外賣戰(zhàn)爭三部曲之二：財報發(fā)布，京東外賣的七問與七答

“（美團(tuán)）將不惜代價贏得競爭”，這是美團(tuán)創(chuàng)始人王興在剛剛舉行的一季度業(yè)績說明會上對當(dāng)前的外賣大戰(zhàn)的正面回答，也是沉默了超過2個月后，王興第一次正面回應(yīng)此事。

這比美團(tuán)高管此前的“掃進(jìn)歷史的垃圾堆”的發(fā)言，不知道高明了多少。應(yīng)該說，王興回答的很體面、很有力，也足夠尊重對手以及符合自己的身份。

但從另一個角度來講，也說明京東造成的壓力終于給到了對手。也可以想象，下個季度美團(tuán)的財報不會很好看。

在我4月27日寫《外賣戰(zhàn)爭第一篇》的時候，京東外賣突破了1000萬單；而在寫作本文的時候，京東外賣已經(jīng)突破了2000萬單。

第一個1000萬和第二個1000萬的含金量，不可同日而語。因?yàn)榈谝粋€1000萬還可以被解釋為找到了市場中的空白和洼地，但第二個2000萬，只能說明京東已經(jīng)一定程度上踏破了友商的護(hù)城河。

這說明，無論人們怎么不看好京東外賣，它都已經(jīng)做到了這個行業(yè)此前從未有過的增速，我想，甚至，很多京東人都沒有想到這樣的戰(zhàn)績——這至少說明一件事，京東進(jìn)入外賣領(lǐng)域并不是試水這么簡單，而是策劃了一整套打法；而現(xiàn)在，這套打法奏效了。

在最新一季的京東財報中，直接關(guān)于外賣的數(shù)據(jù)并不太多。但在隨后的電話會中，京東集團(tuán)CEO許冉用了大量的篇幅來談外賣問題，這些回答充分解釋了京東外賣在接下來的會有的進(jìn)展，以及其是否能夠成功的一些核心問題。

解讀財報再結(jié)合最近一段時間的市場調(diào)研后后，我有了一些新的輸出——我將之總結(jié)京東外賣問世以來的“七問與七答”。

但總而言之，財報的發(fā)布和許冉的發(fā)言，說明了京東的對手已然不能輕描淡寫的壓制它，也說明了京東外賣的確切中了這個行業(yè)、這批消費(fèi)者以及這個領(lǐng)域的一些深層痛點(diǎn)。

但更值得的思索的是，大力出奇跡的B面，是京東為何愿意押上重注，放手一搏？是美團(tuán)還有哪些橋頭堡和護(hù)城河，需要京東付出更多的努力？

至少，現(xiàn)在我們已經(jīng)可以得出結(jié)論，京東要的不僅僅是即時零售這個單點(diǎn)，而是整個自身業(yè)態(tài)的進(jìn)化。

——導(dǎo)語

01

京東為什么要做外賣？

如果你認(rèn)為京東做外賣，只是為了防御美團(tuán)在即時零售業(yè)務(wù)上的增長，那就把這件事看小了。

即時零售僅僅是一隅，京東要的是建立萬世不拔的全零售帝國的功業(yè)。

許冉說了四層意思：

——中國外賣市場的規(guī)模很大，完全容得下多個平臺；

——無論是在用戶端、商家端還是騎手端，仍然有大量的需求尚未被滿足，包括用戶對“食品安全”和“品質(zhì)外賣”的需求、商家對“合理化傭金”的需求以及騎手對“更好保障”的需求；

——在我們看來，行業(yè)的這些需求其實(shí)非常符合京東目前的能力；即時零售包括外賣在內(nèi)，未來在用戶、供給還有履約等方面，可以和我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大的協(xié)同價值；

——京東的外賣業(yè)務(wù)還是深植于我們整體的業(yè)務(wù)生態(tài)，而不是一個非常割裂、獨(dú)立的業(yè)務(wù)。

這其實(shí)已經(jīng)說的非常清楚了——京東對外賣的需求是戰(zhàn)略意義上的，是全局性的；京東抓住了目前市場的痛點(diǎn)且有能力去滿足；京東現(xiàn)有的能力能產(chǎn)生協(xié)同作用。

