“到底聽誰的？”一場發貨風波，暴露了公司最危險的管理盲區

那天我路過會議室，聽到一句話：“到底是系統優先？還是部門優先？還是誰嗓門大誰先發？”

一場發貨風波，三撥人都火了。你以為只是計劃出錯？錯，其實暴露的是——組織底層邏輯的混亂。

場景很簡單：

發貨組在一線急著調人裝貨，但發現——兩個業務經理壓根沒按計劃時間提報發貨需求；

計劃組表示：“我們跟你們科長打過招呼了，有問題他負責”；

副總說：“規矩不能破，不按計劃就是不能發！”；

但發貨組急了：“貨量這么大、場地又擠、交付也要保障，你們一句‘計劃先行’，到底考慮沒考慮執行現場？”；

而銷售組呢？說是因為客戶臨時加單，昨晚剛加班搞定，想著今天車還有余量，能發最好發。

光聽就知道，問題不是單點故障，而是組織系統的協同徹底“脫軌”了。

四方互懟，邏輯各異

讓我們把各部門的立場拉出來看一看：

說白了，大家都在各自“保護自己”的職責邊界——

你讓我違規？對不起，我不擔責。你讓我破流程？請先寫郵件。你說臨時情況？流程之外不算數。

這像不像“多米諾骨牌”？一張沒站穩，其他部門全連帶。

問題的本質不是“沒溝通”，而是“協同機制已失效”

如果你只是想讓各部門多溝通、少抱怨，那這種問題永遠解決不了。

根本的問題在于：

? 每個部門都有自己的KPI，但沒有“橫向協同的機制KPI”。

公司里最常見的三種協同陷阱：

1?? 系統掛帥，人為補鍋

看起來我們有系統，但一出問題，靠的還是人頂上。流程要跑，郵件要補，語音要催。每次臨時調度，全靠現場臨場反應，系統成了“審核記錄”，而非“前置規劃”。

2?? 部門守邊，沒人兜底

大家都能說出“我沒錯”，但沒人想做“協調者”。系統當先？那就按流程走。出事了？誰流程沒走對誰背鍋。問題是——客戶不等你流程跑完，現場不等你開會溝通。

3?? 臨時特辦、缺乏機制授權

一旦現場出現臨時需求，誰來拍板？誰有權限？沒有明確“應急授權方案”，現場只能“看臉色”、“比聲量”，最終走向“誰情緒激烈誰說了算”的失控現場。

老板在場，會怎么想？

如果你是老板，聽到這場對話，你會怎么想？

也許你會問：

為什么計劃和銷售的信息不能同步？

既然系統能報計劃，為什么不能設計應急處理機制？

為什么一個“發不發貨”的問題，要上升到三個部門互相指責？

老板最擔心的，其實是組織“協同失控”：每個崗位都沒錯，但整體就是一團亂麻。

如果系統說了算，那系統是不是必須成為真正的“控制塔”？如果人說了算，那人的邊界權限在哪里？如果流程重要，那是否允許有“應急分支”？誰來執行？

最怕的，就是現在這樣：

上不管，下不敢，中間互踢皮球，組織流動性全部依賴“溝通成本”。

? 那怎么破？

真正成熟的組織，不靠“誰嗓門大”，而靠機制和角色清晰的分工協同。

建議一：設立“現場應急權限機制”

允許在特殊情況下，發貨組現場主管有“緊急發貨拍板權”，但需同步記錄事后審批。避免所有突發都要一級級請示，否則系統成了“絆馬索”。

建議二：打通系統與執行的“最后一公里”

系統不是掛單的地方，而是協同與預警平臺。需設“紅區提醒”——當業務未及時報單，系統應有提醒、計劃應有對接，而不是發貨當天才暴雷。

建議三：流程設計中加入“灰色處理區”

企業不是軍隊，有些流程不能太死。要設“例外流程”：臨時單如何處理，在哪個環節允許“人決策”，該如何備案和復盤。

建議四：協同結果納入KPI評估

不能只考核“各自職責”，還要考核“協同效率”。銷售、計劃、發貨三方在某一事件中的“交付配合得分”，可以量化打分、形成評估機制。

看似小事，實則是組織能力的鏡子

很多時候，企業的問題不是系統沒建好，不是流程沒人懂，而是沒有機制來協調“當流程卡殼”時，誰來負責、誰有權限、如何處理。

這次發貨風波，不是第一次，也絕不會是最后一次。

但如果你能從這一次中讀懂：

系統 ≠ 一切

流程 ≠ 萬能

協同 ≠ 靠說

那你就真的走進了組織管理的深水區。

真正成熟的公司，靠的不是每個環節都完美，而是“在不完美中依然能穩定運轉”。

如果你也遇到過類似的“部門協同崩潰現場”，歡迎留言聊聊——

你覺得，在發貨這事上，誰該先行？

大志 簡介

企業財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務師

擁有20年豐富的財務管理實戰經驗，曾服務于中國企業500強及知名互聯網上市公司；

曾擔任上市公司、電商、制造業及物流集團的財務總監，具備跨行業、跨領域的深厚管理背景。

在財稅體系建設、預算與經營分析、業財融合實踐及稅務規劃等關鍵領域，積累了大量的實操經驗。

憑借扎實的財務基本功和卓越的戰略眼光，致力于幫助企業優化財務管理，提升綜合競爭力，推動業務持續增長。