MNC史上最大規?！爱a能保衛戰”，中國CXO王牌軍“從容應對”

全球CXO冰消雪融，但地緣因素仍是“最大變量”，比如近日阿斯利康計劃投資500億美元在美國新/擴建產能 ，業內報道普遍指出，關稅促回流已成浪潮，加之其他因素驅動（下文細述），MNC們不那么想帶CDMO“玩了”，由此行業來到一個重大轉折關口。

加上7月以來，特朗普又預告關稅將在8月1日落地，包括歐盟、日本在內的國家已經簽署協議。二級市場的一些悲觀聲音就認為“天黑了”，“中國CXO尤其是國內CDMO后路要被抄”。

對此，蓋德視界認為，不必放大悲觀情緒，承壓的不是哪國的CDMO，而是那些底盤乏力、技術滯后、企業升級跟不上產業迭代速度的CDMO。

打一個形象的比喻：CDMO用以前跑公路的車，現在想去跑越野拉力賽，不會有“阿甘的奇跡”，反倒可能“散架”。也就是說，留給部分CDMO調整突圍的時間真的不多了。

MNC開始“排外”，伴隨三大拐點現象

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1、全球化分工后，MNC最大規模“自建產能”保衛戰打響。

過去全球化分工帶來極致的成本效率，MNC依賴大規模生產外包，CDMO不斷發展壯大，主要由中印兩國承接，集中度較高。尤其是中國CDMO乘風而起，迅速做大：行業增速領先全球，2023年市場規模達915億元，預計2028年突破1650億元，其中小分子藥物定制研發生產占主導。

2020年以來，先有新冠疫情挑戰“供應鏈韌性”，暴露“生產集中風險”，后美主導下的“逆全球化”系列出牌也成為“高風險因素”，醫藥產業面臨的大環境越“動蕩”，“異動因素越多”，跨國藥企越傾向掌控供應鏈主動權：

于是，MNC一邊加速調整全球網絡，打造多元供應鏈：如在亞洲其他地區（新加坡）加強布局，同時利用歐洲愛爾蘭、瑞士等現有基地實現區域化供應，以提高供應鏈的韌性和抗風險能力；

一邊在全球醫藥第一消費高地美國市場主導推進3500億美元的制藥回流，且均以自建擴產的形式落地，打響了醫藥全球化分工以來最大規模的MNC“自建/自有產能保衛戰”。這是歷史性的時刻，也可能是醫藥外包合作的“拐點”。

圖源：細胞基因治療前沿

2、去年MNC與CDMO全球化分工合作，已現“信任塌方”跡象。

去年減肥雙巨頭王牌產品“產能均嚴重緊缺，尤其供應不上美國市場需求”，諾和諾德卻轉身收購CDMO，將受托方產能變為自有產能，有效“壓制”對手禮來，巧合的是禮來也是被收購CDMO的大客戶。這一CDMO被客戶收購，變成壓制另一客戶的“競爭籌碼”的行業先例，在無形中瓦解了過去全球化分工建立起來的信任“高墻”，更讓MNC意識到，王牌產品一定得建有應對未來慘烈市場競爭的“自有產能”防護墻。

去年，業內人士對此分析，面對新時期的市場競爭，提高自有生產效率及生產能力，或將還會在跨國藥企中繼續，MNC與第三方生產外包機構的合作關系可能出現拐點。果不其然，今年在美關稅政策倒逼之下，MNC順勢從逐步擴大自產，跨越到大規模在美投資屯兵產能，這更進一步確定行業拐點可能真的到來。

圖源：pexels

3、制藥業從“全球協作”轉向“戰略鎖閉”，越是核心品類，越不會輕易外包；越是下一代技術，越要提前鎖鏈；越是戰略市場，越想“自己能產”。

從去年多肽雙雄的產能保衛戰開始，到阿斯利康屯兵ADC自建產能，再到今年以來3500億美元制藥回流表象下的“歷史性大規模自產擴張”，MNC們在核心市場美國、核心品類尤其是未來前沿療法技術與潛在王牌藥物領域的供應鏈布局，愈發從“全球協作”走向“戰略閉鎖”，確實不那么倚重“CDMO”。

以阿斯利康為例，未來5年500億美元精準投向的產能領域是口服GLP-1、高血壓靶點創新藥baxdrostat、新一代降脂手段口服PCSK9抑制劑，以及精準治療平臺底層工藝：寡核苷酸、小分子組合。業媒指出其聚焦的是未來十年制藥核心增長賽道，與其說是在建廠，不如說是在構筑下一個10年主動權。

圖源：pixabay

醫藥產業合作邏輯重構，CDMO要么主動升級要么被動“淘汰”

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業媒認為，去年到今年，MNC集體在落地的“閉環鎖鏈”是構建一個自控閉環的信任空間。結合相關分析文章，穿透“閉環鎖鏈”拐點現象，進一步深究探索，我們會發現一個事實：醫藥產業合作邏輯正在重構。

1、產業環境“變量”增多，風險因素接連交織，MNC之間的競爭愈加白熱化，都是跨國巨頭“閉環鎖鏈”的“驅動因素”，如此大趨勢下，MNC覺得委外不如靠己，這正在快速拉升CDMO與之合作的“信任門檻”，CDMO想不被大客戶“棄選”，首先要解決“信任半徑問題”：

誰離核心市場（美國、歐盟）最近，誰最能被監管看見、合規審查、即時介入，誰才是安全選項；誰是最純粹的CDMO，誰更有競爭優勢。這也是繼龍沙之后，三星生物分拆生物類似藥業務，往純粹的CDMO轉型的根本動因之一。