先不談外賣，從整體上看，京東當(dāng)前的前臺任務(wù)是要增長。由于劉強(qiáng)東的強(qiáng)勢回歸，去年第四季度的增長已經(jīng)到了13.4%，而這一季來到了15.8%，這2.4%的增量是不是外賣帶來的，一時間不好說，但京東外賣已然在拉動整個集團(tuán)的增長。

據(jù)接近京東內(nèi)部的人士表示，現(xiàn)在對各業(yè)務(wù)板塊的總體要求是“每塊業(yè)務(wù)都要貢獻(xiàn)增長，共赴30%的大目標(biāo)”。

在這種背景下，京東內(nèi)部自然要爬梳每個可能的增長點(diǎn)。

但是，京東所要的30%增長，是健康的增長，其核心標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)發(fā)展要有實(shí)質(zhì)性的突破，而不是虛胖式的注水，這就對發(fā)力點(diǎn)的選擇提出了很高的要求。

另一個出發(fā)點(diǎn)是，經(jīng)過多年的嘗試，京東發(fā)現(xiàn)，最有效的成長是要沿著自己的邊界擴(kuò)展，在有積累、有支撐的領(lǐng)域做增量（較為典型的例子就是京東健康）。這就決定了，京東不可能憑空造一個跳脫于基本盤之外新的增長點(diǎn)，而泛即時零售正是京東有基礎(chǔ)、有潛力，但以前沒有取得足夠的歷史性突破的業(yè)務(wù)。

最近有條新聞很多人都忽略了——北京首家京東MALL正式開啟試營業(yè)。這座約7萬平方米的“潮購空間”，匯聚了全球超200個品牌和20萬種商品，是目前全國規(guī)模最大的京東MALL。

線下零售是很重的業(yè)務(wù)。但京東仍然選擇外賣+即時零售的兩線作戰(zhàn)。說明本質(zhì)上來看，京東還是奔著一個覆蓋高中低頻、從線上到線下全覆蓋的綜合零售帝國的目標(biāo)而去，這是京東憋著的一口氣。

02

劉強(qiáng)東為啥親自下場？

京東做外賣只是切入點(diǎn)，但這個點(diǎn)如果打不下來，后面的很多計劃都沒法開展。

去年有一篇叫《創(chuàng)始人模式》的文章在硅谷創(chuàng)投圈爆火，作者Paul Graham認(rèn)為，這種（創(chuàng)始人）模式得以實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)橹挥泄镜膭?chuàng)始人能做到三件事：

——把公司當(dāng)成自己的親生孩子；

——可以完全決策如何作出改變；

——知道并可以決定如何重構(gòu)公司；

在京東體系內(nèi)沒有第二個人可以做到這一點(diǎn)。

所以，哪怕京東的即時零售業(yè)務(wù)已經(jīng)有了郭慶（原美團(tuán)S-team成員、銷售委員會執(zhí)行主席，2024年入職京東）這樣能力超強(qiáng)且熟悉美團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人，劉強(qiáng)東的帶隊仍有強(qiáng)烈的必要性。只有劉強(qiáng)東親自帶隊，才會導(dǎo)致公司資源無條件向即時零售高度集中，才有可能拉動整個即時零售業(yè)務(wù)成長，這是剛需也是必須，絕非作秀。

事實(shí)上，不只是劉強(qiáng)東，現(xiàn)在很多企業(yè)的創(chuàng)始人都在回歸一號位（包括隱形回歸），BAT基本上都是，TMD亦如是。

這只能解釋為，當(dāng)前的行業(yè)競爭烈度增加了，特別是在創(chuàng)始人文化濃厚的公司，一號位的帶動效應(yīng)和資源協(xié)調(diào)能力是任何（事實(shí)上的）二把手或者職業(yè)經(jīng)理人無法替代的。

京東外賣原本沒有路，而必須趟出一條新路，但走新路一定要老大帶隊。

東哥頻頻高調(diào)出現(xiàn)絕不是作秀，而是他的一貫個人風(fēng)格。本質(zhì)上講，他是一個享受一線炮火的人，他就喜歡和騎手與快遞小哥坐在一起。

