也在用技術保障并優化騎手群體。

04

不難發現，京東對這三大痛點的解決并非“頭痛醫痛”，而是相互協同。

京東外賣的戰略目的也不在于搶占對手多少市場，而是京東出于更好滿足自身用戶需求，進一步實現即時零售、自營等多業務協同等目標做出的戰略性決策。

在存量時代，進入者甚至留存者的生存策略恐怕都必須如此。

京東外賣對京東的最重要價值，也是扎根于京東內部。

首先，外賣這個高頻場景能反哺中低頻消費。

過往京東主營的3C/家電/服飾等屬于低頻消費，而外賣是典型的高頻需求。外賣業務可以增加用戶打開京東App的頻次，提升用戶粘性；進而帶動超市、日用品等中頻消費與上述低頻消費。

其次，京東本地倉儲能力、達達秒送130萬騎手網絡、前置倉模式等能力，可復用在外賣業務上，形成基建的復用，同時攤薄前期建設成本和運營成本。

第三，還能實現即時零售的提頻。將外賣業務與京東秒送（即時零售業務）設置在同在一個場域內——京東App頂部秒送入口進入后，品質外賣左側為自營秒送，右側為超市便利——有利于將外賣用戶轉化為即時零售用戶；泛即時消費的場景下，有利于增加用戶觸達頻次。

或許三個月就上牌桌的速度，是京東外賣的意外之喜。但基于上述理由，做外賣，京東絕對是認真的；出于這些生態價值，京東外賣也一定會留在牌桌上。

正如京東CEO許冉在財報會上強調：“外賣的價值在于生態協同，而非短期盈利。”

原因reason主理人黑豆，知名媒體人。曾任《中國企業家》高級記者，36Kr主編。寫過一系列豐滿的人物，預見性的過一些重大的事；游離人世間，一腳商業一腳娛樂的浪蕩……

本賬號內容同步頭條、百家、搜狐、網易等數十個主流媒體平臺……

原因reason

微信號｜weipiweipi

郵箱｜VP@vp1.com