2、MNC們聚焦的未來療法藥物對供應鏈有“天然高要求”，這意味著CDMO在相關領域沒有沉淀并緊跟產業發展趨勢進行技術、工藝、生產等方面的持續迭代升級，很可能就會被“淘汰”，某些前沿療法領域的產業門檻甚至已經高到絕大部分CDMO高攀不上的地步，若CDMO跟不上產業迭代步伐，將與未來高增市場“絕緣”。

最形象的案例來自核藥領頭羊“諾華”，由于放射性核素的半衰期較短，其核藥新藥Pluvicto有效期只有120小時，Lutathera只有72小時，為確保藥物療效，必須要在幾十個小時內完成藥物的制備、檢驗、放行等整個流程。這對配合供應鏈提出了超高要求，諾華只能選擇“鎖鏈閉環”，在意大利、西拔牙、美國、中國等地自建核藥生產基地，并不斷擴展產能，以保證在區域內實現“短半徑、高時效”的核藥獨立供應。

3、不論成熟賽道還是新興賽道，成本已不是MNC最關注的“焦點”，穩定+主控（信任半徑問題解決就能讓MNC有主控感）+ 響應速度成了首要考量，這意味著CDMO不能過于依賴某方面的優勢打天下，除非該優勢“沒有替代方案”，未來更加走向“綜合實力”比拼。

從這個角度出發，印度CDMO因為質控問題，第一時間就會被“出局”，東南亞國家因冷鏈、法規、人力等系統性配套不足，越南、印尼等地難以承接高要求的生物藥/寡核苷酸類訂單，唯有新加坡有配套優勢，也成為藥企巨頭和國內CXO龍頭的多元布局之選。

韓國CDMO有配套基礎，也有產能和成本優勢，綜合能力強不強還有待時間驗證，至少根據我們的過往報道，三星生物的質控有點波動。

日本CDMO深耕歐美市場本土化，成效開始顯現。再生元制藥與CDMO巨頭富士膠片Diosynth達成合作，宣布了一項為期10年、價值超過30億美元的制造供應協議，旨在提供美國生物制劑的生產。

綜合對比之下，中國CXO的贏面“顯而易見”，除了地緣優勢沒有，已經有一批王牌選手“磨礪出來”（詳見下文）。

中國CXO已跑出一批王牌選手，更多企業需要加速升級

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1、這批王牌選手艦隊，由藥明系“領航”。

藥明康德先領跑化藥小分子時代，后又切中多肽賽道，接力的還有寡核苷酸業務，而從單一部門獨立出來發展壯大的藥明生物在抗體和ADC領域也是領軍力量，旗下還有一個藥明合聯，從ADC起家現在盯上的是全球的XDC生意。

凱萊英在小分子CDMO領域吃飽，依然保持高增，大分子多肽業務也算成功上車、開始放量。CGT方面藥明系撤退后，還有金斯瑞在美國擴盤做大。就連被二級市場調侃“踏空生物制藥每個風口”的康龍化成，也已成長為端到端一體化服務的CXO龍頭，并在CGT領域有落子布局。

效率、質量、成本三者兼具的中國CXO一站式服務，天生匹配醫藥創新中占主體地位的散點生技公司的剛需，因此從前端到后端能夠實現高轉化，高落地，MNC對于這種綜合能力也是買單的，與藥明系的合作在生物安全法案之后，反而愈加穩固。

2、向中國CXO第一梯隊看齊，中腰部企業、細分領域的“新星”，也在深嵌入新藥外包服務產業，且并不是靠單一的擴產+成本優勢，而是產業配套筑基，技術、成本、效率、質量組合出拳地“擊中客戶剛需要害”，這些種子選手的戰略導向追求與落地能力，加上殘酷的行業競爭，都讓他們充滿自我驅動、迭代升級的成長動力。

例如，從分子砌塊往CDMO加速發展的皓元醫藥、藥石科技、畢得醫藥都各有海外市場沉淀與技術優勢，商業化路徑雖然也各有短板，但都清晰可落地，有實力持續發展壯大。（詳見：）

再聚焦到中國力量已占一定話語權和定價權的多肽賽道，除了產業化技術實力不輸于甚至優于雙雄自產的藥明康德，諾泰、圣諾、翰宇藥業也都在以各種產業升級打法和時間搶跑，以保障企業增長，應對賽道后續多重挑戰，包括可能到來的價格戰。（詳見：）

在高技術壁壘醫藥賽道有諸多布局的中國CXO，本就不是只靠產能和成本優勢走到今天，而是早已習慣攜手新藥產業，與時間搶跑，在這種搶跑中，已建立行業口碑、信任基石，具有一定全球化影響力，在全球市場競爭中恰恰是綜合實力較強的那一方。

不過，中國CXO仍需努力奔跑，在MNC于未來賽道布局中越來越傾向“鎖鏈閉環”的發展趨勢之下，更多的中國CXO企業需要趕快從同質化競爭的內卷泥潭中掙脫，切入、立足、深耕醫藥前沿領域，積極推進產業持續迭代，同時加速海外市場本土化布局，才能在更廣的范圍內實現中國CXO產業質的攀升與發展。反觀，那些跟不上產業迭代速度的CXO，則容易成為全球醫藥分工合作中那個“低議價、易替代”的節點。

而就全球CXO來說，未來要在全球戰略市場中構建起如下這些體系化能力，也才不會輕易被“淘汰出局”：1、制造節點（提供產能落地，如在歐盟或北美建廠）；2、與MNC共軛控制權（工藝/質量由自己掌握）；3、綁定關系（從流轉角色轉向聯合主控）。

參考來源：

[1] 細胞基因治療前沿

[2] 藥通社

[3] 貝殼社

[4] CPHI制藥在線

[5] 蓋德視界歷史報道

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策劃：May / 審核校對：Jeff

撰寫編輯：May / 封面圖來源：網絡

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