更重要的是，在這個過程中，沒有人比他更需要成功，也沒有人比他更能承受打擊、頓挫和挑戰(zhàn)。

美團(tuán)是非常高段位的對手。所以就即時零售來說，京東是仰攻，難度比一般業(yè)務(wù)拓展更大。

這時候，就更需要劉強(qiáng)東在一號位，因?yàn)樗麜磸?fù)嘗試，甚至接受一些挫折。有些時候，挫折并不是真正的失敗，因?yàn)樵诖煺壑校部梢垣@得經(jīng)驗(yàn)以及新的信息，學(xué)到更多。對京東來做，在外賣上做創(chuàng)新、做增量，不僅僅是一個從a點(diǎn)到b點(diǎn)來完成任務(wù)的過程，而是一個學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)新的能夠升維打擊優(yōu)勢對手的過程。

而創(chuàng)新的過程要經(jīng)歷曲折的道路，只有創(chuàng)始人帶隊，才能和創(chuàng)新者們沿著一條路走下去，才有足夠的凝聚力在行進(jìn)中不斷摸索，甚至遇到死胡同的時候會再換一條路（隨時重構(gòu)公司），直到劉強(qiáng)東最終找到自己的終極答案——成，還是不成。

03

京東打外賣不是圍魏救趙，美團(tuán)才是

把京東發(fā)起外賣大戰(zhàn)，描述是京東為了減少美團(tuán)在即時零售上的壓力而進(jìn)行的“圍魏救趙”，是美團(tuán)公關(guān)同學(xué)的一個非常高明的策略，一招就把京東設(shè)定成了一種“驚慌失措的追趕者”的形象。

與之相對應(yīng)的是，美團(tuán)還把自身描繪成了一個“用3.0電商降維打擊2.0電商”的高維企業(yè)，凸顯了美團(tuán)零售之于京東零售是一種代際更替的關(guān)系，這更深入的刻畫了京東的“慌亂”，也是公關(guān)上的神來之筆。

但事實(shí)上，這就是美團(tuán)放的煙霧彈。

但真正的事實(shí)是，即時零售也是2.0電商，只是一種在時效上強(qiáng)化了的電商模式，它的本質(zhì)是現(xiàn)有電商格局中的一個以“快”為核心特質(zhì)的垂類。

一般來說，只有在效率、成本、體驗(yàn)三者上都做到迭代，才能叫代際更替，而強(qiáng)化某一點(diǎn)（因而必須削弱另一點(diǎn)）只能算改良。

拿即時零售來說，效率上空前提升，但成本也隨之激增；在“快”的體驗(yàn)上提升了，但在“性價比”和“sku豐富性”、“后服務(wù)”等層面是減分的。所以，從這個角度看，美團(tuán)的即時零售就是改良，而非革命，更不是什么3.0，雖然這無損于美團(tuán)的強(qiáng)大。

我也必須承認(rèn)，我是美團(tuán)即時零售的高頻用戶。

出很多長差的時候，為了避免背太多的東西，我以前的做法是把一些低值易耗品用京東事先下單到目的地酒店，但現(xiàn)在我越來越多的傾向于到了當(dāng)?shù)卦儆妹缊F(tuán)閃購買這些小東西。

某種程度上，我已經(jīng)是夠高頻的在使用美團(tuán)閃購、美團(tuán)外賣，以及盒馬等即時零售服務(wù)，但在我每年的電商開銷中，即時零售仍占比不超過10%。

很多文章都在用3C品類的增幅證明即時零售的價值，但事實(shí)上，這里的3C產(chǎn)品更多的是一些急用的配件。你可以想象多數(shù)人會在買一部旗艦手機(jī)或者筆記本電腦的時候，只求第一時間拿到手，而不考慮京東們搭建起的完美的售后服務(wù)體系嗎？而這恰是閃購這種業(yè)務(wù)形態(tài)做不到的，不是美團(tuán)不原因，是因?yàn)殚W購本來就是一種輕連接、多主體的模式，它在服務(wù)上除了時效，其它的一致性會非常低。

“快”的確很爽，但“快”絕非電商的唯一核心要素——直接說就是，美團(tuán)的即時零售和京東的綜合電商，做的不是一類的生意。

如果要打個比方的話，即時零售相當(dāng)于醫(yī)院的急診科和分布在居民區(qū)的民間小診所，它們解決的是快、急、不打烊所滿足的需要；而綜合電商是三甲醫(yī)院和專家門診，解決的是主流需求和更高維的需求。

急診自然干不掉門診，小診所也無法取代大醫(yī)院。

某種意義上說，京東不是圍魏救趙，恰是因?yàn)榧磿r零售目前不是京東的基本盤，而是外圍；但外賣乃至即時零售就是美團(tuán)的基本盤，如果考慮到美團(tuán)現(xiàn)在的第二增長曲線（快、買、優(yōu)）中，最重的自營業(yè)務(wù)——美團(tuán)買菜也是即時零售，你就應(yīng)該知道即時零售才是美團(tuán)的生命線。

把外賣之火燃到即時零售，京東不是圍魏救趙，美團(tuán)才是。

更可怕的是，許冉證實(shí)了外賣之于京東的戰(zhàn)略性，她說—京東作為一個零售平臺，我們也需要為用戶提供更加多元化的購物場景和體驗(yàn)，而“外賣”也是即時零售中單量占比最高且頻次最高的業(yè)務(wù)。

04

京東外賣打美團(tuán)，怎么打贏？

行業(yè)里的很多專家都認(rèn)為，美團(tuán)已經(jīng)把外賣生意優(yōu)化到了極致，所以京東外賣很難在商業(yè)效率上超過美團(tuán)外賣，所以京東贏不了，這種觀點(diǎn)有道理、有市場。

關(guān)鍵在于你怎么定義“贏”。

如果你的定義是京東很短時間內(nèi)拿下外賣（乃至即時零售）半壁江山，打垮美團(tuán)的行業(yè)老大地位，我也認(rèn)為“贏”的概率很低。

但如果定義是有效的牽制美團(tuán)在即時零售領(lǐng)域的一日千里，倒逼美團(tuán)提高銷售成本而削弱其競爭力，讓外賣和即時零售成為京東新的增長點(diǎn)，我認(rèn)為京東還是有相當(dāng)概率可以做到。

眼前的2000萬單就是明證，這其實(shí)已經(jīng)超過了所有人（包括我）的想想，這是一個能打痛美團(tuán)的數(shù)據(jù)。盡管這也伴隨著一些不足，比如優(yōu)質(zhì)商家還太少，服務(wù)環(huán)節(jié)仍有瑕疵等。

關(guān)鍵是怎么繼續(xù)做？

首先，京東要做的事，是堅決向美團(tuán)學(xué)習(xí)。

雖然，“用成功者成功的方式去打敗它”，本身就是很難的事。但美團(tuán)是目前全球級的外賣業(yè)務(wù)最好的示范。京東外賣要狙擊美團(tuán)，必先學(xué)習(xí)美團(tuán)，細(xì)節(jié)上要學(xué)，體系上也要學(xué)。公關(guān)可以高調(diào)，但業(yè)務(wù)必須躬身入局，只有無保留學(xué)習(xí)的態(tài)度，才能把美團(tuán)的成功要素學(xué)到骨子里。

其次，找到美團(tuán)與生俱來的弱點(diǎn)——如美團(tuán)處于道德洼地，這個狀況不可能很快改變；用戶對“食品安全”和“品質(zhì)外賣”的需求、商家對“合理化傭金”的需求以及騎手對“更好保障”的需求

但更重要的是敢于“打”。

美團(tuán)現(xiàn)在的一切優(yōu)勢和高維姿態(tài)，都是通過市場競爭得到的。但美團(tuán)已經(jīng)很久沒有像樣的對手，所以美團(tuán)的高姿態(tài)在某種程度上是行業(yè)競爭太弱造成的，京東只要敢打，就有機(jī)會打破這種相對脆弱的平衡——現(xiàn)在我們已經(jīng)看到了成效。

最重要的是，京東要改善和商家的關(guān)系，要給行業(yè)帶來真正的積極變化。是一件說起來容易做起來難的事——美團(tuán)手握8成訂單和8成商家，就是最大的底牌。利害相關(guān)之下，商家不會因?yàn)橐恍┡R時性的紅利就死心塌地跟著京東走。

而這一點(diǎn)恰是最大的創(chuàng)新點(diǎn)，那就是京東要創(chuàng)造性的和商家建立新的共生關(guān)系，改變“平臺盤剝商家”的觀感，讓商家先成功，而后才有京東的成功。

05

京東必須承認(rèn)基礎(chǔ)設(shè)施還需要改進(jìn)

平心而論，美團(tuán)說京東的基礎(chǔ)設(shè)施“大而無當(dāng)”，是很沒有風(fēng)度的。

但京東現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，主要不是為了即時零售設(shè)計的，這是一個事實(shí)，所以許冉說的也是“巨大的協(xié)同作用”而非“資源的完全可復(fù)用”。

京東如果要搶美團(tuán)1000-2000萬單，現(xiàn)有的達(dá)達(dá)和現(xiàn)有的設(shè)施改造一下能用，但如果京東外賣的目標(biāo)是改變外賣的格局，并且進(jìn)入即時零售的頭部。那么，現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施必須做新的建設(shè)。

但千萬不要認(rèn)為美團(tuán)的基礎(chǔ)設(shè)施就是閃電倉這樣的網(wǎng)點(diǎn)，美團(tuán)最大的基礎(chǔ)設(shè)施是它的調(diào)度系統(tǒng)和方法論。

方法論的具象對應(yīng)，就是美團(tuán)外賣的系統(tǒng)。它基于微服務(wù)架構(gòu)設(shè)計，將訂單服務(wù)、支付服務(wù)、用戶服務(wù)等拆解為獨(dú)立模塊，通過API網(wǎng)關(guān)統(tǒng)一調(diào)度；也是在2024年“超級大腦”5.0系統(tǒng)中，每小時可執(zhí)行29億次算法運(yùn)算，同時動態(tài)調(diào)整配送策略以應(yīng)對突發(fā)狀況的能力。

京東并不缺網(wǎng)點(diǎn)和人手，但建立一套類似的系統(tǒng)，需要的技術(shù)能力和行業(yè)know-how是不能繞過去的硬關(guān)口，而且新的建設(shè)需要大的投入。

這就好比京東外賣已經(jīng)是保時捷，但美團(tuán)是純電超跑，京東外賣要贏的方法不是硬改汽油發(fā)動機(jī)，而是把即時零售板塊的核心引擎換成高性能電動機(jī)，而且這電機(jī)還得自研。

所以，對京東外賣的成長，不能盲目樂觀，也不要期待可能很快三分天下，但這是一條唯一有希望的路。

06

京東值得看好的與生俱來的優(yōu)勢

這場戰(zhàn)斗是一家的創(chuàng)始人對博另一家的二號位（至少看起來如此），劉強(qiáng)東親自帶隊，資源跟著老板走，是集京東之力而謀一隅，符合在有限戰(zhàn)場集中優(yōu)勢兵力的原則。

另外，京東在系統(tǒng)思維上也不弱，這很重要。準(zhǔn)確地說，“ 零售基礎(chǔ)設(shè)施”這個概念，就是劉強(qiáng)東多年前提出來的，以前并沒有此類說法。

京東為什么要提出“ 零售基礎(chǔ)設(shè)施”？因?yàn)闆]有人比京東更關(guān)心零售系統(tǒng)的升級，說到底，整個零售系統(tǒng)的進(jìn)化說到底就是信息、商品和資金流動效率的升級，就是真正重要的是以客戶為中心。

我們前面說過，京東要在即時零售上有優(yōu)勢，唯一的辦法是升級自己的基礎(chǔ)設(shè)施。

但是，從更全局的角度看，京東是渴望而非被迫去進(jìn)行一次這樣的升級，這種系統(tǒng)性的投資絕非白費(fèi)，它不但可以實(shí)現(xiàn)京東在零售上覆蓋全頻次的夢想，還能引入美團(tuán)精細(xì)化運(yùn)營的基因，反哺和優(yōu)化京東現(xiàn)有系統(tǒng)中的各種“跑冒滴漏”。

說的大一點(diǎn)，京東不是“好戰(zhàn)”而是“喜戰(zhàn)”，沒有比一場戰(zhàn)爭更能喚醒京東的緊迫感、效率和自我進(jìn)貨，讓已經(jīng)有些慢下來的京東重新回歸創(chuàng)業(yè)發(fā)展期的活力和節(jié)奏，讓一些不適應(yīng)節(jié)奏的人走開。

還是用汽車那個比喻——你要跑贏，看上去換的是發(fā)動機(jī)，但如果整個車身不加固就根本承受不了更強(qiáng)大的發(fā)動機(jī)。

最后，也必須說的是，京東的基因特點(diǎn)也決定了它“敢戰(zhàn)”。

京東的基因，就是敢于挑戰(zhàn)不可能，敢于虧損，敢于做難且重的事，敢于長期主義，敢于分利給伙伴和員工。

多年來，京東就是踩著這些坑一路走過來的，而外賣和即時零售也屬于難且重的事。對此類事，京東有成功先例，底氣是足的；京東是帶著過去多年的成功基因來做一件新的事，而不是沒有任何心理基礎(chǔ)的做一件新的事，京東的心理建設(shè)和吃苦耐勞、忍受挫折、面對質(zhì)疑的能力是足夠的。

當(dāng)然，我們也要看看美團(tuán)，美團(tuán)有無窮無盡的優(yōu)勢，但問題的B面是——物極必反是基本規(guī)律，美團(tuán)占據(jù)外賣市場8成份額太久了。而一般來講，市場集中度越高，平臺和商家的博弈就越趨向于不對稱，所以“苦美團(tuán)久矣”是不是嘲諷，是美團(tuán)發(fā)展到今天的必然和常態(tài)——一件事情走到盡頭就會走向反面，京東是看準(zhǔn)了這點(diǎn)才下手——一個是打破僵局，從0分提升到60分；一個是被動防御，要從90分提升到100分，后者的難度才更大。

07

京東什么樣的情況下會輸？

首先，京東不能做的就是臨陣換帥，既然明確了劉強(qiáng)東是外賣戰(zhàn)線的主帥，就不能臨陣換人，就要堅持由他帶隊打下去，“夫戰(zhàn)，勇氣也，一鼓作氣，再而衰，三而竭“，一旦臨陣換將人心就松懈了，就更不可能贏了。

其次，京東應(yīng)該繼續(xù)現(xiàn)有的PR策略，痛擊美團(tuán)道德上、輿情中的短板。但京東不能借此把自己塑造成道德上、社會責(zé)任感上的圣人。在商界，一旦道德上封神，下一步就是倒塌。這樣的例子，我們才剛剛見到過。劉強(qiáng)東是有個性、有缺點(diǎn)的英雄，這種人物定位已經(jīng)很好，過則多余。

老板帶隊、人性關(guān)懷、善待商家、反哺行業(yè)、價值平權(quán)這些行之有效的方法，京東不應(yīng)該視為僅僅是輿論戰(zhàn)的工具，而應(yīng)該將之用實(shí)實(shí)在在的方式落到實(shí)處，用人性、溫暖、還利于民去贏得真正意義上人心的紅利，用實(shí)實(shí)在在的實(shí)際利益去交換商家的擁抱，這些都應(yīng)該視為長期政策被固化下來，不固化則難以扭轉(zhuǎn)乾坤。

結(jié)語：

京東要深刻的意識到——打美團(tuán)，從商業(yè)本質(zhì)上，本身就是一件失敗概率高于成功概率的事情，而不是一場順風(fēng)仗。京東不能因?yàn)殚_局不錯就輕敵，沒有“哀兵必勝 死中求活”的心理建設(shè)，是玩不起這場注定是馬拉松式的超長對局的游戲的。

而值得一提的是，最近阿里和餓了么的“蘇醒”，到底會給戰(zhàn)局帶來什么樣的影響？同樣對美團(tuán)有很大沖擊力的抖音、快手是否也會火中取栗？

這一切，我們將在外賣戰(zhàn)爭系列的第三篇中與讀者共創(chuàng)。